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Über dieses Buch

Dieses beliebte Buch beschäftigt sich mit der psychosozialen Dimension der Projektarbeit. Es richtet sich primär an Projektleiter aus dem ORG/DV-Bereich, bietet allerdings auch Projektleitern aus dem Forschungs- und Entwicklungs- und dem Anlagebereich und generell Führungskräften wertvolle Hinweise. Projektleiter-Praxis behandelt schwerpunktmäßig die psychosozialen Aspekte der Projektarbeit, wie Planung und Gestaltung des Projektbeginns, methodische Hinweise zur Teamarbeit, Regeln der Gesprächsführung, Umgang mit Macht und Hierarchie in Projekten, Umgang mit Widerstand im Rahmen der Projektarbeit, Partizipation, Gestaltung des Projektendes, Rolle und Anforderungsprofil des Projektleiters. Das Buch ist für Praktiker geschrieben, die Hilfestellung für ihre Projektarbeit benötigen. Es ist eine wertvolle Ergänzung zur bestehenden, überwiegend mit administrativen Fragen befaßten Literatur zum Thema Projektmanagement. Die Kapitel des Buches sind gleichartig aufgebaut: Kurze Einführung in das Thema, Darstellung der Praxisprobleme, Darstellung des Themas mit praktischen Hinweisen - Regeln, Methoden in Form von Übersichten und Checklisten.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Orientierungshilfe für den Leser

Zusammenfassung
Dieses Einleitungskapitel bietet Ihnen einen überblick über das Buch. Wir informieren Sie über die Ziele und den Aufbau des Buches sowie über den Inhalt der einzelnen Kapitel. Sie finden hier eine notwendige Abgrenzung zum Thema Projektmanagement im engeren Sinne, um falsche Erwartungen zu vermeiden. Die Ziele müssen klar definiert sein. Dies spielt auch in Projekten eine große Rolle. Außerdem mochten wir Sie mit einigen grundsätzlichen Bemerkungen zum Thema Veränderungen in Unternehmen bekannt machen, damit Sie die Position der Autoren kennenlernen.
Jürgen Hansel, Gero Lomnitz

2. Ganzheitlich-situative Projektarbeit — Was ist das und was folgt daraus für die Projektarbeit?

Zusammenfassung
Bereits im 1. Kapitel konnten Sie unsere Kernaussage lesen:
„Zu einem erfolgreichen Projektmanagement gehört eine ganzheitlich-situative Projektbetrachtung.“
Wir haben in diesem Zusammenhang von der Notwendigkeit gesprochen, daß neben den fachlichen und strukturellen Voraussetzungen sowie dem administrativen Teil des Projektmanagements auch die psycho-sozialen Prozesse ihre Berücksichtigung finden.
Jürgen Hansel, Gero Lomnitz

3. Ein Projekt beginnt

Zusammenfassung
„Sage mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet.“ Schon oft konnten wir diese These in der Praxis bestätigt finden. Die Bedeutung des ersten Eindruckes kennen wir ja auch aus anderen Lebensbereichen. So kann zum Beispiel der erste Eindruck, den wir von einem Menschen haben, unsere Beziehung zu ihm entscheidend prägen, denn wir bilden uns ein Urteil über ihn.
Jürgen Hansel, Gero Lomnitz

4. Erfolgreich arbeiten im Projektteam

Zusammenfassung
Ein wesentlicher Bestandteil der Projektarbeit ist die Kooperation in Arbeitsgruppen: Menschen aus unterschiedlichen Bereichen und Hierarchieebenen müssen interdisziplinär zusammenarbeiten, um die Ziele des Projektes zu erreichen. Das ist bekanntlich nicht immer so einfach: Unterschiedliche Ansichten über die gestellten Projektziele und die einzelnen Aufgaben, Meinungsverschiedenheiten uber Vorgehensweisen und Prioritäten, Bereichsegoismen und persönliche Spannungen erschweren die Zusammenarbeit. Sachlich notwendige Teamsitzungen werden als lästiges Übel und Zeitverschwendung empfunden, die einen von der dringend zu erledigenden Alltagsarbeit abhalten. Und der Projektleiter hat die Aufgabe, die unterschiedlichen sachlichen und personlichen Bedürfnisse unter einen Hut zu bringen, wobei er in den meisten Fällen keine Personalverantwortung für die Mitglieder der Projektgruppe hat. Es gehört zu seinen Führungsaufgaben, die Projektgruppe so zu leiten, daß
  • die Gruppe produktiv arbeitet und die Ziele im vorgegebenen Zeitraum erreicht,
  • die Mitarbeiter der Projektgruppe motiviert sind, mitzuarbeiten.
Jürgen Hansel, Gero Lomnitz

