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2013 | Buch

Prozessmanagement Real Estate

Methodisches Vorgehen und Best Practice Beispiele aus dem Markt

herausgegeben von: Regina Zeitner, Marion Peyinghaus

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Über dieses Buch

Qualitätsstandards, gut strukturierte Prozesse und Prozessmessgrößen sind das A und O einer professionellen Auftragsabwicklung. Auch in der Immobilienwelt werden auf Basis dieser Faktoren immer mehr Leistungen definiert, Schnittstellen harmonisiert und die Effizienz verbessert. Wissenschaftliche Beiträge und Erfahrungsberichte von Branchenexperten zeigen anschaulich, wie Immobilienorganisationen strukturiert weiterentwickelt und Schnittstellen zu Kunden und Dienstleistern prozessorientiert aufgebaut werden. Kennzahlensystemen zur Zielüberprüfung und Risikomodelle zur Chancensicherung werden präsentiert. Wertvolle Anregungen zur prozessorientierten Entwicklung von Systemarchitekturen und Datenmodellen für ein effizientes Reporting runden das Feld des Prozessmanagements im Immobilienmarkt ab.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Prozessmanagement: Einflüsse im Immobilienmarkt und methodische Lösungsansätze

Frontmatter
1. Prozesse strukturieren, steuern, transformieren: Chancen für die Immobilienbranche
Zusammenfassung
Der Immobilienmarkt hat sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt. Die Immobilie ist als lukratives Investment mehr und mehr in den Fokus der Investoren gerückt. Dieses Interesse, zunehmend auch seitens internationaler Investoren, hat neue Akteure im Markt hervorgerufen. Die Branche Asset Management hat sich etabliert, und Mechanismen zur Steuerung des Property und Facility Managers sind verankert. Mit der Finanzkrise wurde jedoch auch im Immobilienmarkt der Ruf nach mehr Transparenz und Kontrolle laut. Im Vordergrund stehen Fragen der effizienten Steuerung von Abläufen und der Minimierung von Risiken. Ein Schlüssel hierfür ist professionelles Prozessmanagement als Teil einer umfassenden Qualitätsstrategie. Dies erfordert weiterentwickelte Leistungsbilder, stellt aber auch neue Anforderungen an die Akteure und ihre Schnittstellen untereinander.
Marion Peyinghaus, Regina Zeitner
2. Der Immobilienmarkt als Finanzmarkt – Herausforderungen (auch) für Managementprozesse
Zusammenfassung
Seit Beginn der Finanzkrise hat die Unterscheidung zwischen Finanz- und Realwirtschaft weite Verbreitung gefunden. Die Finanzwirtschaft und ihre Marktteilnehmer werden allgemein als die Wurzeln allen Übels, das die Weltwirtschaft seit 2008 ereilt hat, verantwortlich gemacht. Die Übertreibungen einer Reihe von Banken und Bankern in der Vergangenheit wie in der Gegenwart geben diesem Urteil auch reichlich Nahrung. Doch komplexe Probleme haben selten einfache Ursachen, ebenso wenig wie es selten einfache Lösungen gibt.
Axel von Goldbeck
3. Grundlagen und Methoden des Prozessmanagements und der Organisationsentwicklung
Zusammenfassung
Die Ursprünge des Prozessmanagements gehen auf frühe organisationstheoretische Überlegungen zurück. Wesentliche Basis für alle Formen von Prozessmanagement und Prozessoptimierung bilden die Zeitstudien von Frederick W. Taylor, die dieser im Rahmen seiner „task management“ genannten Managementmethode durchführte. Taylor rationalisierte große produzierende Betriebe, indem er Transparenz über die ablaufenden Prozesse schuf, d. h. Prozesse identifizierte und analysierte, um sie dann zu optimieren. Die Optimierung verankerte er zum einen durch Methoden der Organisationsentwicklung, indem er die ausführenden Tätigkeiten von den steuernden Tätigkeiten trennte und die gemeinsamen Ziele des ganzen Unternehmens in den Vordergrund stellte. Zum anderen ließ er die Optimierung durch genaue Kennzahlen zu den neu eingeführten Prozessen überwachen.
Gisela Qasim
4. Geschäfts- und Rollenmodelle
Zusammenfassung
Immobilienmanagement umfasst inzwischen ein weit gefächertes Aufgabenfeld mit unterschiedlichen Geschäfts- und Rollenmodellen, das in der breiten Öffentlichkeit in der Regel kaum wahrgenommen wird. Selbst in der Immobilienwirtschaft sind Unterscheidungen der Geschäfts- und Rollenmodelle teilweise unklar und Gegenstand auch von wissenschaftlichen Diskursen (z. B. Teichmann 2008; Kämpf-Dern 2008). Dieser Beitrag stellt eine Möglichkeit dar, Geschäfts- und Rollenmodelle zu ordnen und Besonderheiten aufzuzeigen, die für die Praxis des Immobilienmanagements relevant sind.
Björn-Martin Kurzrock
5. Akteure und Leistungsbereiche am Immobilienmarkt
Zusammenfassung
Im Immobilienmanagement haben sich verschiedene Leistungsbereiche wie Portfolio Management, Asset Management, Property Management und Facility Management etabliert. Innerhalb dieses Kapitels werden deren Aufgaben und Ziele erläutert und zusammenhängend in einem Modell betrachtet. Darüber hinaus werden die Akteure am Immobilienmarkt und das Zusammenspiel der verschiedenen Leistungsbereiche dargestellt.
Janett Ziola

