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2024 | Buch

Prozessexzellenz im HR-Management

Prozessanalyse, Prozessoptimierung, Digitale Transformation

verfasst von: Ulrich Schönenberg, Matthias von Wnuk-Lipinski

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Über dieses Buch

Dieses Buch, jetzt in der 2. Auflage, unterstützt das HR-Management in Unternehmen bei der Etablierung effektiver und effizienter Prozesse, bei der digitalen Transformation und bei der Positionierung als Business Partner. Welche HR-Prozesse sind in diesem Kontext relevant, welche Aktivitäten sind Bestandteil dieser Prozesse? Wie wird der organisatorische Reifegrad verbessert, und wie wird ein Prozessoptimierungsprojekt durchgeführt? Ein fundierter, anwendungsorientierter Begleiter, der HR erfolgreich als strategischen Partner der Business Bereiche etabliert. Mit vielen Praxisbeispielen, auch für die HR-Systemwahl und für das Outsourcing von Personalaufgaben.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
1. Operationale Exzellenz, das Fundament einer wertschöpfenden HR-Rolle
Zusammenfassung
Der Druck auf die Personalbereiche der Unternehmen nimmt seit Jahren zu, steigende Wertbeiträge (quantitativ und qualitativ) liefern zu müssen. Eine Lösung des Problems wird von vielen Personalverantwortlichen in der Umsetzung des Modells des HR Business Partner gesehen. Die Realisierung dieses Rollenkonzepts von Dave Ulrich scheitert in der Praxis jedoch oft, da die Reorganisation in vielen Fällen die personalwirtschaftlichen Prozesse nicht ausreichend mit einbezieht und die erforderliche Transformation nicht strategisch angegangen wird. Ohne professionelle Prozesse ist eine Umsetzung des HR Business Partner Konzepts jedoch nicht möglich, da operationale Exzellenz Voraussetzung für die Akzeptanz der HR-Funktion durch die Geschäftsbereiche ist. Hilfe zur Selbsthilfe bei der Herstellung operationaler Exzellenz bietet das HR-Management Maturity Model (HR-3 M). Mit HR-3 M kann/können
  • ausgewählte HR-Prozesse optimiert werden,
  • Outsourcingprozesse zur Erzielung von Effizienzvorteilen gemanaged werden,
  • HR-Prozesse verschiedener Standorte eines Unternehmens vereinheitlicht/standardisiert werden,
  • der organisatorische Reifegrad der gesamten HR-Organisation verbessert werden.
Ob in einer Personalmanagementorganisation Verbesserungsbedarf bei den Prozessen besteht, kann per ,Quickcheck‘ mit Hilfe der Kennzeichen exzellenter Prozesse festgestellt werden.
Ulrich Schönenberg, Matthias von Wnuk-Lipinski
2. Prozessmanagement und Qualitätsmanagement
Zusammenfassung
Ein effizientes Prozessmanagement ist eine nur schwer imitierbare Kernkompetenz, die zu den von den Kunden wahrgenommenen Vorzügen des Endprodukts erheblich beiträgt. Diese Kernkompetenz zu entwickeln, ist Anliegen von Maturity Modellen (Reifegrad-Modelle) und Qualitätsmanagement-Systemen. Bei beiden handelt es sich um Prozessmodelle zur Verbesserung der Qualität (Reife) von Abläufen in Organisationen. Dabei werden die Anforderungen an einen effizienten Prozess auf verschiedenen Effizienzstufen definiert, mit dem Ziel eine schrittweise Verbesserung der Prozesse herbeizuführen. Ein Beispiel für derartige Prozessmodelle ist DIN ISO 9001. Vorbilder für das HR-Management Maturity Model (HR-3 M) sind aber vor allem zwei Prozessmodelle aus der IT, das Capabilty Maturity Model Integration for Development (CMMI) und das People Capability Maturity Model (P-CMM). HR-3 M verbindet Erkenntnisse aus diesen Modellen mit den speziellen Erfordernissen operationaler Exzellenz im Personalmanagement.
