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Über dieses Buch

Was wurde und wird nicht alles getan, urn die Wettbewerbsfahigkeit der Organisation zu sichern: Die Methoden und Ansatze sind vielfiiltig, losen sich ab und reichen sich die Hand: Kostenmanagement, Portfolioanalyse, Kaizen, Total Quality Management, Just in Time, Reengineering, Shareholdervalue, Benchmarking, Balanced Scorecard, Kernkom­ petenzen, Knowledge Management, Dekonstruktion, Mergers and Acquisitions, Corpo­ rate Governance, E-Commerce oder Customer Relationship Management, urn hier nur einige Konzepte zu nennen. Wenn jetzt das Thema "Prozessmanagement" in den Blickpunkt gerOckt wird, so nicht urn diese Reihe fortzusetzen, sondern urn dem profanen und doch so wichtigen Anliegen der Verknupfung von unterschiedlichen Fiihigkeiten zu einer erfolgreichen Leistung Aufmerksarnkeit zu schenken. Das ist ja nicht so einfach: Mit der uns geIaufigen Organisationsstruktur teilen wir das Vnternehmen in unterschied­ liche Einheiten. Vnd wie auch immer die Struktur gewahlt wird, sie entscheidet sich, weil stets "zweidimensional", zugleich fUr oder gegen etwas. Allen Beteiligten ist mithin klar, dass es eines wohl ausgewogenen Zusammenwirkens der Bereiche und Abteilungen bedarf, urn gewiinschte Ergebnisse zu erzielen. Hier setzt das Prozessmanagement an: Es orientiert sich an den strukturiibergreifenden Wertschopfungsketten wie z. B. Geschiiftsanbahnung, Aufiragsabwicklung, Distribution, Beschaffung etc. und macht sie zum Gegenstand einer permanenten Optimierung Der Effekt ist erheblich: Das unternehmerische Moment wird gefOrdert. Die Beteiligten orientieren sich am Kundenwunsch, legen das Prozessangebot bedarfsgerecht aus und straffen die Leistungserstellung. Performance-Steigerungen in zweistelliger Prozentgro­ Be stellen sich ein.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Erfolgsfaktor Prozessmanagement

Erfolgsfaktor Prozessmanagement

Zusammenfassung
Der herkömmliche Aufbau einer Organisation legt den Schwerpunkt auf die funktionalen Fähigkeiten. Es gilt die Entwicklung, die Produktion, den Vertrieb, den Einkauf, die Logistik etc. gut zu beherrschen. Entsprechend sind auch die Strukturen ausgelegt. Damit eine Leistung für den Kunden entsteht, sind die fachlichen Einheiten gehalten, eng zusammenzuarbeiten. Dieses Modell funktioniert in einer sich im Gleichgewicht befindenden Welt. Es funktioniert auch im Wachstum, so lange sich die Zusammenhänge des Systems nicht ändern. Alles wird nur ausdifferenzierter: Mehr und zum Teil tiefer gestaffelte Einheiten prägen das Bild; die Steuerungskomplexität steigt; die Perfektionierung des Vorhandenen nimmt zu.
Matthias Hirzel

Methoden/Systematik

Frontmatter

Prozess-Konfiguration

Die Wertschöpfungskette wettbewerbsfähig machen
Zusammenfassung
Man ist guter Dinge. Die prozessorientierte Organisation soll eingeführt werden. Die Betriebsorganisation erhält den internen Auftrag für die Durchführung. Die Erwartungen sind hoch: Einher mit der Effizienzsteigerung wäre auch gleich ein relevanter Beitrag in Richtung ISO-Zertifizierung geleistet.
Matthias Hirzel

Prozess-Orientierung

Leistungsangebot auf Kundenbedarf ausrichten
Zusammenfassung
Es war klar, dass hinsichtlich der internen DV-Unterstützung etwas passieren musste. Mit der Frage nach dem Stand der Anwendungen, ihrer Verfiigbarkeit und dem Servicegrad konnte man bei den Nutzern nur resignierte Kommentare ernten. Zwar hatte man gerade kürzlich das Prozessverständnis der zuständigen DV-Abteilung gestärkt, ja sogar einen die Abteilung übergreifenden Prozess beschrieben und die Verantwortlichen festgelegt, doch der Erfolg wollte sich nicht so recht einstellen. Irgendwie konnte man es niemandem recht machen. Vor diesem Hintergrund erfolgt eine Befragung der Nutzer. Das Ergebnis bestätigte, was schon vermutet wurde: Die Anforderungen sind äußerst vielfältig, zum Teil auch widersprüchlich, in jedem Fall aber — auch beim besten Willen — kaum zu erfüllen. Eine massive personelle Aufstockung kam nicht in Frage und wäre der Situation auch nicht adäquat. So blieb alles wie es war. Die Prozessverantwortlichen einerseits und die Nutzer andererseits fügten sich ins Improvisieren und in die Verwaltung des Mangels.
Matthias Hirzel

