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Über dieses Buch

Dieser praxisorientierte Leitfaden beschreibt umfassend die Grundlagen zu Planung, Steuerung und Umsetzung des Projektmanagements in der Logistik und im Supply Chain Management. Außerdem stellt er zahlreiche Methoden und Instrumente zur Analyse von Projektrisiken und zum Projektcontrolling vor. Ausführliche und anschauliche Praxisbeispiele aus Industrie, Handel und Dienstleistung geben einen hilfreichen und fundierten Einblick in ein systematisches Projektmanagement. Die 2. Auflage wurde um neue Beiträge zu den Themen Agiles Projektmanagement und Digitalisierung in der Logistik sowie um fünf weitere Fallstudien ergänzt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Konzeptionelle Grundlagen

Frontmatter

Kapitel 1. Einordnung und Grundlagen des Projektmanagements in der Logistik

„Projekte sind aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken. In vielen Unternehmen beträgt der Anteil der Arbeit, der in Projektform abgewickelt wird, weit mehr als Prozent“. Obwohl der Begriff „Projekt“ in Wissenschaft, betrieblichem Alltag und privatem Umfeld etabliert ist, hat sich bislang keine allgemein gültige Definition durchgesetzt. Am ehesten etabliert ist die DIN-Normenreihe 69901, die sich mit Projekt und Projektmanagement befasst.
Dirk H. Hartel

Kapitel 2. Vorgehensweise in der Projektarbeit

Der Erfolg eines Projekts wird nicht nur von den Beteiligten, ihren Ideen, dem Umsetzungswillen sowie den verfügbaren Ressourcen beeinflusst, sondern auch maßgeblich von einer logisch strukturierten Vorgehensweise. Durch das Einteilen des Projekts in einzelne, in sich geschlossene Projektphasen wird nicht nur die Komplexität reduziert, sondern allen Stakeholdern wird auch der rote Faden veranschaulicht. Darüber hinaus bilden jene die Grundlage der späteren Projektsteuerung, indem Soll- und Ist-Werte miteinander verglichen werden.
Dirk H. Hartel

Kapitel 3. Tools und Techniken in der Logistik

Logistik wird in vielen Fällen nur wenig wahrgenommen – meistens erst dann, wenn etwas nicht funktioniert, das heißt, wenn ein Teil fehlt. Logistik ist Wert schöpfend, auch wenn physisch am Produkt in der Regel keine Veränderung stattfindet. Logistik ist durch Prozesse gekennzeichnet und wirkt im besonderen Maße an Schnittstellen: zu Kunden und Lieferanten; zu anderen Unternehmensbereichen. Tools und Techniken in der Logistik haben den Besonderheiten der Logistik Rechnung zu tragen und finden ihre Anwendung in der Analyse, Gestaltung und Optimierung der Logistik. Ein spezifischer Einsatz ist angezeigt, beispielsweise in Abhängigkeit der Branche (Industrie, Handel, Logistik-Dienstleister etc.) oder der Position in der Wertkette (Hersteller, Zulieferer).
Peter Faust

Kapitel 4. Agiles Projektmanagement in Logistik und Supply Chain Management

Das Agile Manifest aus dem Jahr 2001 stellt die Initialzündung des agilen Projektmanagements dar. Es wurde von Software-Entwicklern verabschiedet und spricht sich dafür aus, dass die Projektplanung nicht von Projektbeginn durchzuführen ist, sondern iterativ. Mithilfe neuer Rollen im Projekt (Product Owner, Scrum Master und Scrum Team) sowie Sprint-Workshops sollen Projekte effizienter und schneller umgesetzt werden.
Dirk H. Hartel

Kapitel 5. Werkzeugkasten des Projektcontrollings

Das Project Management Institute definiert Projektmanagement als Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Methoden und Techniken auf die Vorgänge innerhalb eines Projekts. Unter einem Projekt wird nachfolgend eine zeitlich befristete, relativ innovative und risikobehaftete Aufgabe von erheblicher Komplexität verstanden, die aufgrund ihrer Schwierigkeit und Bedeutung meist ein gesondertes Management erfordert. Aus einer gewissen Einmaligkeit oder Erstmaligkeit, des Innovationsgrades, der Komplexität und dem daraus resultierenden Risiko ist eine ständige Überwachung der wirtschaftlichen Risiken wie auch der Chancen erforderlich. Hierzu kann auf entsprechend adaptierte Instrumente des Controllings, wie sie in der Regelorganisation Anwendung finden, zurückgegriffen werden. Im weiteren Sinne gehören auch Instrumente des strategischen Controllings, namentlich die Balanced Scorecard und das Risikomanagement, dazu.
Armin F. Schwolgin

Kapitel 6. Risikomanagement in Logistikprojekten

Risiken tauchen typischerweise im Projektmanagement auf, da Projekte definitionsbedingt meist neu und einzigartig sind. In diesem Beitrag werden nicht nur Risikofelder in Logistik-Projekten klassifiziert, sondern der gesamte Risikoprozess betrachtet: Risikoanalyse und -bewertung, -steuerung und -kontrolle. Auf Basis von Unternehmensbeispielen werden Instrumente und Methoden vorgestellt und auf Logistikthemen übertragen.
Dirk H. Hartel

