Projektkompass eLogistik

Die angestrebte E-Orientierung einer Firma basiert auf deren Geschäftsmodell.

Wachstum-und Profitabilitätsstrategien lassen sich schlecht verschmelzen. Nur wenig Firmen beherrschen die seltene Kunst des nachhaltigen und profitablen Wachstums. Vor allem in Zeiten von stark fluktuierenden Währungsunterschieden werden klare währungsneutrale Analysen gefordert. Für „Start-ups“ ist ein nachhaltig profitables Wachstum noch Zukunftsmusik.

Es fehlen vor allem die Mitarbeiterinnen mit dem entsprechenden Realisierungswissen. Nicht nur EDV-Kenntnisse alleine, sondern vor allem Erfahrung im Umgang mit Veränderungen interner Abläufe sind gefragt. Die im B2B involvierten Mitarbeiterinnen sitzen wortwörtlich auf einer Lernkurve, die sie unentbehrlich für die eigene Firma und interessant für „Head-Hunter“ macht. „People-Retention“ oder das „Halten“ solcher exzellenter und hoch motivierter Mitarbeiter setzt die Personalabteilung unter hohen Druck. Harmonische Lösungen diesbezüglich finden mit Techniken statt, welche zurzeit noch recht unerforscht sind. Die Unfähigkeit in diesem Feld die eigenen Leute zu behalten, misst sich rasch an der Qualität aktualisierter Webseiten sowie an einer wenig systematischen Erhebung und Pflege individueller Kundendaten³¹.

Ein gesunder Menschenverstand sagt, dass das Kundenverhalten die Bestelldynamik der Firma bestimmt. Paradox ist, dass diese Dynamik aber oft vom Verkaufsverhalten geprägt wird³⁷.

Die Entwicklungen in der Konjunktur der Neunzigerjahre hat in vielen Betrieben oft zu einer voreiligen Aufstockung der offenen Debitorenbestände geführt. Dies hatte den Zweck, Umsatz und Wachstum abzusichern. Viele Firmen wurden durch diese zwangsläufigen und unbeliebten Investitionen in das Umlaufvermögen sowie durch die Erweiterung der Kundenplattform, zu Zahlungsunfähigkeit oder sogar in den Konkurs getrieben. Dies lag daran, dass nun auch Debitoren aufgenommen wurden, die man in Normalzeiten wegen Brancheninkompatibilität, Strategieoder gar Kreditwürdigkeitsüberlegungen wohl kaum in der Kundenkartei registriert hätte.

Treue wird nicht nur allein mit Technologie erzeugt, sondern auch mit der konsistenten Erfüllung von spezifischen Kundenbedürfnissen. Die Toleranzgrenze des Kunden für Inkonsistenz und Mittelmäßigkeit⁶² ist schnell überschritten. E-Kunden suchen im Netz vor allem Anwenderfreundlichkeit. E-Kunden sind preisrationell, doch nicht preisobsessiv. Sie neigen meist stark zur Loyalität. „Preisschmetterlinge“ reagieren im Gegensatz dazu auf Promotionen, Rabatte und Werbung. Loyalisten reagieren auf Referenzen. Ein segmentloser Ansatz bei der Kundenakquisition untermauert ihre Profitabilität.

Gutes Marketing ist nicht zuletzt das Ergebnis exakter Marktbeobachtungen und-aktionen sowie deren Rückkopplungen. Bei Produktbetrachtungen reicht es allein nicht aus, den Zusammenhang von Qualität und Zuverlässigkeit zu beleuchten, um Kundenzufriedenheit und-treue zu erreichen. Das Unternehmen muss aus Kundensicht als zuverlässiger Lieferant erlebt werden. Vermehrt wird beobachtet, dass sich Lebenszyklen von Produkten oder Dienstleistungen den Zyklen des Wettbewerbs angleichen. Die These, wonach die Qualität des Angebots allein nicht mehr ausreichend ist, um erfolgreich am Markt zu sein, verstärkt sich zunehmend.

„… Knowledge management is expensive, but so is stupidity “¹⁰⁴ Daten sind Resultate punktueller, vereinzelt beobachteter Tendenzen im Innovationsdruck, in Produkt-Produktions-, Kunden-, Markt-, Wettbewerbs-und Umweltveränderungen sowie in Strategieausrichtung und Beschaffungsmarketing. Solches datenbasiertes, auf wirtschaftlichen Nutzen ausgerichtetes Know-how zählt zur Stärke jener Leute, die im Außendienst oder Support täglich mit den Kunden Kontakt haben. Der Außendienst betreut die Kunden und registriert ihre Bedürfnisse. Mittels einer Syntax kann dies als Information zum Aufbau und zur Modifikation von Daten-und Prozessmodellen genutzt werden. Es werden somit Daten miteinander verknüpft, um eine konkrete Aussage zu erhalten. Eine Kombination der Informationen und ihrer Auswertung auf mögliche Konsequenzen führt im Betrieb, bei einheitlichem Verfahren, zu einer neuen Funktion des Wissensmanagements.

Dadurch, dass Customer Relationship Management (im Folgenden CRM) — wie TQM — holistisch zu sehen ist, sollte es deutlich strategisch im Betrieb positioniert werden. Die Komplexität vom CRM forciert jedoch eine systematische Vorgehensweise, bei der in verwaltbaren Schritten gearbeitet wird („don’t try to boil the ocean!“). Ein mangelhaftes CRM ist schlechter als gar keines. Daher ist die metrische und verwaltbare Integration von Systemen und Daten durchaus in Verbindung mit dem Firmenleitbild zu bringen.

Allgemeine Marketingdefinitionen betonen explizit das Element der Beziehung, als Basis einer Marketingstrategie. CRM vereint „After-Marketing, Value-Marketing, Database Marketing, Integrated Marketing“ und konsolidiert zusätzlich einen Teil der weitgefächerten Marketingforschung. CRM ist aufgebaut mit Betonung auf den verschiedenen Phasen des Beziehungsmanagements, früher mit der streng produktorientierten Fokussierung auf den Absatzkanal und später auf kundenorientierte Beziehung konzentriert. Ziel sollte es sein, die Absatzkanäle der entsprechenden Kundschaft zuzuordnen. Das bedeutete aus Kundensicht, mehrere Kanäle miteinander zu verschmelzen. In der Folge hieß es, den Kanal mit dem höchsten Leistungsgrad in den Vordergrund zu positionieren und gleichwohl die Kundenbeziehungen in allen anderen Absatzkanäle zu pflegen, damit die „Verkaufsleads“ rechtzeitig wahrgenommen werden. Die dadurch erzeugte Loyalität resultierte in Wiederholungskäufen und Wettbewerbsvorteilen.

Als Banken in den USA erstmals mit Bankautomaten experimentierten und diesbezüglich die Kundenzufriedenheit messen wollten, stellte sich für sie Überraschendes heraus¹³⁴: Es war allein die Bedienungsfreundlichkeit der elektronischen Oberfläche, welche als wichtig erachtet wurde und nicht wie zinsengünstig, imagebewusst, kundennah, fortschrittlich etc. die Bank ihre Konditionen anbot.¹³⁵ Kundenzufriedenheit wird weiterhin als eine Funktion von Verfügbarkeit, Liefereffizienz und Preispolitik gesehen. Durch mangelnde Integration der vorhandenen IT-Infrastruktur im Betrieb, auch „legacy-systems“ genannt, ist der Perfektionsgrad im „manuellen“ Bestellwesen schwer messbar. Die Kundenzufriedenheit war vor der Umstellung auf Internet vermutlich unzureichend definiert sowie aufgrund ihres interdisziplinären Charakters schlecht greifbar. Demzufolge war damals auch alles „offensichtlich“ in Ordnung.

