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Über dieses Buch

Das Prozessmanagement mit seinen vielfältigen Aspekten ist mittlerweile in vielen Unternehmen ein fester Bestandteil der Organisationsgestaltung. Das vorliegende Buch liefert nicht nur Erläuterungen, „was“ in den vorgestellten Facetten des Prozessmanagements getan werden soll, sondern auch konkrete Schritte, Empfehlungen und Beispiele, „wie“ es effektiv und effizient umgesetzt werden kann. Im Buch sind Erfahrungen aus vielen Praxisjahren festgehalten, die es zu einem nützlichen Hilfsmittel und Impulsgeber machen. Die Autoren liefern Antworten auf Fragen, wie bspw. „Wie erstelle ich eine gute Prozesslandkarte?“, „Wie identifiziere und etabliere ich die Prozessverantwortung für einen Prozess?“, „Wie integriere ich Compliance-Anforderungen in das Prozessmanagement?“ oder „Wie ermittle ich den Personalbedarf für einen bestimmten Prozess?“. Über diese Gestaltungsfragen hinaus ist das Prozessmanagement heute in den Führungsebenen als Managementansatz angekommen. Auch in diesem Umfeld liefert das Werk einen hilfreichen Beitrag. Es zeigt, wie das Prozessmanagement mit anderen etablierten Managementansätzen zu einem sinnvollen Ganzen für eine umsichtige Planung, Umsetzung und Steuerung integriert werden kann. Die vorgestellten Themen sind insbesondere für Unternehmen bzw. Organisationen interessant, die in Bezug auf ihren umgesetzten Prozessmanagement-Ansatz einen mittleren bis höheren Reifegrad besitzen. Das Buch wurde mit der Zielsetzung zum Einsatz in der unternehmerischen Praxis geschrieben. Es kann darüber hinaus auch in der anwendungsorientierten Ausbildung zum Thema Prozessmanagement eingesetzt werden.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung

Zusammenfassung
Es wird das vorliegende Beitragswerk „Prozessmanagement für Experten“ motiviert und der Fokus sowie die Zielgruppe des Buchs beschrieben. Zusätzlich wird eine Leseempfehlung gegeben, welche Kapitel für welche Tätigkeitsbereiche im Unternehmen interessant sein könnten. Vor dem Hintergrund unserer praktischen Erfahrungen und Erkenntnisse werden einzelne Aspekte des Prozessmanagements herausgegriffen und vertiefend behandelt. Dabei werden sowohl aktuell diskutierte Themen adressiert als auch solche, die immer wieder in Projekten nachgefragt werden. Um die ausgewählten Themen in einem Gesamtkontext zu positionieren, verwenden wir den Ansatz des Process Management Life Cycle (PMLC). Darüber hinaus nehmen wir unter dem Stichwort „Integrierte Managementsysteme“ eine Positionierung des Prozessmanagements zu anderen Managementansätzen vor. Im Fokus stehen dabei das strategische Management, das Risikomanagement, das Unternehmensarchitektur-Management sowie das Wissensmanagement, für welche jeweils eine Integration mit dem Prozessmanagement beschrieben wird.
Anke Gericke, Franz Bayer, Harald Kühn

Kapitel 2. Der Lebenszyklus des Prozessmanagements

Zusammenfassung
Der Process Management Life Cycle (PMLC) stellt ein zyklisches Vorgehensmodell für das Prozessmanagement dar und unterstützt Unternehmen darin, durch Geschäftsprozessmanagement den Unternehmenserfolg zu steigern. Der PMLC besteht aus den sechs Phasen Prozessstrategie, Prozessdokumentation, Prozessoptimierung, Prozessumsetzung, Prozessdurchführung und Prozesscontrolling, die im Einzelnen kurz erläutert werden. Darüber hinaus werden die Anwendungsmöglichkeiten des PMLC sowie die Rollen beschrieben, die unterschiedliche Aufgaben im Rahmen des Prozessmanagements wahrnehmen. Zu diesen Rollen zählen primär der Chief Process Officer, der Prozessverantwortliche, der Prozessexperte, der Prozessmitarbeiter, der Prozessberater und der Prozesscontroller. Zum einen gibt dieses Kapitel einen kompakten Überblick über einen Prozessmanagement-Ansatz. Zum anderen ist dieses Kapitel die Grundlage für die weitere Strukturierung des vorliegenden Buchs. Einzelne Themen, die in den vorgestellten Phasen des PMLC lediglich angerissen werden können, werden in den folgenden Kapiteln des Buchs vertieft. Der Bezug der einzelnen Themen untereinander kann über den PMLC und die involvierten Rollen stets hergestellt werden.
Anke Gericke, Franz Bayer, Harald Kühn, Tobias Rausch, Robert Strobl

