Prozeßmanagement im Technischen Vertrieb

Ein Prozeß ist eine Aneinanderfolge miteinander verknüpfter Aktivitäten. Die Aufgabenfelder im Technischen Vertrieb, wie Akquisitionen, Verhandlungen, Bestellvorgänge, Vertriebsplanungen etc., sind in aller Regel nicht nur selbst durch einen prozessualen Charakter gekennzeichnet, sondern sie sind darüber hinaus in vielfältiger Art und Weise in weitere Prozeßabläufe eingebettet. Diese verschiedenen Prozesse beeinflussen und bedingen sich z.T. gegenseitig und sind somit selbst wiederum miteinander verbunden. Als wesentliche Prozesse des Technischen Vertriebs können dabei unterschieden werden (vgl. Abb. 1):

Prozeßmanagement dient der praktischen Umsetzung der immer wieder gefor­derten Kundenorientierung im Marketing. Der Hintergrund liegt in den stetig steigenden Marktanforderungen an die Unternehmen, ihre Leistungen vom Kunden her zu konzipieren. Hingegen bauten traditionelle Unternehmenskon­zepte auf vorher definierten Leistungsergebnissen, wie etwa standardisierten Produkten auf, und sahen die Aufgabe des Betriebes lediglich in der effizienten Gestaltung deren Produktion. Dies führte zu der weit verbreiteten Marketing-Kurzsichtigkeit (»marketing myopia«¹), bei der im Extremfall Unternehmen perfekt und effizient Leistungen erstellen, die ihre Kunden weder benötigen noch kaufen. Im Gegensatz dazu steht im Zentrum des Prozeßmanagement die Mar­keting-Maxime, wie sie Kotler formuliert hat: »Mit anderen Worten, die Marketing-Konzeption schreibt vor: ›Finde Wünsche und erfülle sie‹ und nicht ‹erfinde Produkte und verkaufe sie›.«

Im Laufe der letzten Jahre wurde der Prozeßkostenrechnung als Instrument zur Schaffung von Entscheidungstransparenz in den Gemeinkostenbereichen eine besonders große Aufmerksamkeit in der Kostenrechnungsliteratur gewidmet. Wie aus ihrer intensiven Diskussion hervorgeht, ist das Verfahren allerdings kein Allheilmittel zur Kontrolle, Planung und Senkung der in den Unternehmen stark an Bedeutung gewonnenen Gemeinkosten. Vielmehr weist sie in bestimmten Bereichen noch ein signifikantes Verbesserungspotential auf. Trotz der methodischen Mängel ist der Prozeßkostenrechnung aber die Erzielung deutlicher Fortschritte in den nachstehenden Problembereichen anzurechnen:

Ein entscheidender Motor für den steigenden Wettbewerbsdruck in vielen Branchen des Business-to-Business-Bereichs ist der Marktzutritt neuer Wettbewerber im Zuge von wirtschaftlicher Globalisierung und politischer Deregulierung. Dies führt in der Regel zunächst zu einem verschärften Imitationswettbewerb und damit zu dem entsprechenden Preisdruck.

Kommunikation ist die Übermittlung von Informationen. Diese altbekannte Definition beschreibt das Begriffsverständnis im alltäglichen Sprachgebrauch, büßt jedoch auch im betriebswirtschaftlichen Kontext nichts an Gültigkeit ein. Zwar stößt man in Lehrbüchern und Fachveröffentlichungen häufig auch auf Begriffsauslegungen, die diese Definition mannigfaltig ausschmücken - und damit die Kommunikation über Kommunikation nicht unbedingt leichter machen - am Ende lassen sich jedoch auch komplexe Formulierungen immer wieder auf die obige Kernaussage und ihre breite Anwendbarkeit zurückführen. Um so mehr überrascht ein Blick in jene Veröffentlichungen, die sich mit dem Thema der Kommunikation speziell auf industriellen Märkten auseinandersetzen. Gerechtfertigt ist sicherlich zunächst, daß interne Kommunikationsprozesse von der Betrachtung ausgeschlossen und anderen Fachrichtungen überlassen werden - etwa der Organisations-oder der Führungslehre. Doch auch jene Kommunikationsprozesse, die ein Unternehmen mit seinen Absatzmärkten verbinden, werden in der aktuellen Literatur bei weitem nicht voll ausgeleuchtet. Statt dessen finden sich zwei Themenschwerpunkte, die sowohl die nationale als auch die internationale Veröffentlichungen beherrschen. Zum einen handelt es sich dabei um die Werbung, die nicht nur im Konsumgüter-sondern auch im Business-to-BusinessBereich umfassend aufgearbeitet wird Den anderen inhaltlichen Schwerpunkt bildet das sog. Personal Selling, d.h. die Auseinandersetzung mit der Problematik des persönlichen Verkaufs.²