Prozess-Organisation

Das Management der Wertschöpfungskette etablieren
Zusammenfassung
Die Gesellschaft „Schlissag“ stellt mechanische und elektronische Schlösser her. Sie steht im harten Wettbewerb zu Niedrigpreisanbietern aus Osteuropa. Neben der hohen Produktqualität hat die Schlissag einen besonderen Wettbewerbsvorteil mit ihrer flächendeckenden Präsenz. Zahlreiche Außendienstmitarbeiter betreuen und akquirieren vor Ort die Fachhändler, Bauunternehmer sowie die Industrie. Um diese Position zu halten und auszubauen, bedarf es engagierter und kompetenter Verkäufer. Hier aber gerade hapert es. Die gewünschte Sollstärke kann schon seit längerem nicht gehalten werden. Diverse Maßnahmen wurden bereits ergriffen, allerdings mit wenig Erfolg. Eine besondere Schwäche scheint die Rekrutierung neuen Personals zu sein. Das gilt sowohl für Verkäufer als auch für Personal in anderen Bereichen. Die Personalbeschaffung zieht sich in der Regel über Monate hin, freie Stellen bleiben vakant, was sich negativ auf das Geschäft auswirkt. Die Personalabteilung wird hier den Erwartungen nicht gerecht. Zwar hat man schon das eine oder andere verbessert, aber der richtige „Durchbruch“ gelingt nicht.
Matthias Hirzel

Prozess-Steuerung

Mit Maßstäben Performance steigern
Zusammenfassung
Die VUF-AG ist Versicherer und Finanzdienstleister. Sie gliedert sich in die großen Bereiche Shared Services, Produktgeber (Lebensversicherungen und Sachversicherungen) sowie diverse Vertriebe. Letztere sind nach Vertriebswegen entsprechend den Vermarktern/Vermittlern aufgeteilt: Makler, Banken, Strukturvertriebe, Direktvertriebe und andere.
Matthias Hirzel

Prozess-Architektur

Die Prozesse im Kontext ausrichten
Zusammenfassung
Eine Darstellung der Vielzahl der Prozesse in der Organisation ist die Prozesshierarchie. Hier geht man von den wenigen übergreifenden Geschäftsprozessen aus; dies sind z. B. Geschäftsanbahnung, Auftragsabwicklung, Logistik, Produktion, Beschaffung, Produktinnovation etc. Jeder dieser Hauptprozesse wird in Untermengen, d. h. Subprozesse untergliedert, die dann wiederum in weitere „Subsubprozesse“ differenziert werden können (siehe Abbildung 1). Die Detaillierung lässt sich beliebig fortsetzen. Unterste Ebene sind einzelne Abläufe.
Matthias Hirzel

Anwendungen/Praxisbeispiele

Frontmatter

Design von Dienstleistungsprozessen

Zusammenfassung
Angesichts der komplexen Abläufe in einem Großunternehmen und der erwünschten Wertschöpfung stellt die Optimierung von Arbeitsorganisation und Arbeitsprozess eine ständige Herausforderung für den Unternehmer und den Arbeitnehmer gleichermaßen dar. Die funktionale Organisationsform mit ihrer hierarchischen Aufgabenteilung und ihren bereichsorientierten Einzelentscheidungen ist der Komplexität und dem ständigen Wandel der Wertschöpfungskette in aller Regel nicht gewachsen. Quer zur Linienorganisation verlaufen die tatsächlichen Unternehmensprozesse von der Forschung und Entwicklung über die Produktion bis hin zum Controlling (siehe Abbildung 1).
Ingo Gaida, Matthias Wanner, Thilo-J. Werners

