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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einleitung

Einleitung

Zusammenfassung
Es gibt einige Bücher über Projektmanagement, in denen man klare Definitionen, Abgrenzungen, Ratschläge, Hinweise auf Gefahren, Durchführungspläne und dergleichen findet. Ohne den Wert solcher Bemühungen schmälern zu wollen — die theoretische Klarheit, Glätte und Ordnung in der Modellbildung ist eines, die Wirklichkeit in den Organisationen in Politik, Wirtschaft, öffentlicher Verwaltung und Forschung ein anderes. Wirklichkeit läßt sich nicht zwingen; sie verhält sich immer wieder ungeplant und stört die besten aus- und vorgedachten Pläne, Konzepte und Modelle. Unsere Absicht in diesem Buch ist nun nicht, Definitionen zu verbessern oder Rezepte zu perfektionieren, wir setzen vielmehr gerade bei der Differenz zwischen theoretischer Einsicht und praktischer Wirklichkeit an, womit wir uns von einer Reihe von Veröffentlichungen auf ähnlichem Gebiet unterscheiden. Nicht, daß nicht Regeln über Planungen, Entscheidungen und Abläufe sinnvoll wären; es wäre aber technokratisch kurzschlüssig, sie vorweg festzusetzen. Das „Störpotential“ der Organisationswirklichkeit, das heißt der emotionalen und sozial-strukturellen Umgebung eines Projekts, läßt sich nicht durch Ablaufpläne eliminieren.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz

Projektmanagement — warum und wie

Frontmatter

1. Gründe für Projektmanagement — die Hierarchiekrise

Zusammenfassung
Warum gibt es Projektmanagement? Die einfachste Antwort lautet: Projektmanagement ist notwendig, weil es Aufgabenstellungen für Organisationen gibt, die nur durch Projektmanagement effizient lösbar sind. Einmal sind dies Aufgabenstellungen, für deren Bearbeitung die bestehenden Organisations- und Entscheidungsformen zu umständlich und zu schwerfällig sind, zum anderen ist Projektmanagement notwendig, wenn es um interdisziplinäre oder organisationsübergreifende Tätigkeiten geht, also ein gemeinsamer kompetenter Vorgesetzter oder eine vorgesetzte Koordinationsstelle fehlt. Der historische Beginn von Projektmanagement wird mit Großvorhaben in Raumfahrt und Rüstung zusammengebracht, wo Ziele erreicht werden sollten, die keiner einzelnen bestehenden Institution zuzuordnen waren. Der Staat als Auftraggeber mußte sie zu einem gemeinsamen Vorgehen erst zusammenstellen. Inzwischen hat sich die Größenordnung von Projekten verringert. Bereits mittlere Firmengrößen werden mit Problemen und Zielsetzungen konfrontiert, die nach altem hierarchischen Muster nicht oder nur sehr schwer gelöst werden können.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz

2. Einwände gegen Projektmanagement

Zusammenfassung
Der Einsatz von Projektmanagement kann verschiedene Nachteile und Schwierigkeiten mit sich bringen, die vorher wohl überlegt werden sollten. Richtig angewandt gibt es zwar keine Gründe gegen Projektmanagement; hier liegt aber gerade der Punkt: Richtige Anwendung heißt nicht, nur einige formale Bedingungen erfüllen oder Regein einhalten. Die Berücksichtigung der besonderen Individualität jedes Unternehmens, das Akzeptieren und Beachten des Organisationswiderspruchs und der neuen psychosozialen Dynamik sowie der Umgang mit der Systemabwehr stellen neue und spezifische Anforderungen an das Management, die durch vorherige Festlegung von Regeln und Abläufen nicht bewältigt oder außer Kraft gesetzt werden können. Projektmanagement ist zunächst als Situation wirksam, als Organisationsbedingung. Als Instrument formt es sich selbst erst in seiner Anwendung. Im wesentlichen lassen sich Einwände in bezug auf drei voneinander abgrenzbare Ebenen vorbringen, die wir im folgenden diskutieren werden: die formale Ebene, die organisatorische Ebene und die Kompetenzebene.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz

3. Anwendungsbereiche von Projektmanagement

Zusammenfassung
In der Anwendungsfrage kann man sinnvollerweise von drei (natürlich oft ineinandergreifenden) Bereichen ausgehen: von der Organisation, vom Innovationsgrad eines Vorhabens und vom Aufgabengebiet.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz

