Wenn die Zusammenarbeit in Projektteams nicht klappt, ist kluges Konfliktmanagement gefragt. Sonst ist das ganze Projekt gefährdet.
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Schon wer Projekte im eigenen Unternehmen managt, stößt nicht selten auf Probleme: unklare Verantwortlichkeiten, mangelnde Abstimmung, schludrige Vorarbeit oder auch Nichteinhaltung von Fristen. Während sich mancher firmeninterne Projektmanager damit vielleicht notgedrungen arrangieren kann, stellt die mangelnde Mitwirkung der Klienten für externe Projektleiter eine erfolgskritische Hürde dar. Und das keineswegs selten, wie die Studie "Kooperation im Beratungsprojekt" der Technischen Universität (TU) Dortmund und des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) zeigt.
Probleme bei zwei Dritteln der Projekte
So sehen sich externe Projektleiter bei zwei Dritteln ihrer Projekte mit größeren Herausforderungen in der Kundenzusammenarbeit konfrontiert, ergab die Befragung von insgesamt 134 Projektexperten (40 aus Unternehmensberatungen). Aus einer ersten Interviewrunde mit 34 Projektmanagern kristallisierten sich folgende Kernprobleme bei der Zusammenarbeit heraus:
- Unzureichende Beschreibung der Kundenanforderungen/-ziele
- Wechselnde Beschreibungen der Anforderungen/Ziele
- Ausufernde Beschreibungen, auch mit widersprüchlichen Informationen
- Kontraproduktiver Einfluss auf die Lösung
- Unzureichende Eigenleistung
- Suboptimale Nutzung der Lösung, wie etwa falsche Anwendung, Veränderung der Rahmenbedingungen
- Schleppende Mitwirkung
Im zweiten Teil der Studie bewerteten 100 Projektmanager unterschiedlicher Branchen (davon 31 Unternehmensberater), wie stark die genannten Aspekte sie bei einem konkreten Projekt beeinträchtigt haben. Branchenübergreifend wurde dabei die schleppende Mitwirkung der Kunden am häufigsten als schwerwiegendes Problem genannt.
Erfolgsfaktoren von Anfang an berücksichtigen
Aus den Befragungsergebnissen identifiziert die Studie acht Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit von Klienten und externen Projektmanagern. "Alle Punkte gehören auf das Projektradar. Sie helfen, zentrale Herausforderungen in der Projektarbeit systematisch vorzudenken und bösen Überraschungen vorzubeugen“, betont Studienleiter Florian Kopshoff von der TU Dortmund.
| Erfolgsfaktoren für die Projektzusammenarbeit von externen Beratern mit Unternehmen |
| Aufklären: Ein hoher Aufwand seitens des externen Projektmanagers für die illustrative und verständliche Klärung von Vor- und Nachteilen, Eigenschaften sowie der zu erwartenden Ergebnisse des Projektes lohnt sich. |
| Eindringen: Ein tiefes Verständnis für Produkte, Prozesse und Anforderungen des Klienten ist für einen externen Projektexperten unabdingbar. Dafür müssen zentrale Experten aus den Unternehmen frühzeitig in Projektsitzungen eingebunden sein und je nach Situation eigene Informationen vor Ort erhoben werden. |
| Doppelter Boden: Auf Klientenseite sollten erfolgskritische Positionen im Projekt durch Mehrfach-Besetzungen und Vertretungsregeln abgefedert werden. |
| Interessen steuern: Verschaffen Sie sich früh einen Überblick über Stakeholder im Kundenunternehmen und steuern die Beteiligung kritischer Akteure und Gruppen bewusst. |
| Mit allen Lagern: Verständigen/einigen Sie sich gerade auch mit besonders kritischen Entscheidern im Kundenunternehmen. Das erspart schwergängige Entscheidungsprozesse und abweichende Bewertungen der Projektergebnisse. |
| Klar beauftragen: Schaffen Sie verbindliche Einigkeit über weiterzugebende Inhalte im Kundenunternehmen und sichern einen lückenlos und transparent gestalteten Informationsfluss. |
| Ehrlich vergleichen: Offene und ehrliche Vergleiche von Vor- und Nachteilen in Frage kommender Lösungen oder von Wettbewerbsprodukten verhindern, dass Konzepte im Projektverlauf vermischt und falsche Bewertungsmaßstäbe angelegt werden. |
| Passiv nur mit Vertrauen: Erfolgreiche Projektarbeit setzt beim Auftraggeber Interesse für eingeschlagene Lösungswege oder fundamentales Vertrauen in den externen Projektleiter hinsichtlich der Wahl des richtigen Weges voraus. Fehlt beides, und der Klient nimmt trotzdem intensiven Einfluss auf das Projekt, drohen gravierende Konflikte. Ein Projektabbruch muss dann eine Option sein. |
Partizipativ führen und Zielbindung erhöhen
Die Schwierigkeiten in der Projektzusammenarbeit von externen Beratern und Unternehmensmitarbeitern resultieren auch aus einer Situation, die firmeninterne Projektmanager ebenfalls kennen: Ihnen fehlen Weisungsbefugnisse. Zudem müssen interne wie externe Projektleiter häufig Projektteams führen, deren Mitglieder noch nicht zusammengearbeitet haben.
"Die Projektleitung hat in der Regel keine disziplinarische Führungsverantwortung gegenüber den Projektmitgliedern. Dies kann dazu führen, dass sich die Projektmitglieder an getroffene Zusagen nicht unbedingt halten (geringe Zielbindung), insbesondere wenn unerwartete Schwierigkeiten im eigenen Arbeitsbereich aufreten", erklären Jürgen Wegge und Klaus-Helmut Schmidt in ihrem Fachbeitrag "Der Projektleiter als Führungskraft" (Seite 217). Umso wichtiger sei daher eine hohe Autonomie des Projektleiters und die Unterstützung des Projektes durch das Top-Management. Darüber hinaus gelte es, die Fähigkeiten der beteiligten Teammitglieder realistisch einzuschätzen sowie Über- und Unterforderung zu vermeiden.
Als möglichen Lösungsansatz für solche Probleme nennen die Springer-Autoren die "partizipative Führung" der Projektgruppe. So fördere etwa die partizipative Zielfestlegung die Zielbindung und führe gerade bei schwierigen Zielen zu besonders guten Leistungen, heißt es auf Seite 222. Damit dies gelingt, muss die Projektleitung allerdings sicherstellen, dass beide Seiten Interesse an der Partizipation haben, gegenseitiges Vertrauen herrscht, hohe soziale Kompetenzen und ein verlässlicher Wissensaustausch vorhanden sind sowie ein Konfliktmanagement genutzt wird.