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09.04.2018 | Projektmanagement | Best Practice | Onlineartikel

Wie Lufthansa Technik Lean lebt

Autoren:
Prof. Dr. Markus Dahm, Aaron Brückner

Die Lufthansa Technik hat durch Lean Management ihr Geschäft mit Wartungs-, Reparatur- und Überholungs-Dienstleistungen optimiert. Wie, erklären die Springer-Autoren Markus Dahm und Aaron Brückner in einem Fallbeispiel. 

Auf  einem Lufthansa-Flug von München nach Berlin wird die Reiseflughöhe erreicht. Da meldet sich der Kapitän: "Sehr geehrte Damen und Herren, unser Flug nach Berlin ist heute Abend nicht besonders voll. Sie haben daher die freie Sitzwahl. Wir bitten Sie, einen Fensterplatz einzunehmen, damit die Konkurrenz denkt, wie wären ausgebucht." Das Zitat zeugt vom gesunden Humor im Cockpit, aber auch von einem erbitterten Konkurrenzkampf in der Luftfahrtindustrie – mittendrin Europas zweitgrößtes Luftverkehrsunternehmen: Die Deutsche Lufthansa AG. Das zweitgrößte und profitabelste Geschäftsfeld, die Lufthansa Technik, ist das Geschäft mit Wartungs-, Reparatur- und Überholungs-Dienstleistungen (MRO – Akronym für Maintenance, Repair & Overhaul) für zivile und kommerzielle Flugzeuge.

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Lufthansa Technik

Wenn schon das Wettrennen in der Luft kaum zu gewinnen ist, dann zumindest auf dem Boden: Im Jahr 2004 begab sich die Lufthansa Technik – heute das zweitgrößte und gleichzeitig profitabelste Geschäftsfeld der Lufthansa AG – auf die Reise zu einer schlanken Produktion.


Warum und wie wurde Lean eingeführt?

"Das hat zwei Gründe", beginnt Thomas Stüger, der seit 27 Jahren für die Lufthansa Technik arbeitet und seit 2004 im Vorstand für Produkte, Services und IT sitzt. "Zum einen haben wir eine erfolgreiche Wachstumsgeschichte hinter uns und zum anderen hat sich das Marktumfeld dramatisch verändert." Der Startschuss im Jahr 2004 war ein Start ohne Schuss, bemerkt Stüger: "Wir haben die Bereiche einfach loslaufen lassen, um Erfahrungen zu sammeln." Der Fokus lag dabei auf produktionsnahen Bereichen, denn der Respekt vor den administrativen Bereichen, in denen es deutlich schwieriger ist, Leistungsparameter zu definieren und zu messen, war groß. 

Der erste Lean-Leuchtturm

Unter der Regie des heutigen Geschäftsführers der Lufthansa Technik Logistik Services, Andreas Tielmann, war ein Team von Ingenieuren auf der Suche nach einem Durchbruch, um die Instandhaltung von Komponenten noch effizienter zu gestalten und am Markt zu wachsen. Sein Plan war, die Lean-Tools, die eher auf große Mengenproduktionen ausgelegt sind, so anzupassen, dass er trotz der hohen Varianz in der Bearbeitungszeit seiner Produkte (zwischen vier und 150 Arbeitsstunden) durchschnittlich fünf Tage erreicht. Zwischenzeitlich gelang es in der Werkstatt, die Durchlaufzeit auf 4,9 Tage zu reduzieren – nachhaltig erreichte man schließlich einen konstanten Wert von sechs Tagen. Das Ziel war knapp verfehlt, aber das konnte niemanden bremsen, denn das Ergebnis war beeindruckend und hatte Signalwirkung. 