Drei Trends sind mittels eines Management Information Systems zu vereinen:

Hightech-Firmen mutieren strukturell vermehrt vom Hersteller zu Wissens-bzw. Kompetenzzentren. Die Abflachung der Hierarchien, man denke an Matrixorganisationen, fordert prozessorientierte Strukturen. Öfters wird das Resultat einer suboptimalen Angleichung der Organisation an die elektronisch unterstützte Automatisierung erst dann sichtbar, wenn die B2B-Lösung auch noch das Bestellwesen übernehmen soll. Eine zusätzlich die Verkaufsteuerung („sales-force-automation“) unterstützende Wissensverwaltung sowie Kundenbindungsprogramme (CRM), lassen die oben genannten Trends fast utopisch und unerreichbar erscheinen. Jegliche organisatorische Veränderung birgt gleichzeitig Chancen und Risken.

Vorhandene Organisationen und Prozesse als Verbindungselemente zwischen einzelnen Systemkomponenten (Technik) und der Verwaltungsstruktur (Funktionen und Strategien) zeigen sich vermehrt als unzureichend — man denke an Systemlebenszyklen. Das Ziel von elektronisch unterstützten Prozessen darf nicht die Automatisierung der Vergangenheit sein.

Zwei grundsätzliche Fehlentscheidungen verursachen häufig Misserfolge, wenn es um den Einstieg in den Online-Handel geht:

Informationsaustausch und Transaktionen werden verschlüsselt übermittelt. Es ist bei Stammlieferanten zweckmäßig, ein „virtual private network“ (im Folgenden VPN) einzurichten. Bestellen und Verkaufen im Internet — Haupterfolgsfaktoren des Internets, unabhängig von Ladenöffnungszeiten und Örtlichkeiten. Für Einkaufsgemeinschaften ist das Thema B2B in seinen beiden Ausprägungen B2B (Business to Business) und B2C (Business to Consumer) von großer Wichtigkeit. Das gesamte Beschaffungswesen, der Bestellverkehr zwischen Mitgliedern, einer Zentrale und den Lieferanten kann mit integrierten B2B-Systemen revolutioniert werden. Je enger solche Systeme in die vorhandenen Systeme integriert sind, um so größer ist die Einsparung durch Rationalisierung. Wenn korrekte Informationen direkt dorthin gebracht werden, wo sie ohne weitere Zwischenschritte verarbeitbar sind, ist das für alle Marktteilnehmer die optimale Lösung.

Ein Projekt ist nur dann von Erfolg gekrönt, wenn das zu entwickelnde System in technischer Hinsicht erstklassig ist und Ko-stenvorteile bringt. Um kosteneffizient und praktikabel zu sein, muss das Projekt Vorteile bringen, die seine Kosten übertreffen und darf zudem keine Zusatzkosten mit sich bringen, die verfügbare Ressourcen übersteigen. Vorteile bringt ein Projekt dadurch, dass es entweder ein bestimmtes Geschäftsproblem löst oder eine besondere Marktchance eröffnet.

Aktuellen Medienberichten zufolge befinden sich heute vermehrt hoch dotierte bzw. hoch kapitalisierte dot.com-Firmen in einem außergewöhnlich schwierigen finanziellen Engpass. In den USA wird davon ausgegangen, dass bis 2003 90 % aller heute existierenden dot.com Firmen ihren „Break-even-Point“ nicht erreichen werden, wenn sie vorher nicht schon Konkurs angemeldet haben¹⁹⁴. Diese missliche Wirtschaftslage führt zu einer steigenden Frustration beim breiten Publikum. Der Interneteinstieg als „Startup“ erzeugt Angst bei der Betrachtung von „Cash Burn“-Raten von 1 bis 2 Mio. monatlich. Der Ausweg für B2C-Firmen, welche sich nur auf die Konsumenten konzentrierten, ist der rechtzeitige „Switch“ zum B2B¹⁹⁵. Zur Erklärung des Konzeptes „Cash Burn Rate“: Beim IPO erzielte die Miracle.com einen Totalbetrag von ca. 31 Mio. Im ersten Halbjahr 2000 betrug der Betriebsverlust — Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisation, oder EBITDA — ca. 10 Mio. oder knapp 75.000 täglich.¹⁹⁶