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Über dieses Buch

Das Lehrbuch bietet eine praxisnahe Einführung in die Planung und Steuerung von Projekten. Die benötigten Prozesse, Methoden und Tools werden anschaulich als Bausteine eines durchgängigen, an bewährten Standards orientierten Konzepts dargestellt, bei dem Probleme zielgerichtet gelöst, Arbeitsprozesse strukturiert geplant und Projektteams termintreu geführt werden.Die Anwendung der PM-Methoden wird anschaulich erklärt und an vielen Beispielen demonstriert. Fallbeispiele realer Projekte aus den Bereichen Automation, Software, Elektronik, IT, Mechatronik und Bauwesen vertiefen und festigen das Wissen auf einem Niveau, das für die Leitung von Projekten erwartet wird.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Projekte

Zusammenfassung
Dieses erste Kapitel führt Sie auf einen „Rundflug“ über die Projekt‐„Landschaft“. Auch wenn es manchmal anders aussieht: nicht jedes Vorhaben ist ein Projekt! Zunächst werden anhand von Beispielen die charakteristischen Merkmale erläutert, die Projekte kennzeichnen und von Nicht‐Projekten unterscheiden.
Danach lernen Sie die systemische Sicht auf Projekte kennen, die Ihnen hilft, sowohl den Projektgegenstand als auch das Gesamt‐Projekt als ein System zu sehen. Sie werden dadurch in die Lage versetzt, Projektaufgaben aus System‐Perspektive zu analysieren und das Projekt systematisch zu planen und zu steuern.
Anschließend wird gezeigt, dass jedes Projekt ein spezieller Problemlösungsprozess ist. Methoden zur Lösung von Problemen bilden daher elementare Werkzeuge in Projekten. Das Kapitel endet mit der Definition des Begriffs Projektmanagement und Sie werden mit dem Projektmanagement‐Lebenszyklus sowie dessen Unterteilung in verschiedene Prozesse und Phasen vertraut gemacht.
Walter Jakoby

2. Projekte als Problemlösungsprozesse

Zusammenfassung
In diesem Kapitel lernen Sie den spoc‐Problemlösungsprozess kennen, der aus Problemanalyse (study), Lösungsentwurf (plan), Realisierung (operate) und Validierung (check) besteht. Zunächst werden Methoden vorgestellt, die das vollständige Erkennen und Strukturieren von Problemen ermöglichen. Anschließend lernen Sie, wie man von abstrakten, „wolkigen“ Zielvorstellungen in mehreren aufeinander aufbauenden Schritten zu einem konkreten, strukturierten Zielsystem gelangt. Sie werden sehen, wie man Ziele geeignet formuliert und wie man zwischen Gütekriterien und Randbedingungen unterscheidet.
Danach werden Sie mit dem systematischen Suchen nach Ideen für eine Problemlösung vertraut gemacht. Nach der Beschreibung kreativitätsfördernder und ‐hemmender Faktoren erlernen Sie die wichtigsten Methoden für eine gezielte Ideenproduktion.
Aus mehreren möglichen Lösungen muss schließlich die am besten passende ausgewählt werden. Hierfür braucht man Entscheidungsverfahren. Sie werden die Besonderheiten intuitiver, qualitativer und analytischer Ansätze zur Entscheidungsfindung kennen lernen. Die weit verbreitete Nutzwertanalyse wird detailliert erläutert, so dass Sie diese im praktischen Einsatz beherrschen.
Walter Jakoby

3. Projektgründung

Zusammenfassung
Wie das Fundament für ein Gebäude, so soll die Projektgründung für ein Projekt eine tragfähige Basis bilden. In diesem Kapitel werden die wichtigen Arbeiten zur Projektgründung beschrieben (Abb. 3.1).
Bei der Initiierung eines Projekts wird dessen Rahmen festgelegt. Hierzu gehört die Erfassung der Anforderungen, die Klärung der Projektziele und die Erstellung einer Projektdefinition. Im Falle externer Auftraggeber ist ein vollständiger, fachlich, kaufmännisch und juristisch belastbarer Auftrag zu entwickeln. Das Lastenheft als Anforderungsdokument und das Pflichtenheft, das zur Beschreibung von Inhalt und Umfang des Projekts dient, werden vorgestellt. Anschließend wird auf die Kalkulation eingegangen. Insbesondere wird das Aufwands‐Auftrags‐Dilemma bei der Erstellung von Angeboten erläutert und es werden mögliche Lösungen des Problems beschrieben.
Nach der Bearbeitung des Kapitels sind Sie in der Lage,
  • die wichtigsten Rahmendaten eines Projekts in Form einer Projektdefinition zusammenzufassen,
  • das Zieldreieck von Projekten zu beschreiben und Beispiele für seine Zusammensetzung zu beschreiben,
  • die Bedeutung und Zusammensetzung eines Projektauftrags als verbindliche Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zu erläutern,
  • die Aufgaben und mögliche Gliederungen von Lastenheften und Pflichtenheften zu benennen,
  • das Aufwands‐Auftrags‐Dilemma bei der Aufwandsabschätzung und Kalkulation von Projekten zu erkennen und zu lösen.
Walter Jakoby