4. Arten von Projektmanagement

Zusammenfassung
Die Artverschiedenheit von Projektmanagement liegt an den unterschiedlichen Verankerungen in den bestehenden Organisationen. Klassifizierungen oder Zurechnungen, was zu Projektmanagement gehört und was nicht, sind in gewissem Sinn willkürlich. Was in der einen Firma unter Projektmanagement läuft, segelt in der anderen unter anderer Fahne und ist unter Umständen das gleiche. Auch läßt sich nicht so verfahren, daß es eben bestimmte Arten von Projektmanagement gibt und man sich dann die aussucht, die einem am besten gefällt. Wenn Projektmanagement erstens mit der Verankerungsform und -möglichkeit in den einzelnen Betrieben zusammenhängt, wenn zweitens jedes Unternehmen seine eigene Individualität besitzt, ein besonderes Kultur- und Normensystem darstellt und hinsichtlich vorhandener Managementkompetenzen unterschiedlich weit entwickelt ist, wenn drittens Projektmanagement immer etwas Widersprüchliches, Neues ist und daher das Management eines Organisationswiderspruchs bedeutet, dann sind dies die Bedingungen, die die Unterschiedlichkeit, Angemessenheit und Leistungsfähigkeit von Projektmanagement ausmachen. Es lassen sich daher keine Empfehlungen geben; die beste Art von Projektmanagement ist jene, die aus dem notwendigen Widerspruch zur bestehenden Organisation den größten organisatorischen und inhaltlich-kreativen Nutzen zieht.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz

5. Konsequenzen für das Organisieren von Projektmanagement

Zusammenfassung
Die Analyse der verschiedenen Arten von Projektmanagement hat an ihrem Verhältnis zur Hierarchie und zur bestehenden Organisation angesetzt. Hinsichtlich der Anwendung von Projektmanagement hat sich dabei als sinnvoll herausgestellt, jene Art von Projektmanagement auszuwählen, die am besten zum organisatorischen Entwicklungsstand eines Unternehmens paßt. Um diesen richtig einschätzen zu können, sollte dem Einsatz von Projektmanagement eine Organisationsanalyse vorausgehen. Im Ablauf des Projektmanagements empfiehlt es sich, bei auftretenden Schwierigkeiten „innezuhalten“ und die Gründe dafür zu suchen; Reflexionspausen sind besser als hektische Aktivitätssteigerungen, die erfolglos Probleme zu verdrängen versuchen. Projektmanagement steht in einem Organisationswiderspruch und ist zugleich eine Antwort auf diesen; es ist sowohl symptomatisch als auch therapeutisch. Hinsichtlich des organisatorischen Aufbaus und Ablaufs von Projektmanagement gibt es — je nach Aufgabenstellung und Verhältnis zur Hierarchie — unterschiedliche Ebenen des Organisierens von Projektmanagement (man kann beispielsweise den fachlich-inhaltlichen Teil nicht genauso organisieren wollen wie den einer Selbstreflexion der Organisation). Auf diese Tatsache nimmt die einschlägige Literatur kaum Rücksicht und vermittelt damit oft den von ihr selbst nicht immer gewünschten Eindruck, es ließe sich alles analog zu technisch-funktionalen Abläufen organisieren.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz

Sozial- und Organisationsdynamik im Projektmanagement

Frontmatter

1. Zum systematischen Widerspruch von Gruppe und Organisation

Zusammenfassung
Was uns heute als Kultur, Zivilisation und Fortschritt vorliegt, ist das Ergebnis von Organisation, von Hierarchie, von Funktionsspezialisierung und Arbeitsteilung. Der allenthalben ausgebrochene Zweifel an Fortschritt und Zivilisation, Technik und Spezialistentum hängt auch mit einer Hierarchie- und Organisationskrise zusammen. Wir sind heute vor Globalprobleme gestellt, denen gegenüber unsere spezialistisch organisierte Arbeitsteilung versagt. Hierarchien können sich angesichts dessen entweder einigeln und vor komplexeren Aufgaben resignieren oder neue Organisationsformen ausprobieren. Interessanterweise greifen diese Versuche immer wieder auf Gruppen zurück. Eine weltgeschichtliche „Nostalgie“? Fast muß man den Eindruck haben, beobachtet man etwa den Ethnologie-Boom der letzten Jahre, wo Stammeskulturen — weitgehend unorganisiert, wenn man von geschlechtsspezifischer Arbeitsteilung absieht — zu neuer Anerkennung gekommen sind.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz

2. Das Element Projektgruppe

Zusammenfassung
Projektgruppen sind heute weitgehend anerkannte Organisationselemente zur Lösung bestimmter Aufgabenstellungen. Oft wird das Einsetzen von Gruppen überhaupt mit Projektmanagement gleichgesetzt. Zweifellos sind Projektgruppen im Projektmanagement unverzichtbar; quer durch die bestehende Organisation müssen problem- und aufgabenbezogen Bearbeitungs- und Lösungsinstanzen eingerichtet werden, da die üblichen Wege in der Hierarchie zu kompliziert und schwerfällig sind. Informations-, Kommunikations- und Kooperationsmöglichkeiten sollen damit verbessert, zeit- und kostenintensive Umwege verkürzt werden; zusätzlich soll die kollektive Konzentration auf eine wichtige Aufgabe erhöht werden, wodurch sich auch bessere Ergebnisse erwarten lassen. Wir werden im folgenden das mit der Einrichtung von Projektgruppen verbundene Problempotential erörtern, erstens im Verhältnis zur bestehenden Organisation, die Projektgruppenarbeit versucht, zweitens hinsichtlich der Bedeutung für Motivationsvorgänge, drittens in bezug auf spezielle Vorteile, die in den Möglichkeiten der Gruppe als solcher liegen — immer mit zweckdienlichen Hinweisen für Führungskräfte.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz

3. Intergruppenprozesse im besonderen und im allgemeinen

Zusammenfassung
Je größer und komplexer ein Unternehmen, um so größer die Tendenz zur Bürokratisierung, um so größer aber auch die Macht der informellen Gruppen, die sehr oft kreuz und quer durch die offizielle Hierarchie ein „graues“ Informations- und Kommunikationsnetz aufgezogen haben und so auf Entscheidungen Einfluß nehmen können. Ihr Bestehen hat verschiedene Anlässe; oft liegen sie in ganz „harmlosen“ Kommunikationsgelegenheiten außerhalb oder neben dem offiziellen Arbeitsalltag, in Sport- oder sonstigen Vereinen, politischen Vereinen und Zugehörigkeiten, Kantinenbekanntschaften oder weil man im selben Jahr eingestellt wurde. Weniger „harmlos“ sind jene informellen Gruppen, die den Charakter von Geheimbünden oder Eliteclubs haben, wie etwa Rotarier oder Freimaurer. Auch gesetzlich anerkannte und vorgesehene Organisationsteile eines Unternehmens wie Gewerkschaft und Betriebsrat oder Personalvertretung errichten meist neben der offiziellen Organisation informelle Strukturen und müssen dies auch tun, um ihren Einfluß zu wahren und zu vergrößern.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz

Schulung, Beratung und Kostenfragen

Frontmatter

1. Notwendige Kompetenzen für Projektmanagement

Zusammenfassung
Organisationen sind dafür geschaffen, einen bestimmten Zweck zu erfüllen, nicht aber, damit man über sie nachdenkt. Einmal geschaffen, neigen sie zur Selbstdogmatisierung und leben in einer Selbstverständlichkeit, die nicht in Frage gestellt wird. Mehr noch: Im Sinne der Systemabwehr ruft Reflexion zuerst Widerstand hervor. Der reibungslose Ablauf, das klaglose Funktionieren, die Zielerreichung möglichst ohne Umschweife, das ist der primäre Sinn von Organisationen. Natürlich ist es nicht sinnvoll, wenn nur noch reflektiert wird und man dabei den eigentlichen Zweck der Organisation aus den Augen verliert; zuviel Denken macht Stolpern. Je rigider ein System, desto mehr ist das Nachdenken darüber verpönt (zur Zeit des NS-Regimes zum Beispiel war „Intellektueller“ ein Schimpfwort, und das Parlament galt als „Quatschbude“).
Peter Heintel, Ewald E. Krainz

2. Beratung von und im Projektmanagement — Fallbeispiele

Zusammenfassung
Mit diesem Kapitel verfolgen wir drei Absichten: Erstens soll es Sinn und Grenzen von Beratung im Zusammenhang mit Projektmanagement klären, zweitens soll es eine Orientierungsmöglichkeit am unübersichtlich gewordenen „Markt“ bieten; drittens soll dies anhand von Fallbeispielen erfolgen, die von einer Kollegin und einigen Kollegen aus deren praktischer Beratungstätigkeit beigesteuert werden; mit den Fallbeispielen wird auch das bisher eher theoretisch Ausgeführte in seiner inner- und überbetrieblichen Wirklichkeit illustriert.
Alfred Janes, Herbert Schober, Bernhard Pesendorfer, Barbara Heitger, Gerardo Drossos, Alfred Wimmer

3. Zur Wirtschaftlichkeit von Projektmanagement

Zusammenfassung
Selbst unter „hartem“, betriebswirtschaftlich-nüchternem Blickwinkel sind sich die Fachleute im Grunde darüber einig, daß die Wirtschaftlichkeit des Projektmanagements nicht „exakt“ berechnet werden kann3, und zwar aus zwei Gründen: Zum einen liegen die Schwierigkeiten in nicht oder nur schwer meßbaren Parametern, zum anderen endet die Vergleichbarkeit von Projekten an ihrer jeweiligen Einmaligkeit. Unsere Arbeit ist vor allem eine Darstellung des ersten Problemkreises; in der einschlägigen Fachliteratur gibt es zwar vereinzelte Hinweise darauf, differenziertere organisationsanalytische Untersuchungen fehlen aber weitgehend. Wir haben uns bemüht, diese Lücke zu schließen. Bezieht man das von uns Ausgeführte in die Überlegungen zur Wirtschaftlichkeit von Projektmanagement mit ein, wird die Unmöglichkeit einer exakten Berechnung sofort klar. Erstens gibt es eine derart große Anzahl kostenwirksamer Faktoren, daß die mathematische Komplexität geeigneter Berechnungsmodelle ganze wissenschaftliche Fakultäten beschäftigen müßte; zweitens lassen sich kostenverursachende Faktoren nicht vorhersagen, weil auch sie prozeß- und verlaufsabhängig sind. Insbesondere die organisationsdynamischen und -psychologischen „Reibungsverluste“, aber auch im Gegenteil dazu „Engagementverdichtungen“ sind zwar kostenwirksam, jedoch kaum überhaupt kalkulierbar.
Peter Heintel, Ewald E. Krainz

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