Digitalisierungsstrategien bei BMW und Daimler

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Daimler-Chef Dieter Zetsche hat in einem "FAZ"-Interview angekündigt, "rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf eine Schwarm-Organisation" umzustellen. "Dabei sollen Mitarbeiter, die nicht in strikte Hierarchien eingebunden sind, für bestimmte Themen verknüpft werden." Ziel sei es, dass Daimler, zumindest in Teilen, agiert wie ein Start-up-Unternehmen. 

Inzwischen hat auch BMW angekündigt, sich zukünftig von "den starren Hierarchien zu lösen“ und ein "sehr liquides Multi-Projektmanagement" zu entwickeln, um ein schnelles, agiles und integriertes Arbeiten zu realisieren, heißt es in der "Computerwoche". Dabei werde festgelegt, welche Kompetenzen ein Projekt benötigt und welche Fachbereiche betroffen sind.

Der multidimensionale Innovationswettbewerb stellt neue organisatorische Anforderungen an Unternehmen. So benötigen vielschictige Innovationen interdisziplinäre Teams außerhalb der klassischen Entwicklungsbereiche und der bekannten Hierarchien. Erfolgsentscheidend ist auch, dass diese Teams außerhalb der klassischen Hierarchien horizontal interkompatibel sind. Horizontale Interkompatibilität setzt einen kontinuierlichen Informationsaustausch in Echtzeit, aber auch eine gemeinsame Sichtweise voraus.

Beide Ansätze – agiles Multi-Projektmanagement und Schwarm-Organisation – sind in der Lage, die horizontale Zusammenarbeit im Unternehmen zu steigern. Die Schwerpunkte und Zielsetzungen scheinen aber nicht vollständig deckungsgleich.

Agiles Projektmanagement bei BMW

Allgemein ist ein Projekt eine singuläre, komplexe und zeitlich begrenzte Aufgabe. Durch das Multi-Projektmanagement müssen mehrere Projekte übergreifend geplant, überwacht, koordiniert und gesteuert werden, die einem gemeinsamen Ziel – hier ist das die Digitalisierung bei BMW – dienen. Auf diese Weise entsteht ein funktions- und bereichsübergreifendes gemeinsames Verständnis. Gleichzeitig nimmt die Transparenz zu. Charakteristisch für jedes agile Projektmanagement ist, dass das Ziel zwar definiert ist, die konkrete Ausgestaltung der Umsetzung innerhalb des definierten Rahmens aber selbstorganisiert durch die Teams in Form von definierten Rollenmodellen erfolgt.

Auch eine Schwarm-Organisation soll die Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Unternehmenszweigen erhöhen. Auch hier geht es um Selbstorganisation, höhere Handlungskompetenz, mehr Freiheitsgrade sowie höhere Flexibilität für die Mitglieder des Schwarms. Die Mitarbeiter und Teams agieren aber mehr Intrapreneure im Unternehmen. Ziel ist es, weniger definierte Aufgaben mit Hilfe von agilen Methoden zu lösen, sondern neue Marktpotenziale durch Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen zu entdecken (zum Beispiel Lean Start-up). 

Wie Alibaba mit Start-up-Einheiten arbeitet 

Alibaba hat vorgemacht, wie es geht: Bei Alibaba bilden sich regelmäßig und selbstorganisiert kleine Start-up-Einheiten heraus, mit denen neue Marktmöglichkeiten getestet werden. Das hat dazu geführt, dass Alibaba die anfangs vorhandene E-Commerce-Plattform für kleine Export-Unternehmen durch die Nutzung multidimensionaler Innovationen und mithilfe kleiner Innovationsteams um etwa eine Online-Shopping-Plattform, einen Online-B2C-Marktplatz und weitere Einheiten kontinuierlich erweitert hat.

Fazit: Die Steigerung der horizontalen Interoperabilität wird in den klassischen Organisationsmodellen immer mehr zur Notwendigkeit. Legt man den Schwerpunkt auf ein disziplinäres Experimentieren für neue Geschäftsmodelle, dann wird man um eine Diskussion der Schwarm-Organisation bei Beibehalten einer hierarchischen Kern-Organisation nicht herumkommen. Gleichzeitig muss jedoch auch diese Kern-Organisation digital weiterentwickelt werden. Hier bieten sich dann agile und selbstorganisierte Projektorganisationen an. Zusammenfassend wird man somit feststellen müssen, dass erfolgreiche Unternehmen zukünftig auf ein integriertes Vorgehen und ein Umsetzen beider Vorgehensweisen setzen müssen.