Prozessstrategie

Frontmatter

Kapitel 3. Prinzipien für die Gestaltung der Prozessarchitektur

Zusammenfassung
Die Prozessarchitektur ermöglicht eine strukturierte Sicht auf die Prozesse einer Organisation. Bei ihrer Gestaltung kommen sowohl fachliche als auch methodische Prinzipien zum Einsatz. Die Prozessarchitektur muss in ihrer Struktur und in ihrem Umfang die Unternehmensstrategie widerspiegeln. Nur so wird sie auch zu einem permanent genutzten Instrument des Managements, mit dem Prozessverantwortliche festgelegt und die Prozesse geplant und gesteuert werden können. Neben der Steuerung bietet die Prozessarchitektur darüber hinaus noch weitere Nutzenaspekte wie Information, Transparenz sowie prozessübergreifende Optimierung. Das folgende Kapitel beleuchtet diese Aspekte und zeigt eine Vorgehensweise sowie Techniken zur Strukturierung der Prozessarchitektur bzw. der obersten Ebene der Prozesslandkarten auf. Anhand verschiedener Verwendungsbeispiele wird erläutert, was eine „gute“ Prozessarchitektur ausmacht, wie Prozessverantwortung umgesetzt werden kann und in welchen Praxisszenarien die Prozessarchitektur von besonderer Bedeutung ist.
Franz Bayer, Lea Appelhans, Eva Wolf

Kapitel 4. Umsetzung eines zielorientierten Prozessmanagements

Zusammenfassung
Das Kapitel vertieft die relevanten Aspekte der Phase Prozessstrategie des Process Management Life Cycle: In der Einleitung wird motiviert, warum nachhaltiges Prozessmanagement in Unternehmen immer mit den strategischen Zielen verknüpft sein muss. Im Folgenden wird ein Vorgehensmodell beschrieben, wie aus der Strategie eines Unternehmens die Prozessziele abgeleitet werden können. Im ersten Schritt werden die Unternehmensprozesse im Hinblick auf ihre Strategierelevanz priorisiert. Danach erfolgt die Formulierung der strategischen und operativen Prozessziele. Die darauffolgende Überleitung in die weiteren Phasen des PMLC wird kurz erläutert und entsprechende Verweise zu den spezifischen Kapiteln gesetzt. Neben dem Vorgehensmodell wird insbesondere auch auf die relevanten Rollen und deren Aufgaben im zielorientierten Prozessmanagement eingegangen. Als weitere praktische Handlungsanleitungen werden Checklisten zur Beurteilung der Güte von Prozesszielen vorgestellt sowie eine Technik zur Festlegung von Prozessverantwortlichkeiten und Schnittstellenabstimmung erläutert.
Robert Strobl, Angelika Widowitz

Prozessdokumentation

Frontmatter

Chapter 5. Gestaltungs- und Modellierungsrichtlinien

Zusammenfassung
Eine wichtige Grundlage für ein erfolgreiches Geschäftsprozessmanagement in Unternehmen oder Organisationen ist die Kenntnis der eigenen Prozesse. Dies wird unterstützt bzw. erreicht durch eine adäquate Prozessdokumentation, insbesondere durch eine grafische Prozessmodellierung, die die Arbeitsgrundlage für die prozessbeteiligten Rollen bildet und die Basis für weitere Schritte im Geschäftsprozessmanagement schafft. Der Fokus in diesem Kapitel liegt auf Gestaltungs- und Modellierungsrichtlinien für die grafische Prozessmodellierung, die ein Rahmenwerk mit Vorgaben darstellen, um die erstellten Modelle lesbar, verständlich, einheitlich und wiederverwendbar zu gestalten. Diese Eigenschaften sind entscheidende Erfolgsfaktoren für die Prozessmodellierung. Die wichtigsten Gestaltungs- und Modellierungsrichtlinien werden in diesem Kapitel vorgestellt und mit praxisnahen Beispielen veranschaulicht.
Daniel Bouché, Manfred Lenhardt, Stefanie Schmidt