Erfahrungsschatz aus Lean-Projekten institutionalisieren

Im Jahr 2008 fiel die Entscheidung zur Gründung einer Stabsstelle, angesiedelt beim Produktionsvorstand Stüger. Ziel war es, die evolutionären Erfahrungen und praxiserprobten Erkenntnisse des Betriebes auf Basis des Lufthansa Technik Lean Produktionssystems zu bündeln und in eine Struktur zu gießen. Seit 2009 wurde zusätzlich die Lean Academy gegründet: "Lean ist kein Elitesport. Lean ist für jedermann", davon ist Johannes Weidisch, der seit 2015 die Stabstelle leitet, überzeugt. Konkret bedeutet dies, dass ausgewählte Personen, die seit 2004 Erfahrungen in den zahlreichen Lean-Projekten sammeln konnten, parallel zu ihrem Job zu internen Trainern ausgebildet wurden. Mitarbeiter aus dem Betrieb trainieren in der Folge Mitarbeiter aus dem Betrieb. Doch was hat Lean bei Lufthansa bisher gebracht?" 

"Unser zentrales Thema ist es, die Mitarbeiterbefähigung in die Breite zu bekommen", beginnt Weidisch. "Den Fortschritt in Zahlen auszudrücken, ist – abgesehen von der Anzahl der ausgebildeten Mitarbeiter und durchgeführten Schulungsaktivitäten – nicht trivial." Weidisch bezieht zu umfangreicheren Messsystemen klar Stellung: "Wenn ich jemanden schule und dieser danach wieder in seine Einheit geht und die Vorräte um sechs Prozent reduziert, so kann ich das nicht in einen kausalen Zusammenhang bringen." Er ist der Meinung, dass der Wirkungszusammenhang nicht eins zu eins abzubilden ist, da die Einflussgrößen in einem Betrieb vielfältig sind. 

"Wir haben vor vier oder fünf Jahren aufgegeben, den Benefit aller Lean-Aktivitäten in harten Zahlen und hübschen Grafiken auszudrücken." Die Energie wird am Hamburger Flughafen seitdem gespart und in wertschöpfende Tätigkeiten, wie den Ausbau des Schulungsprogramms (etwa durch den Austausch mit anderen Firmen) oder die interne Vermarktung des schlanken Produktionssystems (beispielsweise durch einen kleinen und einfachen Zeichentrickfilm, der die acht Verschwendungsarten erklärt) investiert. 

Anders sieht das im operativen Geschäft auf der Fertigungsebene aus, meint Geschäftsführer Tielmann: "Wenn Sie unseren Mitarbeitern erzählen, dass Lean nur qualitative Ergebnisse hervorbringt und alles sieht später ein bisschen besser und bunter aus, dann überzeugen Sie unsere anspruchsvolle Mannschaft nicht. Wir müssen stark mit Zahlen argumentieren. Kosten runter oder Durchlaufzeit runter – das ist unsere Währung für einen schlanken Instandhaltungsbetrieb."

Was können Unternehmen daraus lernen?


1. Es sollte einen Paten geben
"Es muss einen geben, der sich des Themas Lean annimmt", sagt Vorstand Stüger. "Dieser eine bei der Lufthansa Technik bin ich." Nur ist er sich des Unterschiedes, Lean aus der Distanz gut zu finden oder Lean aktiv mitzugestalten, bewusst. Aktiv zu bleiben, heißt für Stüger, sich am Shop Floor zu erden: "Das Schlimmste wäre, wenn ich den Funkkontakt zur Basis verlieren würde." Aus diesem Grund führt er regelmäßig Gemba Walks (Beobachtung und Analyse vor Ort) durch, "ich schau mir die Boards an, hol mir dann zehn Leute zusammen und ziehe mich mit denen für ein paar Stunden in einen geschützten Raum zurück."

2. Unterschiede akzeptieren 
"Von einem Gedanken haben wir uns in diesem Zuge verabschiedet", sagt Stüger, "die Erwartungshaltung, dass sich jeder Bereich auf demselben Level entwickelt, ist nicht erfüllbar." Den Lean-Fortschritt von Bereich zu Bereich gleichmäßig voranzutreiben, sei vergebliche Liebesmühe, denn "man kann nicht alle Bereiche über einen Kamm scheren".

Die Lufthansa Technik hat bis heute keinen einzigen Mitarbeiter aus betrieblichen Gründen gekündigt und die Gesprächspartner sind sich einig: Das soll auch so bleiben. So lange immer wieder am und nicht nur im System gearbeitet wird, scheint dies gut zu gehen: "Wir wollen nicht schneller, sondern schlauer schrauben", umreißt Weidisch die Grundidee. 

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