Kapitel 7. Digitalisierung in der Logistik

Als Querschnittsfunktion berührt die Logistik gleichermaßen Industrie und Handel – und das in sämtlichen Wirtschaftszweigen. Insofern ist die Digitalisierung der Logistik ein Thema, das für die gesamte Wirtschaft eine enorme Bedeutung hat. Davon zeugt die intensive Fachdiskussion einerseits, aber auch das breite Interesse der allgemeinen Wirtschaftspresse. Die Debatte, ob eine Digitalisierung der Logistik in den kommenden Jahren ansteht, ist alles andere als kontrovers. Zu offensichtlich sind die Vorteile vernetzter und integrierter Supply Chain gegenüber der aktuellen Situation. Obwohl sich insbesondere in der Intralogistik bereits viel getan hat, müssen die Unternehmen in vielen Bereichen noch mit Intransparenz, Informationsdefiziten und fragmentierten Transportketten umgehen. Der Einsatz digitaler Technik kann viele dieser Probleme lösen – zudem können Newcomer aus der Technologiebranche einige überkommende Geschäftsmodelle mit gewerblichen Wurzeln effizient ersetzen.
Björn Helmke

Anwendungsbeispiele aus Industrie, Handel und Dienstleistung

Frontmatter

Kapitel 8. Projektmanagement im Bereich des Supply Chain Management Automotive der Continental AG

Der Beitrag beschreibt, wie bei der Continental AG Projekte innerhalb des Bereiches Supply Chain Management Automotive in der Praxis geplant und umgesetzt werden. Das Gesamtkonzept, welches unter dem Titel „PM@SCMA“ erfolgreich bei Continental eingeführt wurde, legt den Fokus speziell auf Projekte im Bereich Logistik und SCM und wurde für Mitarbeiter, die in diesen Fachgebieten tätig sind, entwickelt. Es beschreibt Prozesse, Regeln, Definitionen, Tools und das Berichtswesen für alle Phasen der Logistikprojekte. Zuletzt wird auch auf wichtige Erfolgsfaktoren eingegangen, die es bei der Einführung eines solchen Konzeptes zu beachten gilt.
Christoph Seifert, Nicoleta Bot

Kapitel 9. Porsche AG – Projekt Warenausgang Achsen im Werk Zuffenhausen

Am seit 1954 bestehenden Stammwerk der Porsche AG in Zuffenhausen werden alle Sportwagenderivate auf einer Fertigungslinie im Mix gefertigt. Seit dem Jahr 2012 werden die Baureihen Boxster und Cayman im Produktionsverbund mit dem Volkswagen-Fertigungsstandort Osnabrück gefertigt. Im Rahmen der Standortanbindung musste ein Warenausgang für die Komponentenauslieferung der Achsen am Standort Zuffenhausen realisiert werden. Ausgehend von einer Beschreibung der aufgesetzten Projektorganisation und der verwendeten Instrumente des Projektmanagements werden die praktischen Erfahrungen mit deren Anwendung beispielhaft dargestellt. Dieser Erfahrungsbericht gliedert sich in drei Phasen – Konzeption, Fein- und Umsetzungsplanung sowie Realisierung und Übergabe. Abschließend werden Rückschlüsse (Lessons Learned) für zukünftige Projekte abgeleitet.
Karsten Seidl, René Baron

Kapitel 10. AGCO Smart Logistics – Transformation der dezentralen Inbound Supply Chain zu einer zentralen 4PL-gesteuerten Inbound Supply Chain

Das 1990 gegründete Unternehmen AGCO ist mit seinen fünf Kernmarken Challenger, Fendt, GSI, Massey Ferguson und Valtra ein weltweit führender Hersteller für Landmaschinen. Die von AGCO umgesetzte Initiative AGCO Smart Logistics verfolgt das Ziel der Erhöhung der Qualität und Ressourceneffizienz in der Inbound Supply Chain. Durch gezielten Einsatz eines 4PL-Ansatzes gepaart mit modernsten IT-Lösungen wurde in kürzester Zeit die vormals in 10 Werken dezentral gesteuerte und auf heterogenen Prozessen aufgesetzte Supply Chain-Organisation zentralisiert und standardisiert. Durch Echtzeitverfügbarkeit von Bewegungsdaten kann das Unternehmen zu jeder Zeit den Materialfluss unternehmensübergreifend steuern, laufend optimieren und somit Kosteneinsparungen von mehr als 25 % erzielen. Gleichzeitig wurde durch Integration einer Risikomanagement-Lösung und standardisierte KPIs die Performance deutlich erhöht.
Bülent Ileri, Michael Bülow, Patrick Jansen