Kapitel 6. BPMN als Bestandteil der BPMS-Modellierungsmethode

Zusammenfassung
Die Business Process Model and Notation (BPMN) bietet Modellierungselemente für die Abbildung vorwiegend technischer Prozessabläufe und Kollaborationen. Im Gegensatz dazu unterstützt die BPMS-Modellierungsmethode die Abbildung von vorwiegend fachlichen Unternehmensinhalten in den vier Kernbereichen Geschäftsprozesse, Produkte, Organisation und Informationstechnologie. Durch die zunehmende Verbreitung der BPMN wurde die BPMN 2.0 mit ihren drei Diagrammtypen Geschäftsprozessdiagramm, Choreographiediagramm sowie Konversationsdiagramm in die BPMS-Modellierungsmethode integriert. Durch diese Integration ergeben sich zwei Vorteile: Einerseits wird die BPMS-Modellierungsmethode um Modelltypen für die Darstellung von Konversationen, Kollaborationen und Choreographien ergänzt. Dies ermöglicht bspw. die Modellierung ausführungsrelevanter, technischer Aspekte. Andererseits wird durch die fachlichen Elemente der BPMS-Modellierungsmethode die technisch orientierte BPMN für die Nutzung in Fachbereichen/-abteilungen einsetzbar gemacht. Das Kapitel gibt einen Überblick zur BPMS-Modellierungsmethode und beschreibt detailliert die Integration der BPMN 2.0-Diagrammtypen in die BPMS-Modellierungsmethode. Ein Best Practice-Beispiel veranschaulicht den Einsatz der so entstandenen integrierten Modellierungsmethode.
Marion Murzek, Tobias Rausch, Harald Kühn

Kapitel 7. Prozess-Compliance

Zusammenfassung
Der Anspruch an eine Nachweiserbringung zur Einhaltung von Gesetzen oder Vorgaben bzw. an einen detaillierten Einblick in die Prozessabläufe eines Unternehmens beansprucht eine Vielzahl an Unternehmensressourcen. Da davon auszugehen ist, dass diese Anforderungen in Zukunft tendenziell zunehmen werden, sollte sich jede Organisation die Frage stellen, wie man mit diesen „Mehrleistungen“ umgeht. Dies betrifft sowohl die einzelnen Unternehmensprozesse, die einen Erfüllungsgrad in Bezug auf Compliance-Anforderungen nachweisen müssen, als auch den Compliance-Prozess an sich. In diesem Kapitel wird der Compliance-Prozess näher betrachtet, d. h. es wird eine Vorgehensweise zur Integration von Prozess- und Compliance-Organisation beschrieben, welche mit neuen oder geänderten Anforderungen startet und mit der Lieferung der mit den Stakeholdern abgestimmten Berichte endet. Die Zielsetzung ist, durch eine einheitliche Herangehensweise die Aufwände, welche Organisationen bei der Nachweiserbringung leisten müssen, zu minimieren und neue Anforderungen einfach in den Prozess-Compliance-Ansatz integrieren zu können.
Markus Schneider, Julia Auer

