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07.06.2017 | Projektmanagement | Kolumne | Onlineartikel

Die fünf größten Hürden in Großprojekten

Autor:
Boris Gloger

Fehlender Wissenstransfer, mangelnde Flexibilität, zu spätes Einbinden der Beteiligten und lange Planungszyklen können Großprojekte zum Scheitern bringen. Was die größten Fallstricke sind, erklärt Boris Gloger in einer Kolumne. 

Gemessen an den Maßstäben Zeit, Budget und Umfang scheitern die allermeisten Großprojekte. Nicht weil zu wenig geplant wird, ganz im Gegenteil: Es wird zu viel geplant und zu wenig probiert. Doch die Probleme liegen tiefer, nämlich im Silo-Denken der Abteilungen und Vorstandsbüros, deren Türen für Projektmanager geschlossen sind. Auffällig ist dabei, dass die Projekte im Grunde immer an denselben Hürden scheitern.

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1. Kein interner Kompetenzaufbau

In Großprojekten werden häufig Skills benötigt, die das Unternehmen intern nicht hat. Eine Firma, die primär Maschinenbauer anstellt, stellt im neuen Projekt fest, dass sie Chemiker und Biologen benötigt. Folgerichtig investiert sie für den Projektzeitraum in externe Dienstleister. Das Problem: Wenn im nächsten Projekt erneut Naturwissenschaftler benötigt werden, sind wieder teure Investitionen notwendig. Zudem entzieht sich ein Teil des Projekterfolgs der Kontrolle, wenn das Unternehmen von externer Expertise abhängt.

Stark betroffen von diesem Problem sind Banken und Versicherungen. Fintechs und Insuretechs machen den etablierten Häusern ganze Geschäftszweige streitig – doch die Banken reagieren langsam und defensiv. Instinktiv wird gemauert, statt sich den neuen kleinen Angreifern zu stellen. Um zukunftsfähig zu bleiben, müssten sie Fähigkeiten zu Kernkompetenzen deklarieren, die sie bis jetzt oft nur als zweitrangig gesehen haben: Softwareentwicklung, Produktentwicklung, Künstliche Intelligenz.  Was einmal als Kosten verbucht wurde, wird plötzlich zur eigentlichen Wertschöpfung. Doch Entscheidern fehlt dazu der Mut. Oft werden Sicherheitsregularien und Compliance Vorschriften zitiert, um nicht zu handeln zu müssen. In diesem Fall scheitern Großprojekte, weil sie aus Angst vor dem Scheitern gar nicht erst angegangen werden.

2. Fehlender Wissenstransfer

In vielen Organisationen arbeiten die Menschen in den sogenannten Silos, die oft auf den Kernbereichen des Unternehmens, wie Forschung und Entwicklung, Marketing, Vertrieb und HR basieren. Andere Unternehmen organisieren sich länderspezifisch, was wiederum zu Silos, wenn auch anderer Art, innerhalb des gesamten Unternehmens führt. Zahlreiche kleine isolierte Einheiten arbeiten für sich, und haben nie das Gesamtbild vor Augen – das heißt in der Praxis: mangelnder Wissenstransfer. 

Entscheidungen fallen deshalb nicht schnell genug. In den Projekten ist das Wissen der Fachabteilungen erforderlich, aber oft sind die Spezialisten nicht zeitnah verfügbar. Großprojekte brauchen Vernetzung und den sofortigen Wissensaustauch – hier kann ein agileres Management unterstützen. Firmen wie beispielsweise die Liip AG machen es vor: Kleine, fachübergreifende und autarke Einheiten, die die gesamten Prozesse von Anfang bis Ende verstehen, entwickeln Produkte völlig autonom. Der Informationsfluss braucht nicht gelenkt werden, denn diese Einheiten kennen sich aus und jedes Team kann für sich selbst etwas liefern. Wissen zwischen den Einheiten wird durch moderne IT-Kommunikationslösungen ermöglichst. 