4. Projektorganisation

Zusammenfassung
Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie der Aufbau und der Ablauf von Projekten mit Hilfe von einigen Grundregeln organisiert werden kann. Zunächst werden die verschiedenen Aufbauorganisationsformen vorgestellt, sie lernen deren Vor‐ und Nachteile kennen und sie können so anhand weniger Kriterien beurteilen, welche Form in einem konkreten Projekt am besten geeignet ist.
Der zeitliche Ablauf von Projekten wird in Teilprojekte, Arbeitspakete, Projektphasen und Meilensteine gegliedert. Sie lernen den sequentiellen Ablauf mit strikter Phasenabgrenzung als Standard‐Ablaufmodell und das Wasserfallmodell als seine bekannteste Realisierungsform kennen. Sie werden sehen, wie ein Ablauf mit Hilfe des Spiralmodells iterativ organisiert werden kann und wie sich die Projektlaufzeit durch Parallelisierung verkürzen lässt.
Zur Regelung der Informationsflüsse in einem Projekt werden zunächst die Zusammenhänge zwischen Information, Kommunikation und Dokumentation aufgefrischt. Dabei sollen Sie die Bedeutung wichtiger Informations‑, Kommunikations‐ und Dokumentenarten kennen lernen. Danach soll die Aufgabe eines allgemeinen Informationsmanagements in Unternehmen bewusst gemacht werden, um dann auf die Besonderheiten der Informationshandhabung in Projekten einzugehen. Abschließend werden die verschiedenen Dokumentenarten vorgestellt, die im Projekt vorkommen und die Aufgabe eines Projektmanagement‐Handbuchs wird erläutert.
Walter Jakoby

5. Strukturplanung

Zusammenfassung
Einen für den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts ganz entscheidenden Schritt im Rahmen des Projektmanagements bildet die Projektplanung. Im vorliegenden Kap. 5, Strukturplanung, geht es um die Strukturierung des Produkts und des Projekts. Sie werden zunächst mit der strukturierten Sichtweise des Produkts vertraut gemacht. Der Produktstrukturplan enthält alle Bestandteile, die am Ende eines Projekts vorliegen bzw. ausgeliefert werden müssen. Sie werden den Projektstrukturplan, der alle Arbeiten eines Projekts in hierarchisch gegliederter Form umfasst, als zentrales Planungsdokument eines Projekts kennenlernen. Aus allen darin enthaltenen Arbeitspaketen werden Vorgänge gebildet, die dann von den beteiligten Personen unter Nutzung bestimmter Ressourcen auszuführen sind.
Walter Jakoby

6. Projektschätzung

Zusammenfassung
Projekte sind per Definition neuartig und einmalig. Der erforderliche Aufwand für die Arbeitsleistungen, die Kosten für die benötigten Ressourcen und die Projektlaufzeit sind daher im Allgemeinen unklar. Da diese Informationen für die Planung eines Projekts aber unbedingt benötigt werden, müssen entsprechende Werte geschätzt werden. Die Qualität der Projektplanung steht und fällt mit der zutreffenden Schätzung des zu erwartenden Aufwands und der Laufzeiten.
Zunächst werden methodische und einige mathematische Grundlagen des Schätzens behandelt. Sie ermöglichen es nicht nur, aus vorhandenen unsicheren Informationen belastbare Schätzwerte zu gewinnen, sondern sie erlauben auch Aussagen über deren Güte.
Ein besonderes Augenmerk wird der Schätzung der zu erwartenden Projektdauer gewidmet. Abschließend wird exemplarisch die Schätzung des Aufwands bei Software‐Systemen behandelt, bei der zahlreiche Untersuchungen durchgeführt wurden und viele praktische Erfahrungswerte dokumentiert sind.
Walter Jakoby