Prozessoptimierung

Frontmatter

Kapitel 8. Quantitative Analyse und Planung von Prozessen

Zusammenfassung
Die quantitative Analyse von Prozessen ist ein wichtiges Hilfsmittel im Prozessmanagement, um qualitative Betrachtungen mittels Berechnungen und Simulationen quantitativ zu ergänzen und zu plausibilisieren. Im vorliegenden Kapitel wird ein Klassifikationsschema für Prozessanalysen basierend auf den Dimensionen „Zeitliche Perspektive“, „Prozessstruktur“, „Analysetechnik“ und „Prozessumfeld“ eingeführt. Es wird ein Phasenmodell für die quantitative Prozessanalyse vorgestellt, welches ausgehend vom Ist-Zustand eines Prozesses Hilfestellung bietet, eine oder mehrere Soll-Alternativen auszuarbeiten und diese quantitativ zu bewerten. Wichtige Betrachtungsobjekte in der quantitativen Prozessanalyse werden anhand einer strukturellen Ebene (Analyseobjekte) und einer inhaltlichen Ebene (quantitative Parameter) erläutert. Es wird eine Auswahl wichtiger und in der Praxis eingesetzter Techniken der quantitativen Prozessanalyse vorgestellt. Diese reichen von statischen Verfahren der Prozessabfrage bis zu dynamischen Verfahren, wie rechnerische Auswertung, Simulation und visuelle Animation.
Harald Kühn, Franz Bayer

Kapitel 9. Prozessbasierte Personalbedarfsermittlung

Zusammenfassung
Die Personalbedarfsermittlung als Grundlage für alle Planungs- und Umsetzungsschritte im Rahmen des betrieblichen Personalmanagements ist der Ausgangspunkt für die Verfügbarkeit der Ressource „Mitarbeiter“ im notwendigen Umfang und in der entsprechenden Qualifikation in den Arbeitsprozessen einer Organisation. Im vorliegenden Kapitel werden ausgehend von einem Grundmodell erweiterte Parameter der Aufbau- und Ablauforganisation betrachtet. Mithilfe dieser Parameter wird Schritt für Schritt eine prozessbasierte Personalbedarfsermittlung etabliert. Auf Basis der entwickelten Berechnungsmodelle werden neben funktionalen und prozessualen Auswertungsmöglichkeiten die Ermittlung und Gestaltung der verschiedenen Modellparameter erläutert. Ausgewählte Fragestellungen, die im Rahmen einer Personalbedarfsermittlung behandelt werden müssen, bilden den Abschluss dieses Kapitels.
Marcus Landgraf, Manfred Lenhardt

Kapitel 10. Prozesskostenrechnung

Zusammenfassung
Die Kostenstruktur der eigenen Produkte und Services zu kennen und die damit einhergehende Identifikation von kostenverursachenden Einflussgrößen sind Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung von Optimierungsprojekten und die Grundlage vieler betriebswirtschaftlicher Entscheidungsprozesse. Die Anwender des Instruments Prozesskostenrechnung erzielen durch die konsequente Fokussierung auf die Unternehmensprozesse und deren Ressourcenverbrauch transparente, nachvollziehbare und verständliche Ergebnisse. Das Kapitel soll zum Einsatz dieses mächtigen Analyseinstruments motivieren und ein Grundverständnis für die Anwendung der Prozesskostenrechnung schaffen. Anhand des Process Management Life Cycle wird die Methode positioniert und die notwendige Einbindung beteiligter Unternehmensbereiche erläutert. Eine in Praxisprojekten bewährte methodische Vorgehensweise und Berechnungslogik wird vorgestellt und deren Anwendung anhand eines intuitiven Beispiels beschrieben. Den Abschluss bildet eine kritische Diskussion der Methode.
Christoph Prackwieser, Kai-Helmut Eckert

Kapitel 11. Organisatorische Prozessoptimierung

Zusammenfassung
Die organisatorische Prozessoptimierung beinhaltet die Analyse von Schwachstellen in einem oder mehreren Ist-Prozessen, um darauf aufbauend Verbesserungsmaßnahmen zu erarbeiten und neue Soll-Prozesse zu entwickeln. Im folgenden Kapitel werden schwerpunktmäßig Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation sowie der IT-Unterstützung betrachtet. Hierfür eignen sich unterschiedliche qualitative Methoden, um vom Ist-Zustand zum gewünschten Soll-Zustand zu gelangen. Das Kapitel stellt Techniken zur Bewertung und Analyse des erhobenen Ist-Zustands vor, wie z. B. Checklisten, Interviews, Prozess-Assessments, Reifegradmodelle oder die Verwendung von Referenzprozessen. Des Weiteren wird dargestellt, wie sich aus dem erhobenen Ist-Zustand Verbesserungsvorschläge ableiten, priorisieren und darauf basierend konkrete Maßnahmen zur Umsetzung identifizieren lassen. Ebenfalls wird ein Überblick über die jeweiligen Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Techniken sowie Hinweise zur Anwendung unter Berücksichtigung verschiedenartiger Rahmenbedingungen gegeben.
Eva Wolf, Lea Appelhans, Robert Klose