Ulrich Schönenberg, Matthias von Wnuk-Lipinski
3. Die Prozesslandschaft in HR
Zusammenfassung
Ausgehend von der üblichen Strukturierung der Prozesslandschaft eines Unternehmens wird zunächst ein personalwirtschaftliches Prozessmodell entwickelt, das aus
  • 6 Kernprozessen, die den Mitarbeiter-Lebenszyklus im Unternehmen abbilden,
  • 5 Managementprozessen, die die HR-Aktivitäten planen und steuern, und
  • 3 Infrastruktur- und Serviceprozessen, die das HR-Kerngeschäft unterstützen, besteht.
Diese Prozesse werden nach einer einheitlichen Struktur bis auf Aufgabenebene beschrieben und abgegrenzt. Soweit bei den beschriebenen Prozessen ein Outsourcing von (Teil-)Prozessen oder Aufgaben (= Outtasking) üblich oder denkbar ist, wird auf die prozessualen Auswirkungen hingewiesen.
Schließlich wird die Bedeutung verknüpfter Prozesse anhand eines Beispiels dargestellt. Eine Analyse der Prozessverknüpfungen ist immer vor der Optimierung einzelner Prozesse erforderlich, da qualitativ zweifelhafte Vorleistungen aus noch nicht optimierten Prozessen die Leistung des Prozesses beeinträchtigen.
Ein Überblick über Grundformen und konkrete Beispiele eines HR Operating Model zeigen auf, in welchem organisatorischen Zusammenhang die Wertschöpfung für HR-Kunden erfolgen soll.
Ulrich Schönenberg, Matthias von Wnuk-Lipinski
4. Fähigkeitsgrad von Prozessen
Zusammenfassung
Die Verbesserung der Prozessqualität erfolgt durch Maßnahmen, die die Prozessstruktur (Ablauf) und die Prozessleistung (Ergebnis) transparent machen. Ziel aller Verbesserungen ist, die Aufgabenfolge des Prozesses beherrschbar und fehlerfrei ablaufen zu lassen und damit die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Die Herstellung von Prozessqualität ist ein kontinuierlicher Prozess, der einem evolutionären Pfad folgt. Dabei können typische Qualitätsstufen (Fähigkeitsgrade) und typische Maßnahmen (Umsetzungspraktiken) auf dem Weg dorthin identifiziert werden.
Das Kapitel beschreibt die stufentypischen Eigenschaften der Prozesse (Prozessattribute) und generell, für jede Art von Prozessen geltende Maßnahmen der Qualitätsverbesserung für jeden Fähigkeitsgrad. Aufgrund der generellen Gültigkeit der beschriebenen Prozessattribute und Umsetzungspraktiken werden diese als ‚generisch‘ bezeichnet.
Anhand objektiver Kriterien wird geklärt, welchen Fähigkeitsgrad die Prozesse des HR-Prozessmodells im optimalen Fall haben sollten. Machbarkeit, Steuerungsinteressen des Unternehmens und Wirtschaftlichkeit sind die allgemeinen Parameter, das richtige Qualitätsniveau zu finden.
Eine Auseinandersetzung mit Maßnahmen zur Verbesserung der Prozessqualität erfordert auch eine nähere Betrachtung agiler Prozesse und Arbeitsweisen. Dabei wird erörtert, ob Standardisierung ein Widerspruch zur Agilität ist und welche Prozesse für agile Arbeitsweisen geeignet sind.
Letztlich wird auf die Auswirkungen des gewandelten Werteverständnisses auf Prozessorganisation und Führung in einem agilen Umfeld eingegangen.
Ulrich Schönenberg, Matthias von Wnuk-Lipinski
5. HR-Rollen
Zusammenfassung
Wie HR im Unternehmen positioniert ist, spiegelt sich in der Rolle, die das Personalmanagement im Unternehmenskontext einnimmt. Entwicklungsstände der HR-Rolle in den Unternehmen und Verwaltungen ergeben sich aus der Ausprägung von 5 Kriterien, die zu typisierten Rollen auf 5 Professionalitätsstufen führen. Hier spiegeln sich die unterschiedlichen Erwartungen an die Rollenwahrnehmung sowie unterschiedliche, durch die Werte und die Kultur des Unternehmens determinierte Handlungsmuster. Die Rolle des HR-Business Partner ist die mittlere der 5 Stufen.