7. Ablauf- und Terminplanung

Zusammenfassung
Nachdem im Projektstrukturplan die Liste aller Arbeiten erfasst und hierarchisch gegliedert wurde, muss als nächstes die Ausführung der Arbeiten geplant werden. Hierbei ist festzulegen, wann und von wem eine Arbeit ausgeführt werden soll. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie die Abhängigkeiten, die zwischen den Arbeitspaketen eines Projekts bestehen, durch Anordnungsbeziehungen ausgedrückt und in Form von Netzplänen graphisch dargestellt werden können. Dann werden Planungsmethoden beschrieben, mit denen aus den Aufwands‐ und Zeitschätzwerten sowie den Anordnungsbeziehungen eine Grobplanung der Termine erstellt werden kann. Im Rahmen der anschließenden Feinplanung werden auch personelle und materielle Restriktionen berücksichtigt.
Walter Jakoby

8. Risikomanagement

Zusammenfassung
Projekte dienen zum Lösen problematischer Aufgaben. Sie sind neuartig und einmalig. Außerdem verlaufen sie in einem begrenzten Zeitrahmen. Die Entscheidungen in Projekten basieren somit immer auf unvollständigen Informationen und oft auch auf veränderlichen Anforderungen. Alle Entscheidungen sind daher mit beträchtlichen Unsicherheiten belastet.
Das Risikomanagement hat die Aufgabe, die Unsicherheiten bei der Planung der Projektaktivitäten und bei deren Durchführung zu erfassen, die aus der Unsicherheit entstehenden Risiken zu verringern und mit eingetroffenen Risikofällen umzugehen.
Sie werden in diesem Kapitel zunächst mit dem Risikobegriff und den Bestandteilen von Risiken vertraut gemacht. Dann wird das Risikomanagement als strukturierte Vorgehensweise erläutert, die sich aus mehreren, aufeinander aufbauenden Schritten zusammensetzt.
Walter Jakoby

9. Kostenmanagement

Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden zunächst die Grundbegriffe der betrieblichen Kostenrechnung erläutert. Sie werden dann genutzt, um die in einem Projekt entstehenden Arbeitskosten der mitwirkenden Personen zu schätzen und zu kalkulieren. Anschließend erhalten Sie einen Einblick in die Aufgaben und Methoden der Kostenplanung, die den zeitlichen Verlauf der Kosten und die Budgets ermittelt.
Diese Werte bilden zusammen mit den laufend erfassten Fortschrittsdaten die Basis sowohl für die Angebotserstellung als auch für die Kostenkontrolle während der Projektdurchführung. Die bekannteste Methode zur Analyse und Kontrolle der Kosten, die Earned Value Analyse wird zum Schluss des Kapitels detailliert vorgestellt und erläutert.
Walter Jakoby

10. Qualitätsmanagement

Zusammenfassung
Qualität bildet eine der drei Dimensionen des Projekt‐Zieldreiecks. Dies verdeutlicht ihre große Bedeutung im Rahmen von Projekten. Im vorliegenden Kapitel erhalten Sie zunächst eine einleitende Übersicht des mittlerweile sehr umfangreichen Fachgebiets, um sich orientieren und Methoden einordnen zu können.
Maßnahmen zur Sicherstellung der geforderten Qualität sollten heute fester und durchgängiger Bestandteil aller Arbeitsprozesse eines Unternehmens sein. Deshalb wurden die Anforderungen an die Gestaltung von Qualitätsmanagementsystemen (QMS) in einer ganzen Reihe von Normen festgelegt. Sie stellen mittlerweile eine Vorlage für viele andere Managementsysteme dar, so auch für den Aufbau von QMS in Projekten. Die Grundprinzipien und das QM‐Modell dieser Normenreihe, werden in einem eigenen Abschnitt vorgestellt.
Die Ausdehnung des Qualitätsbegriffs vom Produkt auf das ganze Unternehmen, die Etablierung der Qualitätsverbesserung als ständige Aufgabe und die Verschlankung der umfangreichen Prozesse auf die wertsteigernden Teilprozesse ist das Ziel einiger Methoden, wie Total Quality Management, Lean Management oder der kontinuierlichen Verbesserung. Sie gehen deutlich über das reine QM hinaus und werden hier als qualitätsorientierte Managementkonzepte beschrieben.
Viele allgemeine QM‐Methoden und auch die grundlegenden Managementkonzepte werden zunehmend für das qualitätsorientierte Management von Projekten genutzt. Sie kommen in den Projektprozessen Qualitätsplanung, ‐lenkung und ‐sicherung zum Einsatz und werden an Beispielen beschrieben.
Walter Jakoby