Prozessumsetzung

Frontmatter

Kapitel 12. Organisatorische Umsetzung

Zusammenfassung
Die organisatorische Umsetzung von Soll-Prozessen stellt für die direkt und indirekt beteiligten Menschen eine große Herausforderung dar. Aufbauend auf den vorangegangenen Kapiteln in diesem Buch werden methodische und praktische Grundlagen für die Umsetzung von Soll-Prozessen gegeben. Innerhalb des Kapitels wird auf wichtige Rahmenbedingungen eingegangen, die zu den angestrebten Veränderungen geführt haben und/oder bei der Umsetzung berücksichtigt werden müssen. Mit den Ausführungen zur Umsetzungsplanung werden praktische Hinweise und Empfehlungen gegeben, die über ein Projektmanagement hinaus für die Planung der anstehenden Veränderungen relevant sind. Neben der Vorstellung wichtiger Erfolgsfaktoren, wie der Identifikation der Adressaten sowie der zeitlichen und personellen Planung, wird umfänglich auf Aspekte der geeigneten Einbindung von Beteiligten und Betroffenen eingegangen. Es werden Techniken für ein effizientes Veränderungsmanagement, unterstützt durch Elemente des Prozessmarketings, vermittelt. Das Kapitel verschafft einen Überblick von der formalen Umsetzungsplanung bis hin zu den weichen Faktoren (engl. Soft Facts), wie z. B. den Umgang mit Widerständen für eine erfolgreiche Einführung von Soll-Prozessen mit dem wichtigen Erfolgsfaktor „Mensch“.
Eckart Hagenloch, Stefan Müller, Mario Scherber

Kapitel 13. Technische Umsetzung

Zusammenfassung
Dieses Kapitel fokussiert auf die technische Umsetzung von Prozessen durch Informationstechnologie als Teil der Phase Prozessumsetzung des PMLC. Die Ergebnisse der Geschäftsprozessmodellierung und -analyse bilden hierfür die Basis. Dafür werden die Rolle und Tätigkeiten des Business- und IT-Analysten näher betrachtet. Das Kapitel beantwortet die Frage: Wie kann es erfolgreich gelingen, die fachlichen Anforderungen zu „übersetzen“ und den Transformationsprozess für das Design zur technischen Umsetzung zu gestalten? Basierend auf einer Klassifikation von IT-Anwendungen, praktischen Erfahrungen und Best Practices wird die technische Umsetzung von Prozessen durch Einführung von Standardsoftware/ERP-Systemen, mittels Workflow-Systemen sowie durch Entwicklung von Individualsoftware vorgestellt. Der Fokus liegt dabei auf den Möglichkeiten und Herausforderungen, die bei der technischen Umsetzung bestehen sowie auf konkreten Methoden und Vorgehensmodellen. Abschließend werden ein Vorgehen sowie Erfahrungen als Best Practice-Fallbeispiel aus einem der größten individuellen Softwareentwicklungs-Projekte der letzten zehn Jahre in Europa präsentiert.
Tobias Rausch, Michael Puncochar, Kai-Helmut Eckert, Christoph Moser

