Projektleiter-Praxis

Seit der ersten Auflage im Jahre 1987 hat sich im Projektmanagement viel getan. Das Wissen über Projektmanagement, Voraussetzungen, Methoden, Spielregeln und Instrumente ist viel stärker verbreitet als Ende der 80er Jahre. In zahlreichen Universitäten und Hochschulen steht Projektmanagement auf dem Lehrplan. In den Buchhandlungen und im Internet findet man reihenweise Literatur zu diesem Thema. Auch die zahlreichen Stellenanzeigen „Projektleiterin gesucht“ in den Samstagsausgaben sind Ausdruck dieser Entwicklung.

In diesem Kapitel erläutern wir grundsätzliche Aspekte des Projektmanagements und stellen die damit verbunden Konsequenzen für die Unternehmen und den Projektleiter dar. Eine gemeinsame Plattform — was Projektmanagement bedeutet und was alles dazu gehört — hilft allen Beteiligten, sich richtig zu verhalten. Fehlentwicklungen im Projektmanagement treten auch deshalb auf, weil das Verständnis im Unternehmen nicht vorhanden ist oder zu divergierende Ansätze bestehen.

Eine klare Projektvereinbarung, in der die quantitativen und qualitativen Sachziele des Projektes, der Zeitrahmen, das Budget, die Rollen im gesamten Projekt (Projektaufbauorganisation) und die wesentlichen Rahmenbedingungen des Projektes erarbeitet und vereinbart worden sind, bildet die Grundlage für den erfolgreichen Projektverlauf schlechthin.

Arbeitsteilung hat die Menschen auseinander geführt, Projektmanagement muß sie wieder zusammenführen. Ein wesentlicher Bestandteil der Projektarbeit ist die Kooperation in Arbeitsgruppen: Menschen aus unterschiedlichen Bereichen und Hierarchieebenen müssen interdisziplinär zusammenarbeiten, um die Ziele des Projektes zu erreichen. Das ist bekanntlich nicht immer einfach.

Bei der Analyse von Problemen in Projekten stoßen wir häufig auf die Ursache „Kommunikationsschwierigkeiten“. Typisch sind folgende Aussagen: „Das habe ich ganz anders verstanden“, „die DV-Spezialisten drücken sich unverständlich aus“, „über die unangenehmen, aber sehr wichtigen Themen reden wir nicht miteinander“. Es ist allgemein bekannt und akzeptiert:

Kommunikation ist der Flaschenhals der Projektarbeit.

Der Umgang mit Macht, Hierarchie und Autorität spielt im Rahmen der Projektarbeit eine zentrale Rolle:

Macht fördert — Macht (ver-)hindert.

Die mit der Projektarbeit verbundenen Unsicherheiten, Innovationen und Veränderungen bringen ein spezielles Phänomen mit sich, das Projektverantwortliche viel Kopfzerbrechen und Energie kostet: den Widerstand. Hier sind nicht teaminterne oder führungsbezogene Konflikte gemeint, sondern eine Haltung, die bei einzelnen Personen, bei Teams bzw. Gruppen oder auch in ganzen Bereichen oder im gesamten Unternehmen auftaucht. Widerstand ist die Kehrseite von Akzeptanz und spielt für den Projekterfolg eine zentrale Rolle. Auch wenn es den Anschein hat, daß auftretender Widerstand den Fortschritt der Projektarbeit behindert und in Frage stellt, ist es nicht sinnvoll, ihn mit taktischen Mitteln oder Ignoranz zu umgehen. Der Weg, Widerstand zu brechen, ist zwar oft der momentan schnellste, hat aber auf lange Sicht gesehen häufig einen nicht vorhersehbaren Ausgang.

Das Projekt ist beendet, die Sachziele sind erreicht, das Budget und der Zeitrahmen sind um wenige Punkte überschritten. Der Auftraggeber, die anderen Beteiligten und die Betroffenen der Projektergebnisse sind zufrieden, die leichten Zeitverzögerungen und Kostenüberschreitungen fallen nicht ins Gewicht. Die Projektmitarbeiter und der Projektleiter wissen, mit welchen Schwierigkeiten und Anstrengungen diese Projektarbeit verbunden war. Zu Beginn des Projektes bestanden klare Ziele, und die Priorität war eindeutig definiert. Im Laufe des Projektes wurden dann von verschiedenen Seiten die Ziele immer wieder in Frage gestellt und erweitert; aus moving targets drohte eine never ending story zu werden. Das Team hatte in der Konzeptionsphase des Projektes mit fehlenden Informationen, sachlichen und weniger sachlichen Einwänden und Zeitmangel von beteiligten Linienstellen zu kämpfen. Zwischenzeitlich schien auch der Auftraggeber Zweifel am Projekterfolg zu haben. Der Projektleiter mußte dafür sorgen, daß einige Projektmitarbeiter ihren Aufgaben im Rahmen der Projektarbeit nachkommen konnten. Dabei wurde er von seinem Vorstand sehr stark unterstützt. Nicht zuletzt gab es Schwierigkeiten mit einem Beratungsunternehmen, das vereinbarte Leistungen nicht in der erforderlichen Qualität lieferte, was u.a. durch eine unklare Vereinbarung zwischen dem Beratungsunternehmen und Stellen des Unternehmens verursacht wurde. Der Projektleiter war in diese Vertragsverhandlungen nicht eingebunden, weil es üblich ist, Verhandlungen mit Beraterfirmen auf anderen Ebenen des Unternehmens zu führen. Letztlich wurde das Projekt durch einen enormen Einsatz, durch Überstunden und durch die Einbeziehung weiterer Mitarbeiter erfolgreich abgeschlossen. Im Projektteam besteht zu diesem Projekt eine klare Meinung: Die Aufgabe war interessant, die Herausforderung groß, man ist auch stolz auf das Erreichte, aber so bitte kein zweites Mal.

Zum Abschluß des Buches wollen wir uns mit der Rolle des Projektleiters und den daraus resultierenden Anforderungen an den Projektleiter beschäftigen. Wir machen das in der Art eines Resümees und gehen dabei von folgenden Fragestellungen aus: