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Über dieses Buch

Ein (IT-)Projekt führen bedeutet, (zweckrational) zu planen und zu steuern und gleichzeitig das Unvorhergesehene zu meistern ohne das Menschliche (Emotionale) aus den Augen zu verlieren. (IT-)Projekte bewirken nämlich nicht nur Veränderungen, sie verlaufen auch selten nach Plan – trotz richtig angewandter Methoden.
In diesem Buch geht es um diesen Spagat. Die Autoren bieten dazu innovative und gleichzeitig praxisorientierte Anregungen an, die sie im Format eines Projektspiels aufbereitet haben. Spiel und spielend steht dabei nicht für einfach. Vielmehr geht es in Spielen wie in Projekten um Rationales und um Emotionales, es geht darum Neues zu erkunden, es geht um Lernen und darum das Gelernte umzusetzen.
Entsprechend leiten die Autoren entlang der Spielzüge durch die Projektphasen. Sie zeigen zum einen auf, wie man ein Projekt von Anfang bis Ende unter Einsatz verschiedener – und gleichzeitig unabhängig von – Methoden erfolgreich führen kann ohne den roten Faden zu verlieren. Zum anderen befassen sie sich damit wie Menschliches und Emotionales und zweckrationale Ergebnisorientierung in Projekten zusammenwirken können. Das Projektspiel befasst sich mit Methoden und enthält viele Praxistipps. Es ist aber weder ein (neues) Methodenbuch noch ein klassischer Ratgeber. Das Projektspiel beinhaltet vielmehr Lösungsansätze und Reflexionselemente zum Weiterentwickeln für den Projektalltag von (erfahrenen) Projektverantwortlichen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung

Zusammenfassung
In diesem Kapitel führen wir zwei wesentliche Grundlagen für unser Projektspiel ein, weshalb wir die Lektüre dieses Kapitels zur Einstimmung sehr empfehlen. Wir beschreiben erstens die sogenannte Crux der Digitalisierung, das heißt, das doppelte Spannungsverhältnis, in dem sich Digitalisierungs- und IT-Projekte bewegen. Zum einen geht es dabei um Innovation versus Beständigkeit, zum anderen um Zweckrationalität versus psycho-soziale und emotionale Rationalitäten. Alle diese Kräfte wirken in Digitalisierungsprojekten eng verwoben und dynamisch zusammen. Wir beschreiben und begründen zweitens unseren Ansatz, sich diesen Themen spielerisch in Form eines Projektspiels zu nähern, das in seinem Ablauf einem universellen Projekt-Lebenszyklus folgt. Die durch diesen Ansatz entstehende spielerische Distanz zu den ansonsten so ernsten Themen in unserem Buch kann nach unserer Erfahrung wirksam dabei helfen, (spielend) die eigenen Handlungsmöglichkeiten für und in Digitalisierungsprojekten zu erweitern.
Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi

Vorbereitung

Frontmatter

Kapitel 2. Spielanleitung

Zusammenfassung
Dieses Kapitel erklärt den Ablauf des Projektspiels und die Spielzüge und gibt einen Überblick über die zwei Hauptkomponenten des Projektspiels, nämlich den Spielplan mit den Spielzügen und die Ressourcenkarten. Beides sind Hilfsmittel, die Sie zur Steuerung und Führung Ihrer Projekte oder als Impulse für die Bewältigung von schwierigen Situationen einsetzen können. Das Projektspiel ist vor allem für Projektverantwortliche gedacht und kann alleine oder im Team auch mit weiteren Projektbeteiligen gespielt werden. Ziel des Spiels ist die Erweiterung der eigenen Kompetenzen und Handlungsmöglichkeiten.
Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi

Kapitel 3. Projektmanagement mit Ratio und Emotion

Zusammenfassung
Eine Grundüberzeugung des Projektspiels ist, dass zu erfolgreichem Projektmanagement Ratio und Emotion gehören. Wir befassen uns in diesem Kapitel mit den beiden Polen Ratio und Emotion und zeigen auf, dass dieses Spannungsverhältnis historische Wurzeln hat, die bis in die europäische Philosophiegeschichte reichen. Anschließend behandeln wir das Thema Metaphern und verdeutlichen, wie sie unbewusst unser Handeln leiten und als Brücke zwischen Ratio und Emotion, zwischen Zweckorientierung und psychosozialen Aspekten dienen können. Zum Abschluss stellen wir unser Hemisphären-Modell vor. Das Hemisphären-Modell dient im Projektspiel als bildhafte Leitvorstellung, wie man in Projekten Emotionen zulassen und nutzen kann, ohne die Sachebene aus den Augen zu verlieren.
Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi

