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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Prozessorientierte Organisationsgestaltung

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Der Prozess im Fokus

Zusammenfassung
Die Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes zwingen Unternehmen zu einer ständigen Überprüfung ihrer Positionierung gegenüber den Wettbewerbern am Markt und zur Suche nach Innovationen und Wettbewerbsvorteilen. In Bezug auf die Außensicht des Unternehmens wird häufig eine Trennung vollzogen zwischen der Aufgabenumwelt des Unternehmens, d. h. seinen direkten Beziehungen zu Geschäftspartnern, und der globalen Marktumwelt, welche durch Unternehmensaktivitäten nur mittelbar verändert werden kann.1
Jörg Becker, Dieter Kahn

Projektmanagement

Zusammenfassung
Eingehende Überlegungen über das Management jedes geplanten Projekts sind die Basis für eine erfolgreiche Durchführung. Dieses gilt insbesondere für Modellierungsprojekte, denn hier kommt zu der klassischen Aufgabe der Projektkoordination zusätzlich die Erarbeitung und Festlegung von methodischen Vorgaben hinzu. Allgemein stellen Projekte zeitlich befristete, komplexe und i. d. R. interdisziplinäre Aufgaben dar.20 Zur erfolgreichen Durchführung von Projekten müssen die einzelnen Teilaufgaben und der Personen- bzw. Ressourceneinsatz organisiert, geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Diese Funktionen nimmt das Projektmanagement wahr.21
Jörg Becker, Wilhelm Berning, Dieter Kahn

Vorbereitung der Prozessmodellierung

Zusammenfassung
Die Notwendigkeit, sich mit Geschäftsprozessen auseinander zu setzen und diese hierzu transparent zu beschreiben, hat dazu geführt, dass mittlerweile in vielen Unternehmen für
  • eine Vielzahl an Verwendungszwecken
  • mit diversen Modellierungstechniken und Modellierungstools
  • für eine Vielzahl von Modellnutzern
  • eine Vielzahl an Modellen erstellt wird.
Michael Rosemann, Ansgar Schwegmann, Patrick Delfmann

Strategie und Ordnungsrahmen

Zusammenfassung
Bei einem umfangreichen Reorganisationsprojekt wird in kurzer Zeit eine große Anzahl von Prozessen betrachtet und in Prozessmodellen dokumentiert. Diese befinden sich auf mehreren unterschiedlichen Hierarchiestufen und sind untereinander auf vielfältige Weise vernetzt. Sie werden nicht nur von ihren Erstellern, denen sie täglich als Arbeitsgrundlage dienen, sondern von vielen unterschiedlichen Mitgliedern des Projektteams gelesen, da die Auswirkungen angrenzender Prozesse oft bei der eigenen Prozessmodellierung zu berücksichtigen sind. In dieser Situation wird ein übergeordnetes Modell benötigt, welches die vorhandenen Detailmodelle in einen Gesamtzusammenhang stellt und eine Navigation durch die Prozesse ermöglicht. Diese Aufgaben soll ein Ordnungsrahmen leisten.
Jörg Becker, Volker Meise

Istmodellierung und Istanalyse

Zusammenfassung
An die Identifizierung der Kernprozesse schließt sich die Erhebung und Analyse des Istzustands an. Die Ermittlung des Istzustands ist die Basis für die Identifizierung von Schwachstellen und die Lokalisierung von Verbesserungspotenzialen. Beispielsweise können Schwachstellen wie organisatorische Brüche oder eine unzureichende DV-Durchdringung erkannt werden.
Ansgar Schwegmann, Michael Laske

Sollmodellierung und Prozessoptimierung

Zusammenfassung
Aufbauend auf den Istmodellen und der Schwachstellenanalyse, die aus der Istmodellierung hervorgehen, ist je nach Zweck der Modellerstellung eine Sollmodellierung durchzufuhren. An die Ergebnisse der Sollmodellierung, die bewerteten Sollprozesse, werden hierbei sowohl von der Unternehmensleitung als auch von den Mitarbeitern nach innen gerichtete Erwartungen geknüpft. Dazu zählen:172
  • Erlössteigerung,
  • Einsparung von Kosten,
  • Straffung von Arbeitsabläufen,
  • Reduktion von Planungszeiten,
  • Verkürzung von Bearteitungszeiten,
  • höhere Aktualität von Informationen,
  • bessere Kommunikation zwischen Unternehmenseinheiten mit Hilfe definierter Schnittstellen und
  • Minimierung von Liegezeiten.
Mario Speck, Norbert Schnetgöke