3. Die Führungsetage im Elfenbeinturm

Der Übergang von Silos zur Schwarmintelligenz funktioniert nur dann, wenn die oberste Führungsebene involviert ist. In der Realität müssen Projektmanager aber nicht selten zwei Wochen auf einen Termin mit dem CEO warten. Es scheint schlicht bequemer, in der gewohnten Hierarchiepyramide Aufgaben von oben wegzudeligieren. 

Was ein Umdenken bewirken kann, zeigte der Autohersteller Ford in der großen Krise 2008. Der damalige CEO Alan Mulally sorgte an der Spitze dafür, dass alle Führungskräfte wöchentlich zusammenkamen, um die Probleme ihrer Abteilungen vorzustellen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Mullaly sorgte für eine klare Ausrichtung der gesamten Organisation auf ein Ziel hin. Die Transparenz in der Führung färbte auf die Abteilungen ab, sodass Mulally schon nach kurzer Zeit die Silos in seinem Konzern dazu brachte, zusammen zu arbeiten. Entstanden ist dadurch eine sichtbare Infrastruktur. Der Arbeiter am Band ist mit dem Kollegen im Büro im Austausch – und das nicht nur in der Kantine. 

4. Keine Fehlerkultur

Je teurer das Projekt, desto risikoscheuer die Verantwortlichen. Bereits die Prototypen neuer Produkte müssen perfekt sein, sonst rollen Köpfe. Eine produktive Fehlerkultur und die Autobauernation Deutschland haben immer noch nicht zusammengefunden. Während im Silicon Valley Unternehmen wie Airbnb und Uber ganze Branchen auf links drehen, bürokratisieren wir fleißig vor uns hin. Wir sehen Fehler immer noch als persönliches Versagen, anstatt sie als unverzichtbaren Projektbestandteil anzusehen. Fehler sind wichtige Orientierungspunkte auf dem Weg zur bestmöglichen Lösung – allerdings nur dann, wenn sie durch regelmäßige Feedbackschleifen schnell entdeckt werden können. Oft werden mehrere Millionen in Planung und Umsetzung eines Projekts gesteckt und nach einem halben Jahr stellt man fest, sich verkalkuliert zu haben. Jetzt ist die Korrektur von Fehlannahmen oftmals sehr teuer.

5. Veraltetes Projektmanagement

Zu spät entdeckte Fehler sind sehr häufig auch die Folge einer untauglichen Projekt-Infrastruktur. In der Softwareentwicklung merken Verantwortliche mittlerweile, dass die lineare Wasserfallmethode zu langsam Ergebnisse liefert. In der Konsequenz steigen Unternehmen dann auf agile Methoden um – und stellen nach einiger Zeit fest, dass im Großprojekt auch Scrum oder Kanban keine Allheilmittel sind. Versuchen Sie mal, ein Daily Scrum mit 500 Leuten in 15 Minuten über die Bühne zu bringen. Wie regeln Sie die Kommunikation unter Teams, die in Berlin, Shanghai und New York sitzen? Agilisten müssen in einem Großprojekt eine flexiblere Kommunikations-Struktur schaffen.

Design Thinking erweist sich dabei in immer Projekten als das entscheidende Puzzlestück. Der Prozess zur Problemlösung hat als Basis die Idee, interdisziplinäre Teams mit verschiedenen Meinungen und Perspektiven zusammenzubringen – genau das, was wir im Großprojekt brauchen, um Silos und riesige Abstimmungsschleifen zu überwinden. Design Thinking startet mit der Phase "Verstehen", in der alle Projektbeteiligten auf den gleichen Wissensstand gebracht werden und endet mit einem gemeinsam erarbeiteten Prototyp. Mit der Methode können Unternehmen agile Prinzipien umsetzen, um hier schnell etwas liefern zu können, das tatsächlich die Bedürfnisse des Marktes erfüllt. Eingebunden in einen agilen Managementframework wie Scrum werden so sichtbar Ergebnisse geliefert.

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