Kapitel 11. LAPP – Digitalisierung der Einholung von Langzeitlieferantenerklärungen zur Prozessautomatisierung innerhalb der Supply Chain

Wie in vielen Unternehmen wird die Digitalisierung bei LAPP derzeit als eines der wichtigsten Zukunftsthemen des Unternehmens angesehen. Verankert in der Unternehmensstrategie, ist eines der Ziele dieser Initiative die Automatisierung von Prozessen anhand geeigneter Systemlösungen. Die folgende Fallstudie zeigt auf, wie die Automatisierung des Prozesses zur Einholung von Langzeitlieferantenerklärungen (LLE) mithilfe einer strukturierten Vorgehensweise in einem Projekt erfolgreich umgesetzt wurde.
Cinja Wehe, Tobias Frank

Kapitel 12. Larsen & Toubro Ltd.: Logistics Infrastructure Project Management in Metropolitan Cities like Mumbai

Larsen and Toubro (L&T) is a large Indian conglomerate with operations in more than 40 countries. The company has multiple lines of business and the most significant one is construction business. In this division the company takes up turnkey projects ranging from nuclear reactors to offshore drilling platforms and metro rail projects around the world.
Joginder S. Lamba

Kapitel 13. Würth: Modulare Logistik

Projekte müssen gut geplant und strukturiert sein, sollen sie für ein Unternehmen zum gewünschten Erfolg führen. Beim in Künzelsau ansässigen Unternehmen Würth gibt es hierfür eine eigene Abteilung, die Projekte entwickelt, organisiert und bis zur Übergabe an den operativen Betrieb ganzheitlich managt. Wichtig dabei ist vor allem, dass die richtigen Mitarbeiter, wie zum Beispiel IT-Spezialisten, Einkaufsverantwortliche oder Betriebstechniker im Projektteam zusammenkommen und sich diese auch ein Stück weit aus dem Tagesgeschäft lösen können. Denn es kommt entscheidend darauf an, das Projekt gesamtoptimal aus Sicht des Unternehmens und nicht der einzelnen Abteilungen zu definieren.
Jörg Becker, Frank Claussen

Kapitel 14. Implementierung einer Kaizen-Organisation in einem bestehenden Handelslager

Die Implementierung einer Kaizen-Organisation in einem bestehenden Handelslager, bzw. die dort ansässige Mannschaft zu Kaizen zu motivieren ist ein sehr komplexes Unterfangen. Die Herausforderung hierbei ist es, gängige Verhaltensmuster aufzubrechen und ein Umdenken in der bestehenden Arbeitsweise zu schaffen. Es gilt Strukturen am Standort zu errichtet die die Arbeit nach Kaizen Gesichtspunkten überhaupt erst ermöglichen.
Alexander Schwämmle

Kapitel 15. Umstellung eines Sortimentsbereichs von dezentraler auf zentrale Bestandsbewirtschaftung und Belieferung

Am Beispiel des Sortimentsbereichs Accessoires zeigt die Fallstudie, wie durch eine veränderte Bestandsbewirtschaftung in einem Handelsunternehmen das Angebot für Kunden verbessert und Aufwände für die Mitarbeiter in den Filialen verringert werden können. Saisonalität, Modetrends und die Abdeckung einer Vielfalt von Preislagen bestimmen die erforderlichen Nachschubstrategien für die Filiale. Was sind die Spezifika, die aus Kunden- und Sortimentssicht eine Bewirtschaftung entweder nach Push- oder nach Pullprinzipien erforderlich machen?
Georg Rilling, Sandra Gadinger

Kapitel 16. Arthur Bechtel Classic Motors: Projektmanagement in der Transportlogistik hochwertiger Oldtimer

Oldtimer faszinieren weltweit immer häufiger und es entwickeln sich weltweit eine Vielzahl von Oldtimer-Messen, -Ralleys, -Treffen, -Ausfahrten und -Museen rund um das klassische Automobil. Arthur Bechtel Classic Motors handelt mit klassischen Fahrzeugen weltweit und somit sind Veranstaltungen im Ausland ein wichtiger Baustein für den Markenausbau und die Kontaktpflege zu Neukunden. Ein wichtiger Punkt in der Planung zur Teilnahme an einer Veranstaltung, wie zum Beispiel einem Concours d‘ Elegance im Ausland, ist der Transport des Fahrzeugs zum Veranstaltungsort.
Sebastian Schänzle

Kapitel 17. Die besten Logistikkosten sind die, die gar nicht erst entstehen

Die ITcollection Service GmbH bietet kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) eine komplette Full-Service-Lösung (Outsourcing) für ihre IT-Infrastruktur und Telekommunikation. In diesem Beitrag geht es um die Verbesserung der Güter- und Informationslogistik über einen Zeitraum von sechs Jahren. Man nutzt dafür konsequent die vier Prinzipien der Industrialisierung (Standardisierung, Automatisierung, Rationalisierung und Optimierung). Weitere Methoden sind Single-Sourcing, KVP und ein systematisches Projektmanagement.
Thomas Barsch
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