Gestaltung einer prozessorientiert(er)en Aufbauorganisation

Zusammenfassung
Die prozessorientierte Organisation hat zur Aufgabe, eine „optimale“ Ausführung der Prozesse zu ermöglichen. Dazu gilt es, die Unternehmensprozesse bez. Kosten, Zeit und Qualität bestmöglich zu gestalten. Dabei darf sich die Betrachtung aber nicht auf die reine Funktionsabfolge beschränken. Vielmehr entscheidet auch die Aufgabenverteilung, d. h. welche Stellen die Funktionen ausführen und wie diese Stellen in die Aufbauorganisation des Unternehmens eingebunden sind, ob aufbauorganisatorische Schnittstellen den Prozessablauf behindern.
Martin Kugeler, Michael Vieting

Einführung der Prozesse — Prozess-Roll-out

Zusammenfassung
Eine wesentliche Herausforderung bei Reorganisationsprojekten liegt neben dem Entwurf in der Einführung neuer Strukturen im Rahmen des Change Managements. 265 Als Change Management wird der Prozess bezeichnet, der alle geplanten, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Veränderungen in den Strategien, Geschäftsprozessen, Strukturen und in den Kulturen sozio-ökonomi-scher Systeme umfasst.266 Das Management der Veränderungen sollte — im Gegensatz zu ungeplantem Wandel — bewusst gesteuert und auch an langfristigen Auswirkungen orientiert sein. Dabei werden üblicherweise die Phasen Planung, Realisierung und Kontrolle 267 unterschieden, wobei hier die Realisierungsphase im Vorderund steht.
Holger Hansmann, Michael Laske, Redmer Luxem

Kontinuierliches Prozessmanagement

Zusammenfassung
Nach der abgeschlossenen Einführung einer neuen Organisation muss diese kontinuierlich gesteuert und den sich ändernden Umweltbedingungen angepasst werden. Prozesse, Aufgaben, Aufgabenträger, Ressourcen und Ziele für den Betrieb — das „Leben“ — der eingeführten Prozesse finden ihren Rahmen im kontinuierlichen Prozessmanagement.
Stefan Neumann, Christian Probst, Clemens Wernsmann

Weitere Anwendungsmöglichkeiten und Entwicklungsperspektiven

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Prozessorientierte Einführung von ERP-Systemen

Zusammenfassung
Das Akronym ERP steht für Enterprise Resource Planning und ist als Fortführung von MRP (Material Requirements Planning) und MRP II (Manufacturing Resource Planning) zu verstehen. Im Gegensatz zu diesen, auf die Belange produzierender Unternehmen fokussierten Konzepte ist ERP bezüglich des Adressatenkreises branchenneutral und bezüglich der abgedeckten Funktionen umfassender, da es beispielsweise das komplette (interne und externe) Rechnungswesen oder das Personalmanagement unterstützt. ERP-Software wird hier definiert als integrierte, anpassbare Anwen-dungs-Standardsoftware für betriebswirtschaftliche Domänen, welche sowohl die Kern- als auch die Supportprozesse eines Unternehmens unterstützt. Darüber hinaus werden verstärkt durch ERP-Anbieter auch als „Extended Enterprise Systems“ bezeichnete Lösungen für zwischen- und überbetriebliche Prozesse wie Supply Chain Management oder Customer Relationship Management angeboten. Oft ist ERP-Software auch bereits auf die Anforderungen wesentlicher Branchen (Vertical Industries) zugeschnitten. Dabei werden sowohl irrelevante Funktionen ausgeblendet als auch branchenindividuelle Funktionen hinzugefügt. Im Gegensatz zu den etablierten MRP bzw.
Holger Hansmann, Stefan Neumann