Immobilienbezogene Chancen und Risiken prozessorientiert steuern

Frontmatter
6. Prozessorientierte Weiterentwicklung des Risikomanagements
Zusammenfassung
Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der bislang wenig beachteten Frage, wie durch die Weiterentwicklung der Risikomanagementprozesse ein Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes geleistet werden kann. Unser Ziel ist die Darstellung von Lösungsstrategien zur Hebung von Potenzialen durch die gezielte Weiterentwicklung der Prozessarchitektur und anderer Aspekte. Der Beitrag soll Impulse geben für Fortschritte in der Praxis und praxisnahe Forschungsarbeiten.
Nach einer kurzen Darstellung der Ausgangssituation werden die prozessorientierten Herausforderungen für das Risikomanagement betrachtet. Anschließend wird gezeigt, welche Lösungsstrategien es dafür gibt und wie damit Wertpotenziale gehoben werden können. Darauf aufbauend werden konkrete, praxisorientierte Empfehlungen für die Umsetzung gegeben. Das abschließende Fazit geht auf die mögliche zukünftige Bedeutung der Thematik ein.
Marc Oliver Blahusch, Carsten Lausberg
7. Proaktives Risikomanagement internationaler Immobilieninvestments
Zusammenfassung
Im Rahmen gewerblicher Immobilieninvestments wird das Thema Risikomanagement insbesondere unter dem Druck der Finanzkrise und verstärkter regulatorischer Anforderungen (z. B. Solvency II) immer wichtiger. Neben Risikotools und -konzepten gewinnt die prozessuale Umsetzung eines proaktiven Risikomanagements über den gesamten Asset-Lebenszyklus auch im Immobilien-Investmentmanagement verstärkt an Bedeutung.
Hauke Brede
8. Strategische Zielsysteme und Entwicklung von prozessorientierten Balanced Scorecards
Zusammenfassung
Die Entwicklung der strategischen Steuerung eines Geschäftsfelds setzt neben einer klaren methodischen Vorgehensweise vor allem die adäquate Berücksichtigung branchenspezifischer Kennzahlen und Prozesse voraus.
Rüdiger Tröndle
9. Unternehmerisches Handeln als Management von Chancen und Risiken
Zusammenfassung
Nach Müller (2003) steht „bei unternehmerischem Handeln die Innovationskraft, die Schaffung von neuen Produkten oder Dienstleistungen sowie die Zusammenführung von Mitarbeitern und Ressourcen zur Ausnutzung von sich bietenden Chancen durch den Unternehmer im Mittelpunkt“. Diederichs weist hingegen darauf hin, dass „unternehmerisches Handeln im Sinne der Erzielung eines wirtschaftlichen Erfolges… notwendigerweise mit Risiko verbunden“ ist. Diese beiden Aspekte sind unseres Erachtens die zwei Seiten der gleichen Medaille: In einer unsicheren Umgebung kann man als Chancen die möglichen positiven, als Risiken hingegen die möglichen negativen Auswirkungen unternehmerischen Handelns begreifen. Dabei gilt es, die Balance zwischen der Realisierung von Marktchancen einerseits und der Vermeidung von Risiken andererseits zu wahren.
Marc Weinstock, Peter Scibbe
10. Zur Verankerung von Nachhaltigkeit in Immobilienmanagement-Prozessen
Zusammenfassung
Im Zusammenhang mit der gegenwärtigen Finanz- und Wirtschaftskrise zeigt sich die langfristige Bedeutung von Immobilien und ihre zukünftige Relevanz als Kapitalanlage stärker denn je. Aber auch der stetige Einfluss von Immobilien auf Umwelt und Gesellschaft spielt eine zunehmend wichtige Rolle. In der Folge haben sich ein gesteigertes Umweltbewusstsein sowie eine Sensibilisierung für das Thema Nachhaltigkeit im Immobilienmarkt entwickelt. Bislang wurde kein eindeutig quantifizierbarer Nachweis dafür erbracht, dass Nachhaltigkeit den Ertrag einer Immobilie unmittelbar steigert. Allerdings herrscht bei den Beteiligten der Immobilienbranche Konsens darüber, dass die Ausrichtung der Immobilien bzw. des Unternehmens auf Nachhaltigkeit einen Marktvorteil darstellt. Insbesondere für imagebewusste Miet- und Kaufinteressenten zählt eine entsprechende Zertifizierung zu den Auswahlkriterien. Nachhaltigkeit stellt die Eintrittskarte in einen exklusiven Mieter- und Käufermarkt dar.
Stefanie Liese

