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10.09.2021 | Projektcontrolling | Im Fokus | Onlineartikel

Kosten agiler Projekte mit Burn Down Charts steuern

Autor:
Sylvia Meier
3 Min. Lesedauer

Immer mehr Unternehmen arbeiten mit agilen Projekten. Auch hier muss das Controlling die Kosten steuern. Allerdings kommen traditionelle Methoden ohne detaillierte Projektplanung schnell an ihre Grenzen. Doch es gibt Lösungswege.

Typischer Knackpunkt vieler Projekte sind die Kosten. Welche Mittel sie aufwenden müssen, ist für viele Führungskräfte entscheidend bei der Frage nach der Realisierung. Welche Wege Controller zur Kostenschätzung bei agilen Projekten beschreiten müssen, ohne eine detaillierte Projektplanung vom Projekt-Team zu fordern, stellt Sigrid Gschmack im Beitrag "Kosten agiler Projekte steuern" vor.

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Scrum-Ansatz führt zur finanziellen Bewertung

In einem traditionellen Projekt wird in der Regel ein detaillierter Projektplan erstellt. Bei agilen Projektmanagementansätzen fehlt dieser Plan jedoch. Klassische Methoden können in dieser Situation also kaum punkten. Auch wenn der Controller eine andere Herangehensweise und andere Instrumente nutzen muss, kann er dennoch verlässliche Daten und Schätzungen liefern. "Um die Vorteile des agilen Ansatzes für die Kostenschätzung nutzen zu können, sollte sich das Controlling mit den Methoden des agilen Projekt-Managements vertraut machen", rät Gschmack. Angelehnt an das agile Vorgehensmodell Scrum lassen sich der Expertin zufolge auch komplexe Projekte finanziell bewerten und der Projektfortschritt steuern.

Bei der Scrum-Methode werden die Projektanforderungen absteigend nach ihrem größten Kundennutzen priorisiert: 

Die Liste dieser abzuarbeitenden Anforderungen wird Projekt-Backlog genannt. Aus diesem Projekt-Backlog ergeben sich Anforderungspakete, die das Projekt-Team in festgelegten zeitlichen Intervallen, sogenannten Sprints, bearbeitet. Das Team plant dabei lediglich den bevorstehenden Sprint detailliert. Am Ende jedes Sprints liegt ein Ergebnis vor, das in sich abgeschlossen ist und dem Kunden präsentiert werden kann", erklärt die Unternehmensberaterin.

Verständnis für den Aufwand einzelner Anforderungen entwickeln

Das Projektteam kann den zu erwartenden Arbeitsaufwand anhand der einzelnen Projektanforderungen schätzen. Gschmack erklärt, dass hier eine Projektbewertung mithilfe von Referenzklassen erfolgt. Das Team beurteilt mit Verhältnisgrößen, wie zum Beispiel Ziffern oder T-Shirt-Größen XS bis XXL, den Grad der Komplexität der einzelnen Anforderungen. Als Ergebnis soll ein gemeinsames Verständnis für den Aufwand einzelner Anforderungen entwickelt werden. Bei unterschiedlichen Einschätzungen erfolgt dies mithilfe von Abweichungsdiskussionen. Diese Schätzung dient dem Controlling wiederum als Grundlage. 

Problematisch ist aber, dass sich erst im Laufe des Projekts zeigt, wie sich bestimmte Wege und Kosten entwickeln. Wie kann also verhindert werden, dass insgesamt der Überblick nicht verloren geht und es zu einer Kostenexplosion kommt? Bei agilen Projekten werden hier laut Gschmack häufig sogenannte Burn Down Charts eingesetzt, die den verbleibenden Projektaufwand darstellen. Ein Beispiel:

Drei zentrale Herausforderungen für das Controlling

"Die Vorhersage von Referenzklassen und die Projektberichterstattung mittels Burn Down Charts ermöglichen es dem Controlling, den Ansprüchen des agilen Projektmanagements gerecht zu werden, ohne eine zeitintensive und fehleranfällige Detailkostenschätzung vom Projektteam zu fordern", erklärt Gschmack. 

Damit diese Methode dauerhaft erfolgreich etabliert werden kann, muss das Controlling drei Herausforderungen meistern:

  • Kostenbasis definieren: Es muss zum Beispiel geklärt werden, welche Tätigkeiten zu Beginn eines Projekts zu den Projektkosten zählen (etwa die Beschreibung des Projektziels, die Dokumentation der Anforderungen und die Sortierung des Backlogs). Außerdem müssen die Tätigkeiten der Projektmitglieder während des Projekts definiert werden, die nicht zu den Projektkosten zählen.
  • Aktualisierung der Referenzklassen: Je mehr historische Projekte für das Reference Class Forecasting herangezogen werden, desto genauer können die Referenzklassen definiert werden. Auswirkungen haben zum Beispiel starke Lohnsteigerungen oder neue Team-Strukturen. Das Controlling sollte die Einteilung alle zwei bis drei Jahre überprüfen, damit die Kostenbasis der Referenzprojekte aktuell bleibt.
  • Verknüpfung von Systemen des agilen Projektmanagements mit den Finanzsystemen: Aufgrund der mangelnden Integration der Systeme werden Informationen aus dem agilen Projektmanagements im Controlling bisher kaum verwendet. Controller benötigen eine Lösung, damit sie auf die Daten automatisiert zurückgreifen können.

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