Die Wettbewerbsbedingungen haben sich sowohl für die Automobilhersteller als auch deren Zulieferanten in den letzten Jahren erheblich verschärft. Diese Wettbewerbsintensivierung ist auf verschiedene Ursachen zurückzuführen: Auf Herstellerseite etwa stagniert die Nachfrage in den traditionellen Kernmärkten der Automobilindustrie. Die Unternehmen sind daher gefordert neue, globale Vertriebswege zu gehen, um der Nachfrage in den Wachstumsmärkten Asiens sowie Mittel-und Lateinamerikas Rechnung zu tragen. Neu in den Markt eintretende Konkurrenten aus Niedriglohnländern wie etwa Korea haben einen Preiswettbewerb initiiert und den Druck auf die etablierten Unternehmen verschärft.

Aktuelle Marktentwicklungen, die sich beispielsweise in steigendem Wettbewerbsdruck, zunehmenden Marktsättigungstendenzen und höheren Ansprüchen der Kunden manifestieren, zwingen immer mehr Unternehmen, die Ausrichtung ihrer Geschäftsaktivitäten neu zu überdenken und Veränderungsprozesse einzuleiten.

Die meisten Unternehmen sind nach dem Prinzip der Arbeitsteilung organisiert. Dieses Prinzip basiert auf der Erkenntnis von Smith, ¹ daß die arbeitsteilige Organisation von Tätigkeiten zu einer höheren Produktivität und damit zu niedrigeren Produktionskosten führt als eine Organisationsform, bei der sämtliche Aktivitäten auf eine Person konzentriert sind.

Es mag zunächst verwunderlich erscheinen, daß die Anforderungen bzw. Konzepte der Kostenrechnung mehr und mehr in die Überlegungen des Marekting Einzug halten. Das im technischen Vertrieb traditionell eher unbequeme Thema rückt allerdings vor dem Hintergrund der sich wandelnden Möglichkeiten zur Gestaltung von Wettbewerbsvorteilen verstärkt in den Mittelpunkt des Interesses. Komplexere Absatzprozesse und Leistungsindividualisierung sorgen zwar für die notwendige marktorientierte Leistungsgestaltung und damit zu einer höheren Kundennähe. Allerdings darf dabei nicht vergessen werden, daß die damit verbundenen gegenläufige Kosteneffekte den Marktvorsprung durchausüberkompensieren können. Die steigende Variantenvielfalt, der hohe Anteil an Dienstleistungen sowie die komplexen betrieblichen Prozesse führen dazu, daß Schätzungen davon ausgehen, daß die damit verbundenen Kosten bis zu 20% der Gesamtkosten des Unternehmens bestimmen und im Verhältnis zur Vilefalt im Unternehmenüberproportional anwachsen. Die Auswirkungen bleiben dabei nicht auf die negativen Konsequenzen für den Unternehmenserfolg beschränkt. Die Komplexität beinträchtigt zudem auch die Flexibilität des Anbieters, die für ein effektives Vorgehen in den Märkten notwendig ist. Die Individualisierung findet in der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und damit in dem Effizienzkriterium ihre Grenzen¹.