Best-Practice-Beispiele prozessbasierter Lösungsansätze im Immobilienmanagement

11. Konzeption und Einführung eines Geschäftsprozessmanagements und der ARIS Philosophie in der Bundesanstalt für Immobilienaufgaben (Zeitraum 2009 bis 2011)
Zusammenfassung
Mit einem Portfolio von Grundstücken mit einer Gesamtfläche von über 400.000 ha und 48.000 Wohnungen ist die Bundesanstalt für Immobilienaufgaben (BImA) einer der größten Immobilieneigentümer Deutschlands.
Jörg Kayser
12. Integriertes Controlling indirekter Immobilienanlagen
Zusammenfassung
Das Controlling steht in einem Spannungsfeld von internen und externen Einflussgrößen und unterliegt immer komplexeren Rahmenbedingungen.
Die folgenden Ausführungen zeigen die Maßnahmen, Methoden und Werkzeuge, die unter maßgeblicher Beteiligung des Controllings zu einem integrierten Controlling von Immobilien-Fondsprodukten beitragen.
Matthias Kath-Burdack
13. Prozessmodellierung als Beitrag zur phasenorientierten Unternehmensentwicklung der Generali Deutschland Immobilien GmbH
Zusammenfassung
Die Generali Deutschland Immobilien GmbH blickt als Immobiliendienstleister in der Generali Deutschland Gruppe auf eine Unternehmensgeschichte von mehr als zwei Jahrzehnten zurück, hat sich in dieser Zeit grundlegend gewandelt und steht vor dem nächsten großen Veränderungsschritt. Dieser Beitrag untersucht, welche Bedeutung die Modellierung der Geschäftsprozesse für die Unternehmensentwicklung hatte und haben wird. Dabei wird ein Phasenmodell zugrunde gelegt, das den Reifungsprozess von Unternehmen hinsichtlich kultureller, technischer und sozialer Aspekte systematisch beschreibt. Die Prozessmodellierung erfüllt in den verschiedenen Entwicklungsphasen eines Unternehmens jeweils einen unterschiedlichen Zweck, ist aber ein unverzichtbarer Begleiter des Change Managements. Eine nachhaltige Veränderung des Unternehmens kann nur erreicht werden, wenn die beteiligten Menschen mitziehen. Daher ist nicht nur das Ergebnis der Prozessmodellierung wichtig, sondern vor allem die gemeinsame Beschäftigung damit – die kein Ende finden wird, solange das Unternehmen aktiv ist.
Britta Roth
14. Erfolgsfaktoren für die Verankerung eines systemintegrierten Datenmanagements in den Kernprozessen des Asset Managements
Zusammenfassung
Die Anbieter von Asset-Management-Dienstleistungen für Eigentümer sind gegenwärtig der Herausforderung ausgesetzt, ihre Prozessmodelle und ihr Prozessmanagement im Hinblick auf die jüngsten technischen Errungenschaften im Datenmanagement weiterzuentwickeln.
Benjamin Koch
15. Prozessmanagement im Asset Management Unternehmen – Best Practice-Ansatz für die professionelle Wertsteigerung institutioneller Immobilieninvestitionen
Zusammenfassung
Der massive Zufluss von ausländischem Kapital nach Deutschland von 2000 bis 2008, die Steigerung der Immobilienquote bei institutionellen Investoren und die zunehmende Anzahl von Immobilienprodukten auf dem Kapitalmarkt führten zu einer Institutionalisierung des Immobilienvermögens und einer Professionalisierung der Immobilienverwaltung in Deutschland. Die Dienstleistungsstrukturen im Immobiliensektor in Deutschland passten sich in den letzten Jahren dem angelsächsischen Vorbild an. Die Disziplinen des Immobilien-Investment-, Asset-, Property- und Facility Managements etablierten sich auch in Deutschland.