11. Projektsteuerung

Zusammenfassung
Während der Durchführung eines Projektes ist ein regelmäßiger Vergleich des Verlaufs mit den Projektplänen erforderlich. Dies ist die Aufgabe der Projektsteuerung.
In diesem Kapitel lernen Sie, welche Daten für die Erkennung des Projektfortschritts benötigt werden und wie sie erfasst werden können. Sie erfahren, wie die Ausführung eines Projekts so gesteuert werden kann, dass die Pläne möglichst eingehalten werden und wie auf Abweichungen von den geplanten Verläufen während der Projektdurchführung durch korrigierende Maßnahmen und durch die Anpassung der Planungen im Änderungsmanagement reagiert werden kann.
Da ein Projekt erst dann erfolgreich ist, wenn es korrekt zu Ende gebracht wurde, werden Sie auch mit den Aktivitäten vertraut gemacht, die zum Abschluss eines Projektes notwendig sind.
Walter Jakoby

12. Der Mensch im Projekt

Zusammenfassung
In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie Ihre beruflichen und privaten Aktivitäten organisieren und wie Sie dabei Überlastungen vermeiden bzw. erkennen und beheben können. Dann lernen Sie die wichtigsten Aufgaben kennen, die zur Leitung eines Projekts und zur Führung eines Projektteams gehören. Sie erfahren, welche Probleme bei der Formierung eines Projektteams zu erwarten sind, wie man sie lösen kann und wie man ein neu gebildetes Team über verschiedene Reifungsstufen in die Leistungsphase führt.
Walter Jakoby

13. Software-Werkzeuge

Zusammenfassung
In diesem Kapitel lernen Sie, welche Funktionen PM‐Software‐Tools bieten und welche Anforderungen an sie gestellt werden. Außerdem wird die Marktsituation der Tools erläutert. Am Beispiel von MS‐Excel werden Sie erfahren, wie Office‐Werkzeuge für bestimmte Teilaufgaben des Projektmanagement genutzt werden können. Dann werden Sie auf dem kürzesten Weg zum bekanntesten PM‐Werkzeug MS‐Project geführt, das hinsichtlich Funktionalität und Bedienung einen Standard für PM‐Software‐Tools darstellt.
Walter Jakoby

14. Agiles Projektmanagement

Zusammenfassung
Als Gegenbewegung zu den immer umfangreicher werdenden Prozessmodellen klassischer PM‐Standards sind agile bzw. schlanke Modelle zum Management von Projekten entstanden. Sie verlagern den Schwerpunkt der Betrachtung von Prozessen, Dokumenten und Plänen zu den beteiligten Personen und dem Kundennutzen. Sie verschlanken die Prozessmodelle und akzeptieren veränderliche Bedingungen als normalen Bestandteil von Projekten, auf die dann agil reagiert wird.
Scrum, als derzeit bedeutendster Vertreter agiler Vorgehensweisen definiert drei zentrale Rollen: Der Produkt Owner vertritt im Projekt die Anforderungen und Interessen der Kunden. Das Team, besteht aus wenigen Personen, die in eigenverantwortlicher Weise die Aufgaben zur Produktrealisierung bearbeiten. Ein Scrum Master ist für die Einführung und Einhaltung der Scrum‐Regeln bei allen Beteiligten verantwortlich.
Zu Beginn eines Scrum‐Projekts werden die Anforderungen in Form eines Product Backlog erfasst. Dies ist eine informelle Sammlung, in der die Anforderungen an das Produkt aus Kundensicht beschrieben und dann mit Prioritäten sowie relativen Aufwandsaussagen versehen werden. Die Projektergebnisse werden, verteilt über die Projektlaufzeit als aufeinanderfolgende Versionen heraus gegeben. Zur groben Planung des Ablaufs und der zeitlichen Zuordnung der Produktversionen dient die Releaseplanung.
Walter Jakoby

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