Handelshaus setzt auf Prozessmanagement

„Was passiert in Keinheim?“
Zusammenfassung
Auslöser ist ein Artikel in der Regionalzeitung.
Frank Kühn

Prozess im Prozess

„Was heißt hier Prozess?“
Zusammenfassung
Die Frage nach dem „Wie“, also wie die Veränderung von betrieblichen Prozessen bzw. die Steigerung ihrer Effektivität und Effizienz erreicht wird, ist Ausgang dieser Fallbeschreibung. Kurzum, es geht um den „Prozess im Prozess“.
Frank Kühn, Michael Kempf, Axel Klimek

Prozessmanagement und Qualitätsmanagement

Missverständnisse und Stolpersteine
Zusammenfassung
„Qualitätsmanagement“ und „ISO 9001“ — Begriffe, die den einen klar erscheinen, erzeugen bei anderen noch Irritationen und Missverständnisse. Die Diskussion im Kreis von Fachleuten wird um unspezifische Befürchtungen aus dem Umfeld bereichert: Was wird das neue Qualitätsmanagement-System bewirken? Wieviel Transparenz schafft es in Bezug auf die Unternehmensprozesse? Wer hat die Verantwortung für den jeweiligen, häufig abteilungsübergreifenden Prozess? Wo wird durch Vorgaben der ISO 9001 der Gestaltungs- und Handlungsspielraum eingegrenzt? Wo bekommt man andererseits neue Sicherheit?
Sabine Gehner-Höttgen

Strategieprozess im fusionierten Unternehmen

Praxisbeispiel Versicherung
Zusammenfassung
Aufgrund eines Handels zwischen der Deutschen Bank und der Zürich Finanz-Services (ZFS) wurde die Deutscher Herold Versicherungen mit den Zürich Deutschland Versicherungen (Zürich, Agrippina und Neckura) zur viertgrößten Versicherungsgruppe in Deutschland zusammengeführt. Eine gleich zum Start der Fusion vorgegebene einheitliche Managementstruktur sollte die Vielzahl der nunmehr unter einem Dach verbundenen Gesellschaften möglichst schnell verbinden (siehe Abbildung 1).
Peter Wollmann

Prozess zur Planung und Steuerung von Investitionen

Praxisbeispiel Chemie
Zusammenfassung
Es ist eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung, Finanzmittel gezielt in solche Vermögenswerte zu investieren, die in Zukunft einen hinreichenden Wertzuwachs sichern. Hierfür ist es unerlässlich, geeignete Planungs- und Steuerungsprozesse im Unternehmen zu etablieren, um die richtigen Investitionsprojekte zu identifizieren und in die Tat umzusetzen.
Ingo Gaida, Matthias Wanner, Thilo-J. Werners

Elektronisch gesteuerter Prozess einer Geschäftsbeziehung

„Vendor Managed Inventory“ für die Optimierung der Lieferkette
Zusammenfassung
Die Märkte werden globaler, die weltweite Konkurrenz treibt zu mehr Produktinnovationen, schnelleren Lieferzeiten und höchster Kosteneffizienz an. Um im Markt weiter als attraktiver Geschäftspartner zu bestehen, sehen sich Unternehmen in der Situation, ihre Geschäftsabläufe künftig enger mit denen ihrer Kunden, Lieferanten und Geschäftspartner integrieren. Um gemeinsam reibungslos zusammen zu arbeiten, sind Organisationen bereit, mit Hilfe von aktuellen Softwareanwendungen und der Kommunikation über das Internet Integrationen über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg vorzunehmen.
Thorsten Heid

Implementierung

Frontmatter

Einführung von Prozessmanagement

Praxisbeispiel Lebensversicherung
Zusammenfassung
Die Swiss Life-Struktur ist funktional in eigenständige Einheiten ausgerichtet. Jede Einheit separiert sich in weitere Bereiche. Als Konsequenz ergeben sich Hindernisse für die Geschäftsprozesse, die ja eigentlich durchgängig sein sollten. Dazu kommt, dass sich verschiedene Linienmanager die Verantwortung über einen Prozess teilen und somit vielfach auf Grund unterschiedlicher Zielsetzung oder Auffassung gegenseitig blockieren oder einfach den Prozess nicht weiterbringen.
Peter Brodbeck