Stephan Seilheimer
16. Im Gleichklang der Interessen: Schnittstellenmanagement als Erfolgsfaktor im Immobilienmanagement
Eine Fallstudie zur Gestaltung der Schnittstellen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer
Zusammenfassung
Professionelles Immobilienmanagement gewinnt zunehmend an Bedeutung. Internationale Investoren sind in den deutschen Markt eingetreten und beauftragen externe Dienstleister mit der Betreuung Ihrer Immobilien, um Wertschöpfungspotenziale über den gesamten Nutzungszyklus der Immobilie zu erschließen. Dabei werden wesentliche operative Managementaufgaben aus der Verantwortung der Immobilieneigentümer ganz oder in Teilen auf Dritte übertragen bzw. ausgelagert, die in den Leistungsfeldern Asset, Property und Facility Management ihre Kernkompetenzen mit markterprobtem Know-how anbieten. Als Konsequenz dieser Arbeitsteilung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer sind die jeweiligen Geschäftsprozesse in allen Bereichen der Zusammenarbeit aufeinander abzustimmen und entsprechende Schnittstellen und Verantwortlichkeiten zu definieren.
Christoph B. Weber
17. Facility Management als integrierter Bestandteil der Prozesslandkarte eines Unternehmens
Zusammenfassung
Facility Management (FM) ist ein Supportprozess, der die Bereitstellung von Flächen und Räumen umfasst. Dieser Prozess wird stark geprägt von den Geschäftsprozessen einer Unternehmung und interagiert eng mit den anderen Support- und Führungsprozessen des St. Galler Managementmodells (Rüegg-Stürm, Der HSG-Ansatz, St. Gallen, 2003). Im vorliegenden Artikel wird die Bedeutung von FM primär aus Sicht einer Unternehmung als Benutzer einer Immobilie beschrieben. Es wird aber auch aufgezeigt, welche Aufgaben Unternehmungen als Eigentümer oder als Dienstleister von gebäude- und nutzerbezogenen Aufgaben wahrzunehmen haben. Zudem wird erläutert, welche Herausforderungen sich diesbezüglich für eine Unternehmung auf den Ebenen Strategie, Prozess und Informatik ergeben. Bis auf den Spezialfall der virtuellen Unternehmungen benötigen alle Firmen Flächen und Räume, um ihre Dienstleistungen zu erbringen und Produkte zu erzeugen. In einem ersten Teil wird daher die Bedeutung von Immobilien als Unternehmensressource dargestellt und in einem zweiten Teil beschrieben, was FM umfasst.
Der professionelle Umgang mit immobilienbezogenen Sachanlagen oder Mietobjekten und den damit verbundenen Leistungen hat unter dem Begriff Facility Management erst in den 90er-Jahren angemessene Beachtung erlangt. Die Kunden von Facility Management sind einerseits die Beteiligten an den Geschäftsprozessen einer Unternehmung (Benutzer) und anderseits die Eigentümer der Immobilie. Während die Benutzer optimale Voraussetzungen für ihre Leistungserstellung erwarten, stehen für die Eigentümer die Performance, resp. die laufende Rendite