Kapitel 4. Entscheidungen mit Verstand und Intuition

Zusammenfassung
Projekte können ähnlich wie Spielverläufe als eine fortlaufende Kette von aufeinander bezogenen Entscheidungen verstanden werden: Ein Projektschritt nach dem anderen wird in Abhängigkeit von zuvor gemachten Entscheidungen getan. Manche Entscheidungen können auf der Grundlage von Fakten getroffen und unmittelbar als richtig oder falsch beurteilt werden. Die allermeisten Entscheidungen in Projekten sind jedoch situativen Faktoren, subjektiven Einschätzungen, psychosozialen Einflüssen und sozialem Erwartungsdruck unterworfen. Aktuelle neurobiologische Erkenntnisse weisen außerdem darauf hin, dass Menschen sowohl individuell wie kollektiv viel weniger rational und objektiv entscheiden als die meisten Projektmanagement- und andere -methoden glauben machen.
Dieses Kapitel befasst sich mit der scheinbaren Irrationalität von vielen Entscheidungen im Projektalltag und lädt zu einem differenzierteren Verständnis von Entscheidungsprozessen ein. Dazu beschreiben wir zunächst, wie sich faktenbasierte Elemente und der soziale Kontext bei Entscheidungen gegenseitig beeinflussen. Danach werden Wechselwirkungen zwischen bewussten und unbewussten Anteilen bei individuellen Entscheidungen beschrieben. Das Kapitel schließt mit der Darstellung des Mülleimer-Modells für kollektive Entscheidungen und mit Praxistipps. Am Ende des Kapitels finden Sie weiterführende Literaturhinweise, mit denen Sie die angesprochenen Themen selbstständig vertiefen können.
Nach Durcharbeiten des Kapitels verfügen Sie über ein breiteres Verständnis, warum Entscheidungen in Projekten nur teilweise faktenbasiert sind bzw. warum objektive Entscheidungsmethoden generell oft zu kurz greifen. Sie kennen im Weiteren Faktoren, welche sowohl individuelle wie kollektive Entscheidungen beeinflussen, und Sie erwerben Kompetenzen, Entscheidungen zu hinterfragen und auch entscheidungsrelevante Aspekte wie z. B. Stimmung mit einzubeziehen. Sie haben auch ein erstes Gespür, die richtige Gelegenheit abzupassen, um eine für Ihr Projekt wichtige Entscheidung einzufädeln. In diesem Sinne ist ein kompetenter Umgang mit dem Thema Entscheidungen eine zentrale Ressource für alle Projektbeteiligten, die gestaltend mitwirken möchten.
Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi

Das Projektspiel

Frontmatter

Kapitel 5. Themengebiet Vor-Spiel

Zusammenfassung
Ein Projekt beginnt (oft eher unbemerkt) bereits lange vor dem Projekt. Anders ausgedrückt: in dem Moment, wo ein Projekt offiziell gestartet wird, sind schon viele Weichen gestellt worden und viele wichtige Klärungsprozesse und Entscheidungen haben bereits stattgefunden. Im Themengebiet Vor-Spiel behandeln wir im ersten Spielzug zum einen die vielfältigen und sich überlagernden Kommunikationen, die diese frühen Phasen typischerweise prägen. Es geht um die Eigenschaften von Projektideen und um die Mechanismen wie diese in einer Organisation Fuß fassen, mehrheitsfähig werden und den Weg ins Projektportfolio finden. Der Praxistipp befasst sich mit zwei Themen, die in der Projektpraxis viel zu reden geben und ebenso viel Konfliktpotenzial beinhalten. Im ersten Tipp geht es um das Paradoxon der Technologiewahl. Ideal wäre ein Vorgehen, bei dem mit der Definition der Ziele und der Anforderungen begonnen wird und erst dann die Technologiewahl basierend auf den Konzepten erfolgt. In der Praxis geschieht das jedoch meistens in genau umgekehrter Reihenfolge, was für viele Projekte von Anfang an eine große Herausforderung bedeutet. Im zweiten Praxistipp geht es um ein nicht minder kontroverses Thema, nämlich um Wasserfall versus Agilität. Der zweite Spielzug beschreibt unseren strategischen Ansatz, wie Sie das Projektspiel und natürlich auch Ihre realen Projekte am besten angehen können.
Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi

Kapitel 6. Themengebiet Zweck

Zusammenfassung
Im Themengebiet Zweck geht es um die Sinnstiftung, d. h. um das Wozu des Projekts. Deshalb befassen sich alle drei Spielzüge mit W-Fragen: In der Problemdefinition wird die Frage des Warums beantwortet. Die Absichten beschäftigen sich mit dem Wohin und dem Wollen und in den Zielen geht es schließlich um das Was. Diese drei Spielzüge bauen aufeinander auf und führen dazu, dass das Etwas, das mit dem Projekt geändert oder erreicht werden soll, konkrete Formen annimmt. Dies beginnt mit dem Spielzug Problemdefinition. In diesem wird geklärt, was die Akteure als veränderungsbedürftig ansehen und was sie tatsächlich verändern wollen und können. Dabei wird der Unterschied zwischen Problem und Restriktion herausgearbeitet, Probleme werden typisiert und mit dem Können und Wollen der Organisation in ein Verhältnis gesetzt. Auf die Problemdefinition folgt dann der Spielzug Absicht.
Danach wagen wir die weit verbreitete Vorstellung in Bezug auf den Umgang mit Projektzielen zu hinterfragen. Auch wir sind der Ansicht, dass klare und messbare Ziele zur Erreichung einer Absicht zwar wichtig sind, dass eine seriöse Zieldefinition jedoch kaum möglich ist ohne eine gewisse Kenntnis der Anforderungen. Um dieses projekttypische Dilemma aufzulösen, schlagen wir deshalb nach der Klärung der Projektabsichten zuerst einen Ausflug in das Themengebiet Mittel vor. Dort werden die Spielzüge Grobanforderungen und (Projekt-)Governance gespielt, bevor wir in das Themengebiet Zweck zurückkehren, um (besser informiert) den Spielzug Ziele durchzuführen.
Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi

Kapitel 7. Themengebiet Mittel

Zusammenfassung
Im Themengebiet Mittel geht es um (Projekt-)Governance und Anforderungserhebung. Im Zentrum steht die Überzeugung, dass diese beiden Aufgaben Mittel zum Zweck der Zielerreichung sind. Dies regt das Gedankenspiel an, was eine geeignete (Projekt-)Organisation ist und was passende Anforderungen ausmacht. Sie werden dazu an vielen Stellen in diesem Themengebiet Rücksprünge zum vorigen Themengebiet bemerken. Im Abschnitt (Projekt-)Governance geht es nicht nur um die Steuerung des Projekts, sondern auch darum, wie die Organisation nach Projektabschluss mit den Ergebnissen umgehen möchte. Für beides sind geeignete Steuerungsmechanismen, das heißt eine geeeignete Governance vonnöten. Als Spielstrategie orientieren wir uns an der Metapher ready – fire – aim (anlegen – schießen – treffen). Dies bedeutet, dass wir in zwei Schritten an die Anforderungserhebung herangehen: Nach Klärung der Absicht werden Grobanforderungen erhoben, auf deren Basis (messbare) Ziele definiert werden. Erst dann folgt die Erhebung der Detailanforderungen. Die Überlegung dahinter ist, dass Zieldefinition und Anforderungserhebung in der Praxis nicht linear verlaufen.
Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi

Kapitel 8. Themengebiet Führen

Zusammenfassung
In diesem Kapitel geben wir zum einen einen Überblick über die Aufgaben und Ziele von Führen als zentrale Funktion entlang des gesamten Projektspiels. Wir gehen dabei der Frage nach, wie die beiden Pole einer guten Führung, generelle Plan- und Zielorientierung versus situativer Adaption durch das Konzept situativen Handelns verbunden werden können. Außerdem diskutieren wir unter Bezug auf das Hemisphären-Modell, wie Führen – angesichts der Crux der Digitalisierung – dennoch gelingen kann. Zum zweiten beschreibt dieses Kapitel die Ressourcenkarten, in denen wir für typische weiche Faktoren in einem Digitalisierungsprojekt Reflexionshilfen und Handlungsansätze vorstellen, sodass Emotionales in unseren Projekten nicht mehr stört, sondern als hilfreiche Ressourcen genutzt werden kann. Wir beschreiben dafür insgesamt fünf Ressourcenkarten, nämlich Emotionen nutzen, Mit Frustrationen umgehen, Selbsttäuschung vermeiden und die beiden zueinander komplementären Karten Durchhalten und Sich von Zielen lösen. Die Ressourcenkarten sind entlang des ganzen Projektspiels einsetzbar und nicht an einen einzelnen Spielzug gebunden.
Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi

Kapitel 9. Themengebiet Umsetzung

Zusammenfassung
Dieses Kapitel betrachtet den Perspektiv- und Rollenwechsel, der für die Projektleitung normalerweise mit dem Beginn der Implementierungsarbeiten verbunden ist. Denn nun stehen nicht mehr so sehr Planungs- und Konzeptionsaufgaben an, sondern jetzt geht es auf Expertenniveau tief in technische und fachliche Details. Projektleitung nimmt deshalb in der Umsetzung einen anderen Charakter an. Der Projektleiter wird nun eher Moderator gegenüber den vielfältigen Interessengruppen und ein Begleiter des Projektteams. Deshalb gewinnen in der Umsetzung auch Themen wie Politik, Macht und Einfluss an Bedeutung. Diese Themen bilden den zweiten Teil des Kapitels.
Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi

Kapitel 10. Themengebiet Einführung

Zusammenfassung
Im Kapitel Einführung geht es bildlich gesprochen um so etwas wie einen Staffelwechsel, und zwar in mehrerlei Hinsicht. Das Projekt stellt seine (Entwicklungs-)Ergebnisse übergabefertig bereit. Nun müssen diese Ergebnisse von der Stammorganisation und vom IT-Betrieb übernommen werden. Dabei sind viele Fragen zu klären, angefangen von der Synchronisierung der verschiedenen Geschwindigkeiten, mit denen die einzelnen Akteure unterwegs sind, bis hin zur Übergabe des Staffelstabes, sodass er nicht zu Boden fällt. Damit die Übergabe der Projektergebnisse wirklich funktioniert, sind entsprechende Prozesse, Organisationsstrukturen und angemessene Ressourcen erforderlich. Auch spezielle fachliche Qualifikationen werden benötigt: man ist nicht mehr im Entwicklungsmodus, aber auch noch nicht so richtig im Betriebsmodus. Hieraus resultiert bei vielen Einführungen oft ein Niemandsland, das es zu besetzen gilt. Und letztlich sollte die Einführung auch mit einem entsprechenden Erwartungsmanagement einhergehen, denn jetzt zeigt sich zum ersten Mal, ob die ganzen Konzepte, die man bislang verfolgt hat, auch im Alltag tragfähig sind.
Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi

Kapitel 11. Themengebiet Nach-Spiel

Zusammenfassung
In diesem Kapitel geht es darum, dass das Projekt zwar mit der Einführung formal erst einmal beendet ist, dass es aber in der Organisation typischerweise noch ein Nach-Spiel gibt, das verschiedene Verläufe annehmen kann: Nach der Einführung der (noch neuen) Digitalisierungslösung sammelt die Organisation nämlich Erfahrungen mit dem Routinebetrieb und die Projektergebnisse werden hoffentlich von den Anwendern auch so genutzt, wie beabsichtigt. Hoffentlich stellt sich auch der erwartete Nutzen ein und hoffentlich erfüllen sich auch die anderen Absichten, die während des Projekts damit verbunden waren. Jetzt zeigt sich auch, ob oder inwieweit es gelungen ist, die Spannungsfelder aus der Crux der Digitalisierung angemessen auszugleichen und ob die beiden Hälften des Hemisphärenmodells dabei in gleicher Weise zum Zuge gekommen sind. Es geht letztlich darum, dass die Organisation in einen Lernprozess kommt, bei dem die neuen Möglichkeiten durch das Projekt allmählich zum neuen Alltag werden – oder eben auch nicht. Im positiven Fall entsteht dann die bereits zitierte Situation Nach dem Projekt ist vor dem Projekt, denn jede Lösung erzeugt erfahrungsgemäß Erweiterungswünsche. Im negativen Fall kann es sein, dass die Lösung einfach in der Versenkung verschwindet und die Organisation ohne sie weiter arbeitet. Es kann auch sein, dass die Lösung so viel an Irritation erzeugt hat, dass unmittelbar ein neues Projekt zur Behebung der Krise angestoßen wird.
Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi

Kapitel 12. Anhang: Schnellübersicht zum Projektspiel

Zusammenfassung
Der Anhang bietet Ihnen einen schnellen Zugang und eine strukturierte Orientierungshilfe zu den zentralen Leitideen und Inhalten des Projektspiels. Orientiert am Spielverlauf werden Ihnen für jedes Themengebiet tabellarische Übersichten angeboten, die nach einer knappen Einführung ins jeweilige Themengebiet zu jedem Spielzug das Motto sowie ausgesuchte Denkanstöße und Handlungsanstöße enthalten. Besonders nützlich ist der Anhang, wenn Sie sich schon etwas anhand der ausführlichen Darstellung im Buch mit dem Aufbau des Projektspiels und mit der zugrunde liegenden Grundphilosophie vertraut gemacht haben.
Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi
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