Beteiligung bei der Prozesseinführung

Zusammenfassung
In einem Handelsunternehmen ist der Materialfluss neu zu organisieren und das erforderliche Prozessmanagement einzurichten. Eine derartige, konsequente Prozessorientierung ist für das Unternehmen neu. Zudem tritt es in Konkurrenz zu bisherigen Bemü-hungen zur Optimierung des Materialflusses. Gerade die in dieses Thema involvierten Logistik-Experten des Unternehmens nehmen bislang den Prozessgedanken für sich in Anspruch. Genauer nachgefragt, erweist sich das Prozessverständnis als einseitig ablauforientiert, und es ergibt sich noch Verständigungsbedarf (siehe Abbildung 1).
Frank Kühn

Projekt: „Optimierung der Beschaffungsprozesse“

Praxisbeispiel Stadtwerke
Zusammenfassung
Es sind vornehmlich äußere Zwänge wie Liberalisierung und neue Verordnungen, die Stadtwerke dazu zwingen, Veränderungen vorzunehmen, um in der Zukunft erfolgreich bestehen zu können. Der Geschäftsführer der Stadtwerke Pforzheim hatte zur Bewältigung dieser Veränderungsprozesse einen neuen Personalchef eingestellt. Diesem sicherte er einen großen Handlungsspielraum zu, allerdings unter der Maßgabe, innerhalb einen Jahres messbare Erfolge nachzuweisen.
Gerold Rüdrich, Karlheinz Weißer

Einführung von Prozessmanagement bei der Produktinnovation

Praxisbeispiel Konsumgüter
Zusammenfassung
„Schon wieder“ denkt Sarah und blickt aus ihrem Bürofenster im 7. Stock auf das düster wirkende Firmengelände. Anspannung mischt sich mit milder Wut. Niemand hatte sich bisher mal die Mühe gemacht, sie nach ihrer Meinung zu fragen. Und jetzt das: Ein neues Projekt mit dem fast lächerlich wirkenden Titel IPM („Innovation Process Management“). Wer sich so etwas bloß ausdenkt? Und was für ein Zauber verbirgt sich dahinter nun wieder? In der Einladung zum Kick-off-Meeting ist von Verbesserung der Innovation und Prozessen die Rede — alles nichts Neues. Sieben Jahre ist sie nun in der Firma und gerade in diesem Bereich wurde die eine oder andere Initiative gestartet. Time to Market, Simultaneous Engineering und ähnliche Programme mit tollen Namen. Die Ansätze schienen immer ziemlich sinnvoll und die Berater, die zu den jeweiligen Vorhaben kamen, waren definitiv kompetent! Aber irgendwie hat sich nicht wirklich was verändert. Natürlich wurden großartige Ziele definiert, die Teams befragt und eine Sitzung nach der anderen abgehalten. Abläufe wurden analysiert, diskutiert und wieder und wieder neu aufgemalt. Prozesse hießen sie dann und sollten etwas ganz was Neues darstellen. Doch auf die tägliche Arbeit hatte das Ganze so gut wie keinen Einfluss. Die Problerne sind die gleichen wie von Anbeginn, daran scheint sich nie etwas zu ändern. Im Gegenteil, mit dem Wachstum und der Fluktuation der letzten Jahre wird alles noch schlimmer „Und Probleme haben wir genug, da müsste man nur mal an die richtigen Stellen gucken“ brummt Sarah vor sich hin, packt ihren Block und einen Stift ein und macht sich auf den Weg zum Projekt-Kick-off IPM.
Clemens Frowein

Auslegung eines Prozessmanagement-Systems

Praxisbeispiel Bank
Zusammenfassung
Die heutige WestLB AG bewegt sich in einem Wettbewerbsumfeld, das durch zunehmende Komplexität und wachsende Dynamik gekennzeichnet ist. Faktoren sind hier
  • die steigende Wettbewerbsintensität auf den globalen Finanzmärkten,
  • Konzentrationsprozesse im Bankgewerbe,
  • eine Verkürzung der Innovationszyklen.
Detlef Glass

Die richtige Beratung?

Zusammenfassung
Jeder kennt sicherlich einige Beispiele, in denen die Optimierung von Prozessen sich so darstellt. Hierbei ist gar nicht relevant, ob diese Aussage von einem externen Berater oder von internen Mitarbeitern getroffen wurde.
Beate Mehl, Michael Kempf

Backmatter

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