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Über dieses Buch

Dieses Buch erläutert ausführlich die Rolle des Projektmanagers mit seinem Leistungsbild als Ausgangspunkt und stellt dann dessen Aufgaben mit Beispielen für viele Anwendungssituationen dar. Alle Phasen der Projektabwicklung werden mit detaillierten Terminplänen erläutert und Abhängigkeiten aufgezeigt. Strukturabläufe zur Steuerung von Nachhaltigkeitskriterien, Änderungsmanagement, Nutzungskostenmanagement, Nutzermanagement, Projektcontrolling, Konfliktmanagement und Projektmanagement bei Bestandsbauten runden das Werk ab.

Ein wesentlicher Aspekt der Darstellung ist die Entscheidungsorientierung, die alle Kapitel prägt. Zur Ordnung und Auswertung der Entscheidungsprozesse wird eine Struktur entworfen, die im Hinblick auf verschiedene Parameter analysiert und auf praktische Anwendungssituationen beispielhaft übertragen wird.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
Nahezu alle Vorgänge der Projektabwicklung beinhalten Entscheidungsprozesse. Dies betrifft den Bauherren, den eingeschalteten Projektmanager, die Planer und die ausführenden Firmen. Zu jedem Zeitpunkt innerhalb des Projektverlaufes, ausgehend vom Entschluss, ein Projekt zu realisieren, müssen Entscheidungen vorbereitet, getroffen und umgesetzt werden. Die vorliegende Arbeit untersucht diese Entscheidungsprozesse aus der Sichtweise des Projektmanagers, der in den Handlungsbereichen Organisation, Qualitäten/Quantitäten, Kosten, Termine/Kapazitäten sowie dem Vertragswesen seine Aufgaben findet.
Norbert Preuß

2. Projektziele

Zusammenfassung
In Abb. 2.1 sind die Projektziele in den Handlungsbereichen des Projektmanagers differenziert dargestellt. Die einzelnen Teilziele beeinflussen sich gegenseitig. Wenn z. B. das Teilziel „Beauftragung von qualifizierten Planungs- und Projektbeteiligten“ nicht erreicht wird, also zum Teil unqualifizierte Planungs- und Projektbeteiligte ins Projektgeschehen eintreten, wird ein anderes Teilziel, z. B. das Termin- oder Qualitätsziel negativ beeinflusst bzw. nicht erreichbar sein. Es werden die Teilziele nun beschrieben und auf die darin beinhalteten Aufgaben reflektiert, die zur Erreichung der Projektziele notwendig sind.
Norbert Preuß

3. Leistungsbildentwicklung Projektsteuerung

Zusammenfassung
Der Deutsche Verband der Projektmanager (DVP) hat in den Jahren 1990, 1992 und 1994 erste Entwürfe zum Leistungsbild und zur Honorierung der Projektsteuerung im Rahmen der AHO-Schriftenreihe (Heft 9) veröffentlicht. Die auf der Grundlage dieser Veröffentlichungen gewonnenen praktischen Erfahrungen bildeten die Grundlage für den ersten Entwurf des AHO-Leistungsbildes im November 1996.
Norbert Preuß

4. Entscheidungsorientierung im Projektmanagement

Zusammenfassung
Nahezu alle Abläufe des Planens und Bauens beinhalten Entscheidungsprozesse, die auf allen Ebenen der Projektorganisation stattfinden. Auf die daraus resultierenden Anforderungen an die Projektaufbau- und Ablauforganisation wird in Kap. 5.1 differenziert eingegangen. Eine wesentliche Aufgabe des Projektmanagers besteht darin, rechtzeitig den Entscheidungsbedarf zu erkennen und Entscheidungsvorbereitungen zu veranlassen bzw. durchzuführen. Die Entscheidungen müssen innerhalb der Projektorganisation herbeigeführt und dann umgesetzt werden. Der Projektmanager muss über die Projektbeteiligten die Durchführung der getroffenen Entscheidung kontrollieren. Am Beispiel der Fassade wird die Bildung von Alternativen sowie die Entscheidungsfindung dargestellt und auf die Grundsätze der Entscheidungstheorie reflektiert. Anschließend werden die Entscheidungen nach einem gewählten Zielsystem strukturiert und ausgewertet. Es wird dargelegt, welche Entscheidungen, in welcher Ebene der Projektorganisation, wann getroffen werden müssen.
Norbert Preuß

5. Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Zusammenfassung
Die Aufbau- und Ablauforganisation eines Projektes muss mehreren Aufgaben gerecht werden. Einerseits müssen alle Projektbeteiligten in erforderlichem Umfang mit klarer Aufgabenzuordnung erfasst sein. Andererseits müssen die Schnittstellen der verschiedenen Ebenen der Projektorganisation klar definiert sein. Die organisatorischen Festlegungen müssen den verschiedenen Entwicklungsstufen des Projektes angepasst sein. Die Phase der Projektentwicklung und strategischen Planung erfordert andere Regelungen als die Planungs- und Ausführungsphase.
Norbert Preuß