Prozessdurchführung und Prozesscontrolling

Frontmatter

Kapitel 14. Umsetzung des Prozesscontrollings

Zusammenfassung
Das Prozesscontrolling erlaubt es Unternehmen, sich adäquat, zeitnah und mit effizientem Einsatz der Ressourcen der sich kontinuierlich wandelnden Umwelt anzupassen. Konträr zu klassischen Controlling-Ansätzen (basierend auf der Aufbauorganisation, funktional) werden die Ressourcen kundenorientiert anhand der Wertschöpfungskette flexibel verteilt, um stetigen Erfolg zu gewährleisten. Die Zielsetzung des Prozesscontrollings besteht darin, über Prozesse benutzergruppenspezifisch zu informieren, Transparenz hinsichtlich der Prozessleistung und möglicher Optimierungspotenziale zu schaffen und zur Implementierung der Unternehmensstrategie beizutragen. Das folgende Kapitel beleuchtet die Aufgaben und Ziele des Prozesscontrollings und beschreibt die Komponenten eines Kennzahlensystems. Die Bestandteile, d. h. Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen, werden erläutert und in Zusammenhang gesetzt, um eine ausführliche Entscheidungsgrundlage zu etablieren. Die Definition ausgewählter Regelkreise sichert die Verankerung und Kontinuität des Prozesscontrollings in der Unternehmung. Auszüge zu technischen und organisatorischen Implementierungsansätzen sowie ein exemplarischer, phasenbasierter Vorgehensvorschlag schließen das Prozesscontrolling im Rahmen des Kapitels ab.
Erik Guschlbauer, Christian Lichka

Integrierte Managementsysteme

Frontmatter

Kapitel 15. Integration strategisches Management und Prozessmanagement

Zusammenfassung
Das strategische Management fokussiert vorrangig auf die Sicherung der langfristigen Existenz sowie auf die Erfüllung von Wachstumszielen eines Unternehmens. Das operative Management unterstützt dabei maßgeblich unter Zuhilfenahme betriebswirtschaftlicher Steuerungsmechanismen. Über das Business Process Management Systems-Rahmenwerk kann nun ein Bezug zum Prozessmanagement hergestellt werden, wobei es konkreter Ansätze für die Integration dieser beiden Managementansätze bedarf. Um eine Integration zu erreichen, gilt es, ein Zielsystem zu erstellen, welches einen Bezug zwischen dem strategischen Management und dem Prozessmanagement herstellt. Das Kapitel reißt hierfür zum einen den Ansatz des zielorientierten Prozessmanagements an, der auf eigene, prozessuale Zielsysteme fokussiert. Zum anderen wird der Schwerpunkt des Kapitels insbesondere auf die Methode der Balanced Scorecard gelegt, welche als strategische Steuerungsmethode auch als Steuerungselement des Prozessmanagements gelten kann – vor allem aus einer integrativen Sicht. Ein detailliertes Beispiel rundet die Erläuterungen ab.
Christian Lichka, Erik Guschlbauer

Chapter 16. Integration von Prozessmanagement und Unternehmensarchitektur-Management – Konzepte und Vorgehensweisen zum Business IT Alignment

Zusammenfassung
Unternehmensarchitektur-Management (engl. Enterprise Architecture Management, EAM) befasst sich mit dem ganzheitlichen Management aller relevanten Elemente einer Unternehmensarchitektur sowohl auf Seiten des Business als auch der IT. Durch die integrative Betrachtung von Prozessmanagement und Unternehmensarchitektur-Management entsteht eine solide Basis für das Business IT Alignment. Die im Prozessmanagement konzipierten Prozesse werden als Teil der Geschäftsarchitektur in die Unternehmensarchitektur eingebettet und mit der IT-Landschaft verknüpft. Die dadurch gewonnene Transparenz bietet eine gemeinsame Planungsbasis für die Fachbereiche und IT-Abteilungen. Anstehende Änderungen der Architektur werden nicht isoliert betrachtet, sondern gemeinsam geplant und umgesetzt. Das vorliegende Kapitel gibt einen einführenden Überblick über das Unternehmensarchitektur-Management. Im Vordergrund stehen jene Konzepte und Verfahren, die eine möglichst nahtlose Integration der Geschäftsarchitektur – repräsentiert durch die Geschäftsprozesse – und der IT-Landschaft ermöglichen. Den konzeptuellen Rahmen bildet dabei mit TOGAF® ein international anerkannter Standard für das Unternehmensarchitektur-Management. Die theoretischen Konzepte werden anhand eines praktischen Beispiels aus der Luftfahrtbranche erläutert.
Christoph Moser, Lutz Kirchner