5. Partnerschaftliche Gesprächsfuhrung — ein Schlüssel zur erfolgreichen Projektarbeit

Zusammenfassung
Bei der Analyse von Problemen in Projekten stoßen wir häufig auf die Ursache ‘Kommunikationsschwierigkeiten’. Typisch sind folgende Aussagen: „Das habe ich ganz anders verstanden“, „die DV-Spezialisten drücken sich unverständlich aus“, „über die unangenehmen, aber sehr wichtigen Themen reden wir nicht miteinander“. Es ist allgemein bekannt und akzeptiert:
„Kommunikation ist der Flaschenhals der Projektarbeit.“
Jürgen Hansel, Gero Lomnitz

6. Der Einfluß von Hierarchie und Autorität in Projekten

Zusammenfassung
Für die Projektleiter aus den unterschiedlichsten Unternehmen hat wohl kein anderes Thema eine solche Bedeutung wie der Einfluß von Macht und Hierarchie auf die Projektarbeit. Sowohl in den von uns bisher durchgeführten Projektleiter-Trainings als auch in Beratungen tauchen regelmäßig die gleichen Situationen auf:
  • Die Kompetenzen des Projektleiters sind unklar oder gar nicht definiert. Er trägt zwar die Verantwortung für das Projekt, seine Kompetenzen sind jedoch nicht geregelt. In einigen Unternehmen haben wir folgende Paradoxie gefunden: Der Projektleiter hat die Verantwortung für das Projekt — doch entscheiden kann er nichts. Dies ist verständlicherweise mit erheblichen Frustrationen verbunden und führt zu unproduktiven Absicherungstendenzen. So wird aus dem Projektleiter der „Projektleider“.
  • Projektleiter und die Mitglieder des Projektteams klagen über Verhaltensweisen der ‘Hierarchen’, die z.B. durch Monologe, die wenig zur Sache beitragen, die Arbeit des Projektteams blockieren, oder festvereinbarte Termine kurzfristig absagen.
  • Der Projektleiter muß aus ‘politischen Grunden’ Rücksichten bei seinen Vorgehensweisen und Entscheidungen nehmen, die zu Zeitverlusten und unwirtschaftlichen Effekten führen: „Ich kann mir die notwendigen Informationen nicht unmittelbar bei den Mitarbeitern holen, weil der Abteilungsleiter das nicht zuläßt. Und der hat eine starke Position hier im Hause“.
Jürgen Hansel, Gero Lomnitz

7. Was tun bei Widerständen gegen Veränderungen?

Zusammenfassung
Akzeptanz, Benutzerakzeptanz, partizipative Systementwicklung — das sind Schlüsselbegriffe für den Projektleiter. Sie spielen bei der Realisierung von Projekten eine zentrale Rolle. Wir wollen uns nun ausführlicher mit diesem Thema beschäftigen und den Widerstand gegen Veränderungen unter die Lupe nehmen. Dabei stehen zwei Fragen im Mittelpunkt:
  • Wie können Sie Widerstände gegen Veränderungen rechtzeitig erkennen und besser verstehen?
  • Was können Sie tun, um Widerstände abzubauen bzw. zu vermeiden?
Jürgen Hansel, Gero Lomnitz

8. Partizipation in Veränderungsprozessen

Zusammenfassung
Partizipation — ein Schlagwort, über das bereits viel geschrieben wurde. Wir möchten in diesem Kapitel dennoch kurz darauf eingehen, weil unserer Meinung nach Partizipation, Kommunikation und Kooperation eng miteinander verknüpft sind.
Jürgen Hansel, Gero Lomnitz

9. Der Projektabschluß

Zusammenfassung
In Kapitel 3. dieses Buches haben wir auf die besondere Bedeutung des Projektbeginns hingewiesen. Den Gegenpol dazu bildet der Projektabschluß. Auch er hat eine ganz spezielle Bedeutung, nicht nur für das betroffene Projekt, sondern auch für zukünftige Projekte bzw. für die Folgearbeiten wie Wartung und Änderungen. Der letzte Eindruck ist ja häufig maßgebend für die Erinnerung, für das “Image” des Projektes. So kann ein negativer Eindruck, den ein Projekt hinterläßt, noch Jahre anhalten und plötzlich — für die Betroffenen überraschend -den Beginn eines neuen Projektes sehr beeinträchtigen. Es ist daher in jedem Fall wichtig, zu prüfen, ob die Ziele erreicht wurden, und welchen Eindruck das Projekt hinterlassen hat.
Jürgen Hansel, Gero Lomnitz

10. Gedanken zur Rolle und zum Anforderungsprofil für Projektleiter

Zusammenfassung
Zum Abschluß des Buches wollen wir uns noch mit der Rolle und dem daraus resultierenden Anforderungsprofil des Projektleiters beschäftigen. Wir machen das im Sinne eines Resumees und gehen dabei von folgender Fragestellung aus:
Was sollte ein Projektleiter unter dem Gesichtspunkt einer ganzheitlich-orientierten Projektarbeit können, um erfolgreich zu arbeiten?
Jürgen Hansel, Gero Lomnitz

Backmatter

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