6. Qualitäten/Quantitäten

Zusammenfassung
Der hier dargestellte Handlungsbereich umfasst im Wesentlichen die inhaltliche Verwirklichung der Planung auf Grundlage der Zielvorgabe des verabschiedeten Nutzerbedarfsprogramms.
Norbert Preuß

7. Kosten

Zusammenfassung
Die im Handlungsbereich Kosten liegenden Aufgaben des Projektmanagers sind sehr vielfältig. In der nachfolgenden Abbildung sind die kostenrelevanten Leistungen strukturiert und Entscheidungsinhalten zugeordnet einfügen (Abb. 7.1). In der Projektvorbereitungsphase ergibt sich eine Fülle von inhaltlichen und organisatorischen Entscheidungspunkten, die sorgfältig abgewogen werden müssen.
Norbert Preuß

8. Termine und Kapazitäten

Zusammenfassung
Die Verwirklichung der aufgeführten Terminziele erfordert einerseits eine Systematik, andererseits aktive Vorgehensweisen zu unterschiedlichen Zeitpunkten bzw. Situationen.
Norbert Preuß

9. Verträge/Versicherungen

Zusammenfassung
Eine Grundsatzentscheidung im Rahmen der Projektvorbereitung ist die Frage, in welcher Vergabe- und Vertragsstruktur das Projekt abgewickelt werden soll.
Norbert Preuß

10. Praxisbeispiele zur Entscheidungsorientierung

Zusammenfassung
In die Auswertung in Abb. 10.1 wurde eine Vielzahl von Entscheidungspunkten aus verschiedenen Projekten analysiert. Die dort dargestellten Entscheidungen betreffen ausschließlich die Phase bis zum Abschluss der Entwurfsplanung.
Norbert Preuß

11. Management von Nutzerleistungen

Zusammenfassung
Im Leistungsbild Projektmanagement für Planung und Bau sind die vielfältigen Aufgaben des Nutzers nicht abgedeckt. Dieser benötigt zur Organisation ein internes Projektmanagement im Hinblick auf die Vielzahl der gegebenen internen Ansprechpartner und die erforderlichen Abstimmungsprozesse. Darüber hinaus sind nutzerseitige Ausstattungen erforderlich, die er selbst – ggf. mit gesondert einzuschaltenden Projektbeteiligten – plant, ausschreibt und vergibt.
Norbert Preuß

12. Projektcontrolling bei Kumulativleistungsträgern

Zusammenfassung
Neben dem Projektmanagement im Auftrag des Bauherren besteht auch bei anderen Projektbeteiligten (z. B. Investoren, Fonds, Bauherren) – bei denen Interessen als Kapitalgeber oder Nutzer berührt sind – ein Bedürfnis, diese Ziele durch eine unabhängige Funktion in den Handlungsbereichen Organisation bzw. Dokumentation, Kosten, Termine sowie Qualitäten abzusichern.
Norbert Preuß

13. Partnering aus Sicht des Projektmanagements

Zusammenfassung
Der nachfolgende Beitrag analysiert den Partneringansatz aus Sicht des Projektmanagements. Projekte im partnerschaftlichen Ansatz sind momentan in Deutschland eher der Ausnahmefall. Die gängigen Unternehmenseinsatzformen bewegen sich von der klassischen Fachlosvergabe über das Generalunternehmermodell bis zur vollständigen Form des Kumulativleistungsträgers, dem Totalübernehmer. Dazwischen gibt es eine Vielzahl an Mischformen, die darauf hinauslaufen, aus den gegebenen projektspezifischen Randbedingungen die Risikosphäre des Investors zu optimieren. Nicht jede Unternehmenseinsatzform ist uneingeschränkt für jedes Projekt geeignet. Jedes Modell hat spezifische Vor- und Nachteile, die auf die Randbedingungen der Situation abgewogen werden müssen. Neben dem Drang von Investoren nach einseitiger Risikoabsicherung durch Kumulativleistungsträgermodelle ist parallel dazu der Trend nach schnellerer Projektabwicklung spürbar.
Norbert Preuß

14. Projektmanagement bei Bestandsbauten

Zusammenfassung
Das klassische Leistungsbild der Projektsteuerungsleistungen wird in der Praxis auf Bestandsobjekte übertragen, was im Grundsatz auch möglich ist, da der methodische Ansatz unabhängig von der Projekttypologie anwendbar ist. Die Leistungen müssen allerdings mit zum Teil im Verhältnis zu Neubauprojekten sehr großen Erschwernissen ausgeführt werden, wenn man an die Unwägbarkeit eines qualitativ schlechten Bestandes oder den sehr engen Zeitablauf z. B. eines Industrieprojektes unter laufendem Betrieb mit erhöhten Anforderungen an die Sicherheit und Logistik denkt.
Norbert Preuß

Backmatter

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