Kapitel 17. Integration von Prozess- und Risikomanagement durch das Interne Kontrollsystem

Zusammenfassung
Innerhalb des Prozessmanagements werden durch die Prozessanalyse operationelle Risiken identifiziert und bewertet, die das Erreichen der Prozessziele sowie im Weiteren das Erreichen der Unternehmensziele erschweren oder sogar verhindern. Diesen operationellen Risiken zu begegnen, ist die Aufgabe des Internen Kontrollsystems (IKS), das Sorge dafür zu tragen hat, die Prozessziele zu erreichen, Vermögenswerte zu sichern und gesetzliche Vorgaben einzuhalten. Das Verhindern und Vermeiden von operationellen Risiken durch das IKS sollte auf effektive und effiziente Weise erfolgen. Um dies zu gewährleisten, ist es essentiell, die Managementsysteme Risikomanagement und Prozessmanagement integriert zu betrachten. Dieses Kapitel zeigt die wesentlichen Anknüpfungspunkte der Integration dieser Managementsysteme mittels unseres Vorgehensmodells für das Interne Kontrollsystem – des „IKS-Life Cycle“ – auf. Anhand dieses Vorgehensmodells, welches sich in die Phasen „IKS-Strategie“, „Risikoanalyse“, „Kontrolldefinition und Risikooptimierung“, „Implementierung der Kontrollen“, „Ausführung der Kontrollen“ und „Evaluierung der Risiken und Kontrollen“ gliedert, wird die Integration im Detail erläutert. Abschließend stellt dieses Kapitel das IKS als Erfolgsfaktor für das Prozessmanagement dar und zeigt auf, wie es mithilfe von Methoden des unternehmensweiten Risikomanagements laufend verbessert werden kann.
Thomas Müllner, Tim Farcher, Robert Strobl

Kapitel 18. Integration von Prozess- und Wissensmanagement

Zusammenfassung
Der Produktionsfaktor „Wissen“ gewinnt immer mehr an Bedeutung und entscheidet zunehmend über den Unternehmenserfolg. Trotzdem ist für viele Organisationen das systematische Anwenden des Führungsinstruments „Wissensmanagement“ eine Herausforderung. Dieses Kapitel stellt das Wissensprodukt als Bindeglied zwischen Prozess- und Wissensmanagement vor. Wissensprodukte definieren Wissen in konsumierbarer Form und ermöglichen somit das Steuern von Wissen. Dabei werden drei Arten von prozessorientiertem Wissensmanagement unterschieden: (1) Der Prozess als Inhalt stellt normative organisatorische Abläufe dar, (2) der Prozess als Know-how- und Integrationsplattform integriert Prozess- und Wissensmanagement durch Wissensprodukte, und (3) der Prozess als Managementinstrument ermöglicht die prozessorientierte Erstellung von Wissensprodukten. Das vorgestellte Wissensmanagement-Rahmenwerk unterstützt bei der Integration von Prozess- und Wissensmanagement durch das Wissensmanagement-Modell und durch ein Wissensmanagement-Projektportfolio. Die Wissensbilanz ermöglicht die Beobachtung und das zielgerichtete Steuern von Organisationswissen. Neben dem theoretischen Fundament beschreibt das Kapitel auch Erfahrungen aus Praxisprojekten mit der Ableitung von Wissensprodukten, der Darstellung von Wissensmanagement-Prozessen und der Verwendung von Wissensbilanzen.
Robert Woitsch, Wilfrid Utz, Vedran Hrgovcic

Abschluss

Frontmatter

Kapitel 19. Zusammenfassung und Ausblick auf wichtige Trends

Zusammenfassung
Im vorliegenden Abschlusskapitel wird eine kurze Zusammenfassung des Buchs gegeben. Weiterhin werden wichtige Prozessmanagement-Trends für die kommenden Jahre skizziert.
Harald Kühn, Franz Bayer

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