und die Wertsteigerung ihrer Immobilien im Zentrum. Diese beiden Zielsetzungen können zu einem Zielkonflikt führen und müssen optimal aufeinander abgestimmt werden. Im dritten Teil werden deshalb die verschiedenen Sichtweisen dargestellt und Mechanismen aufgezeigt, wie FM-Prozesse in einem Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden können. Wie bei allen Supportprozessen stellt sich auch beim FM die Frage, ob die Leistungen selber oder von externen Spezialisten erbracht werden sollen. Die Frage des Outsourcings kann nicht pauschal beantwortet werden. Im heutigen Markt gibt es eine Vielzahl von Mischformen, auf die im vierten Teil eingegangen wird. Im letzten Abschnitt werden die spezifischen Anforderungen von Facility Management an die Informatik erläutert. Prozessunterstützende Applikationen haben mittlerweile gegenüber den früher dominierenden Informationssystemen, die vor allem grafische Daten mit alphanumerischen Daten verknüpft haben, eine größere Wichtigkeit erlangt. Der sparsame Umgang mit Ressourcen hat für jede Unternehmung eine hohe Bedeutung. Vor diesem Hintergrund muss auch jede Unternehmung im Facility Management ihre Verantwortung im Umgang mit ihrer Infrastruktur wahrnehmen.
Peter Staub
18. Einfluss internationaler Rechnungslegungsvorschriften auf Serviceprozesse im Projektentwicklungsunternehmen
Zusammenfassung
Weitgehend ausführlich analysiert ist die Gestaltung der operativen Prozesse der unterschiedlichsten immobilienwirtschaftlichen Geschäftsmodelle und Teildisziplinen wie der Immobilienbewirtschaftung oder der Immobilienprojektentwicklung. Gleiches gilt für die analytischen Methoden der Immobilieninvestition wie Performancerechnung oder Bewertung.
Matthias Tripp
19. Prozessmanagement in der Bauprojektsteuerung
Zusammenfassung
Die in der Bauprojektsteuerung erforderlichen Prozesse sind in der AHO-Schriftenreihe Nr. 9 Projektmanagementleistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft niedergelegt. Dort wird ein Projekt zeitlich in fünf Projektstufen (= Projektmanagementphasen) und fünf Handlungsbereiche (= Prozessuntergruppen) differenziert. Die wesentlichen Arbeitsergebnisse der fünf Handlungsbereiche werden anhand einer Grafik anschaulich dargestellt. Die handlungsbereichsübergreifende Prozessuntergruppe Projektorganisation, -information, -koordination, -dokumentation nimmt im Rahmen der Projektsteuerung als Kernprozess eine entscheidende Funktion wahr. Die hier angesiedelten Teilprozesse werden beschrieben und mit Beispielen hinterlegt. Immer wieder kommt es zu Schnittstellenproblemen nicht nur zwischen der Bauprojektsteuerung und der Projektleitung, sondern auch zu weiteren Leistungsbildern der AHO und HOAI. Diese werden anhand von Beispielen kurz erläutert
Ulrich Schneider, Olaf Bruske, Andreas Krebs
Backmatter
Metadaten
Titel
Prozessmanagement Real Estate
herausgegeben von
Regina Zeitner
Marion Peyinghaus
Copyright-Jahr
2013
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-642-34508-1
Print ISBN
978-3-642-34507-4
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-642-34508-1