Workflowmanagement

Zusammenfassung
Die Umsetzung prozessorientierter Organisationsstrukturen in Unternehmen verlangt nach einer adäquaten technischen Unterstützung, um die organisatorischen Effizienzvorteile nicht durch funktional orientierte Informationssysteme unnötig einzuschränken. Workflowmanagementsysteme sind Softwaresysteme, deren Kernaufgabe die Unterstützung betrieblicher Prozessabläufe durch die Koordination von Aktivitäten, Anwendungen, Daten und prozessbeteiligten Personen ist. Ebenso wie die betriebswirtschaftliche Prozessorientierung von der Idee selbst zur Realisierung über einen längeren Zeitraum gereift ist, so gehen auch die Wurzeln aktueller Workflowmanagementsysteme bis in die 70er Jahre zurück.384
Michael zur Mühlen, Holger Hansmann

Prozessbasierte Gestaltung von (Aufbau-)Organisation und Berechtigungskonzept am Beispiel von SAP R/3

Zusammenfassung
Zu den vielfaltigen, im Rahmen einer Einführung von SAP R/3 notwendigen Aufgaben gehört u. a. einerseits, die optimierten und SAP R/3 unterstützten Geschäftsprozesse auf Mitarbeiter in der Linienorganisation zu überfuhren, andererseits für diese Mitarbeiter ein Berechtigungskonzept zu entwickeln.
Michael Vieting, Johannes Kumpf

Simulation von Geschäftsprozessen

Zusammenfassung
Die Modellierung von Geschäftsprozessen, etwa zu Zwecken der Organisationsgestaltung oder zur Unterstiltzung der Softvvareein¬ftihrung, lässt Aussagen fiber die „Giite” eines Prozesses vor¬nehmlich in qualitativer Form und bezogen auf eine einzelne Prozessinstanz zu. Eine quantitative Ermittlung prozessbezogener ZielgröBen erfordert dagegen die Ausführung einer gröBeren An¬zahl von Prozessinstanzen, da diese GröBen mal3geblich von Prozess- oder Ressourceninterdependenzen beeinflusst werden. Die zielgerichtete, experimentelle computergestiitzte Ausführung von Prozessmodellen wird als Geschäftsprozesssimulation bezeichnet.
Stefan Neumann, Michael Rosemann, Ansgar Schwegmann

Supply Chain Management und Customer Relationship Management — Prozessmodellierung für Extended Enterprises

Zusammenfassung
Die Suche nach Effizienzsteigerung und Verbesserung der Kundenorientierung führt bei den Unternehmen zunehmend zu einer erweiterten Sichtweise. Die wertschöpfenden Prozesse beginnen und enden nicht an der Unternehmensgrenze, sondern erstrecken sich über die gesamte Lieferkette (Supply Chain) bis hin zum Kunden. Erhebliches Optimierungspotenzial besteht durch eine ganzheitliche Koordination der überbetrieblichen Leistungsverflechtung mit Hilfe des Supply Chain Managements. Zudem zwingt der erhöhte Marktdruck und Wettbewerb (beispielweise auf Grund von Globalisierung und Deregulierung der Märkte) die Unternehmen, sich stärker an den Kundenwünschen auszurichten. Das Customer Relationship Management als integraler Bestandteil des Supply Chain Managements (vgl. Abbildung 14.1) gestaltet aktiv die Kundenbeziehungen und soll zu einer erhöhten Kundenbindung und daraus folgend einer verbesserten Rentabilität des Unternehmens führen.
Martin Kugeler

Fallstudien zum Prozessmanagement

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Das Integrierte Managementsystem bei der T-Systems International GmbH / T-Systems Computer Service Management GmbH