Die rollenbezogenen Eigenschaften werden auch als Rollenattribute bezeichnet. Letztlich wird durch die Rollenattribute konkretisiert, was eine gewählte strategische Positionierung in der organisatorischen und prozessualen Umsetzung bedeutet, also welchen Professionalitätsgrad die gesamte Organisation erreichen muss.
Ulrich Schönenberg, Matthias von Wnuk-Lipinski
6. Ermittlung des organisatorischen Reifegrades mit dem HR Management Maturity Model (HR-3 M)
Zusammenfassung
Der Reifegrad ist das Maß für die festgestellten Fähigkeiten aller HR-Prozesse der gesamten HR-Organisation, er beschreibt also die tatsächliche Qualität der HR-Organisation über alle Prozesse hinweg. Um eine Beurteilung des Reifegrades durchführen zu können, ist es zunächst erforderlich, den Fähigkeitsgrad jedes einzelnen Prozesses unter Berücksichtigung eines einheitlichen Bewertungsmaßstabes festzustellen. Die festgestellten Fähigkeitsgrade sind zu vergleichen mit dem Anspruchsniveau (Professionalitätsgrad) der Positionierung bzw. der Zielfähigkeit der Prozesse. Das Ergebnis dieses Vergleiches ist ein Qualitätsurteil in Form des Reifegrades.
Ulrich Schönenberg, Matthias von Wnuk-Lipinski
7. Rollenattribute und spezifische Prozessattribute
Zusammenfassung
Auf der Grundlage der in Kap. 5 definierten Rollen des Personalmanagements werden in diesem Kapitel die rollenbezogenen Eigenschaften (Rollenattribute) speziell für jeden Prozess des HR-Prozessmodells dargestellt. Anschließend werden jeweils spezifische Prozessattribute und Umsetzungspraktiken für die Kernprozesse, Managementprozesse und Infrastruktur- und Serviceprozesse des Personalmanagements unter Berücksichtigung der in Kap. 4 definierten prozessualen Zielfähigkeiten festgelegt. Damit wird deutlich, welche speziellen Anforderungen von HR-Prozessen neben den generischen Prozesseigenschaften des Kap. 4 zu erfüllen sind.
Ulrich Schönenberg, Matthias von Wnuk-Lipinski
8. Digitale Transformation
Zusammenfassung
Durch die digitale Transformation lassen sich eine Vielzahl von Prozessen -durch verschiedene Technologien- teilweise oder vollständig automatisieren und damit signifikant beschleunigen. Darüber hinaus lassen sich über verbundene Datenpunkte Schlussfolgerungen ziehen, die bspw. in höhere Produktivität, steigender Mitarbeiterbindung und besserem Recruiting münden. Ferner legen die Daten eine Grundlage, strategische Entscheidungen fundierter, nämlich datenbasiert treffen zu können.
Den Weg dorthin beschreibt dieses Kapitel.
Ulrich Schönenberg, Matthias von Wnuk-Lipinski
9. Business Process Outsourcing
Zusammenfassung
Die Auslagerung von personalwirtschaftlichen Prozessen ist ein wesentlicher Stellhebel zur Erzielung von mehr Effizienz und Schaffung von Freiräumen für strategisch wertschöpfende Arbeiten im Personalmanagement. Daher wird in diesem Kapitel erörtert, welche Formen des HR-Outsourcing üblich sind, welches die Gründe und Ziele für HR-Auslagerungsaktivitäten sind und vor allem, wie der Outsourcing-Prozess professionell gestaltet werden sollte, damit Outsourcing erfolgreich ist und die gesetzten Ziele erreicht werden. Für den Outsourcing-Prozess wird, wie bereits für die Personalmanagementprozesse in Kap. 7 geschehen, anhand von Prozessattributen und entsprechenden Umsetzungspraktiken erläutert, was in den verschiedenen Prozessphasen zu tun ist und welches die erfolgskritischen Funktionen und Entscheidungen sind.
Ulrich Schönenberg, Matthias von Wnuk-Lipinski
10. Prozessmanagement-Module für die Gestaltung und Strukturierung der HR-Prozesse
Zusammenfassung
Wer die Personalmanagementprozesse auf eine höhere Qualitätsstufe entwickeln möchte, wird dazu neben einem Plan, was zur Erreichung von mehr Qualität zu tun ist, auch in der Praxis bewährte Hilfsmittel benötigen. Derartige Hilfsmittel für die Prozessanalyse, Prozessgestaltung und Prozessimplementierung werden in Kap. 10 dargestellt. Neben einer grundsätzlichen Erläuterung wird jedes Werkzeug abgebildet, sodass es dem Anwender möglich ist, es in seinem Office-Programm mit normalen Anwenderkenntnissen einzurichten und ggf. unternehmensspezifisch anzupassen.
Ulrich Schönenberg, Matthias von Wnuk-Lipinski
11. Vorgehensmodell für HR-Optimierungsprojekte
Zusammenfassung
Gegenstand von Optimierungsprojekten können Prozesse, in den Prozessen eingesetzte personalwirtschaftliche Instrumente und/oder die im Prozess erzeugten Arbeitsergebnisse sein. Dabei kann das Projekt entweder die Verbesserung einzelner Prozesse, bei denen besonderer Handlungsbedarf besteht, oder die gesamte Prozesslandschaft in den Fokus nehmen. Es wird ein Vorgehen nach agilen Arbeitsmethoden empfohlen bis eine priorisierte, entscheidungsreife Liste von Optimierungsmaßnahmen vorliegt. In der Umsetzungsphase ist eine klassische Vorgehensweise nach der Wasserfallplanung oder ebenfalls ein agiles Vorgehen in Sprints möglich. Dies muss in Abhängigkeit von den zu realisierenden Verbesserungen entschieden werden. Die zu durchlaufenden Prozessschritte werden in diesem Kapitel den typischen Projektbeteiligten zugeordnet und inhaltlich erläutert.
Für typische Risiken, die bei Prozessoptimierungsprojekten auftreten können, werden Empfehlungen zur Risikovermeidung bzw. Risikoreduzierung gegeben.
Ulrich Schönenberg, Matthias von Wnuk-Lipinski
12. Projektmanagement-Module
Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden exemplarisch Hilfsmittel für die Durchführung von Optimierungsprojekten zur Verfügung gestellt, insbesondere
  • ein Projektauftrag,
  • eine Methode zur Bestimmung des Projektfokus,
  • verschiedene Vorgehensweisen zur Erhebung und Analyse der Schwachstellen,
  • die Kreativität unterstützende Methoden zur Entwicklung von Lösungsideen,
  • die Nutzwertanalyse zur Maßnahmenbewertung,
  • ein Plan zur Umsetzung und Maßnahmenverfolgung.
Ulrich Schönenberg, Matthias von Wnuk-Lipinski
13. Troubleshooting: Häufige Probleme – Ursachen – Lösungsansätze
Zusammenfassung
Prozessoptimierung ist kein einmaliges Projekt, sondern bedarf eines permanenten Prozesses. Fünf Probleme, die sich teilweise überschneiden, können selbst in bestens organisierten Unternehmen immer wieder auftreten. Daher soll hier in Kurzform darauf eingegangen werden, wie Probleme der Datenqualität, der Schnittstellen, der Zuständigkeiten, der Information und der Dokumentation sichtbar werden, welche Ursachen zu diesen Problemen führen können und welche Lösungsansätze sich zur Problembewältigung anbieten.
Ulrich Schönenberg, Matthias von Wnuk-Lipinski
Backmatter
Metadaten
Titel
Prozessexzellenz im HR-Management
verfasst von
Ulrich Schönenberg
Matthias von Wnuk-Lipinski
Copyright-Jahr
2024
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-662-68879-3
Print ISBN
978-3-662-68878-6
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-68879-3

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