Zusammenfassung
Die T-Systems International GmbH ist Europas zweitgrößtes Systemhaus für Informationstechnologie (IT) und Telekommunikation (TK). Die neue Division im Konzern der Deutsche Telekom bietet Großkunden in über 20 Ländern aus einer Hand klassische IT- und TK-Leistungen sowie integrierte Lösungen aus dem Konvergenzbereich beider Märkte. Das Unternehmen bündelt das Know-how von 37.000 Mitarbeitern und steht für Umsätze von rund elf Milliarden Euro. T-Systems fasst das Joint Venture debis Systemhaus, die Unternehmensberatung Diebold und verschiedene Tochtergesellschaften und Einheiten der Deutschen Telekom (darunter De-TeSystem, DeTeCSM, T-Nova, DETECON, Multimedia Systemhaus Dresden) zusammen. Damit bündelt das Systemhaus erstmals weltweit gleichermaßen das Know-how aus Telekommunikation und Informationstechnologie.
Martin Niemöckl, Jürgen Pillasch, Christian Probst

Workflow- und Prozessmodellierung bei einem Energieversorgungsunternehmen

Zusammenfassung
Der Einsatz von Workflowmanagementsystemen494 wird seit Mitte der 80er Jahre intensiv in Theorie und Praxis diskutiert. Workflowmanagementsysteme übernehmen Koordinationsfunktionen indem sie Bearbeiter über anstehende Aktivitäten benachrichtigen, die zur Aktivitätsausführung notwendigen Daten und Anwendungssysteme bereitstellen, die Ausführung der Aktivitäten überwachen sowie die Ausfuhrungsreihenfolge der Aktivitäten koordinieren. Durch die Dominanz der Koordinationsfunktion sind derzeitige Workflowmanagementsysteme primär für die Ausführung wohlstrukturierter Prozesse, wie sie beispielsweise im Verwaltungsbereich auftreten, prädestiniert. Unternehmen, die den Einsatz eines Workflowmanagementsystems erwägen, stehen vor der Problemstellung, geeignete Prozesse für eine Workflow-Unterstützung zu identifizieren sowie ein System aus der Vielzahl der am Markt verfügbaren Systeme auszusuchen. Die folgende Fallstudie schildert exemplarisch das Vorgehen in einem Workflow-Projekt bei einem Energieversorgungsunternehmen.
Michael zur Mühlen

Einführung von Workflowmanagement bei der Hotset Heizpatronen und Zubehör GmbH

Zusammenfassung
Die Hotset Heizpatronen und Zubehör GmbH produziert mit ca. 280 Mitarbeitern Heizelemente für Anwendungen in der Kunst-stoffindustrie und im Maschinenbau. Die Produktion erfolgt überwiegend auftragsorientiert. Die Auftragsabwicklung ist dadurch gekennzeichnet, dass Heizelemente mit geringer Produktkomplexität, aber mit großer Anzahl von Varianten in Kleinserien- und zunehmend auch in Einzelfertigung hergestellt werden. Neben der kundenindividuellen Produktgestaltung sind dabei kurze Durchlaufzeiten von zentraler Bedeutung für die Wettbewerbsposition. Auf Grund der konjunkturellen Lage im Maschinenbausektor und der Erschließung neuer Märkte durch Produktinnovationen befindet sich Hotset in einer Phase starken Wachstums, das zunächst weitgehend mit den vorhandenen Kapazitäten bewältigt werden soll.
Stefan Neumann, Wolf-Dietrich Wiechel

Prozessreorganisation bei der Corporate Services Agency

Zusammenfassung
Corporate Services Agency (CSA) ist seit Juli 1996 ein Service Provider der Landesregierung Queensland/Australien, der Dienstleistungen für das “Department for Primary Industries” (DPI) und das “Department of Natural Resources and Mines” (NR&M) erbringt (CSA 2001). CSA ist von diesen beiden Organisationen als Non-Profit-Organisation durch Outsourcing gegründet worden. Ziele der CSA sind:
  • die Produktivität durch Kostensenkung zu steigern,
  • Unternehmensprozesse zu standardisieren,
  • interne und externe ,Best practices’ und Wissen zu teilen,
  • Hebelwirkungen durch gemeinsame Systeme zu erzielen sowie
  • die Service- und Kundenorientierung zu forcieren.
Marit Schallert, Michael Rosemann

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