Prozeßorientiertes Management

Unter Einnahme einer allgemeinen Sichtweise bedeutet Führung im wesentlichen die Einfluβnahme eines Subjekts auf ein Objekt. Der Führung bedürfen solche Objekte, die nicht zu einer eigenständigen zielgerichteten Tätigkeit in der Lage sind oder deren persönliche Ziele von denen einer höheren Instanz, der sie unterstellt sind, abweichen. ¹ Werden die Führungsobjekte als Systeme angesehen, so gilt dies sowohl für technische Systeme, wie Fertigungseinrichtungen, Verkehrsmittel oder Computer, als auch für soziale Systeme, wie einzelne Tiere oder Menschen (Individuen) sowie Gruppen von Lebewesen. Sind die Systeme befähigt, Aufgaben effektiv zu lösen, kann durch eine adäquate Führung zudem häufig die Effizienz der Handlungen erhöht werden, so daß die angestrebten Ziele mit einem geringeren Aufwand erreicht werden. Alternativ ist die Realisierung eines höheren Zielerreichungsgrades bei determiniertem Aufwand denkbar.²

In einem Bericht über die 1985 angelaufene MIT-Vergleichsstudie ¹ zwischen japanischen, US-amerikanischen und europäischen Kraftfahrzeugherstellern unterscheidet KRAFCIK 1988 erstmals zwischen „Buffered“ und „Lean Production Systems“.² Damit wollte er zum Ausdruck bringen, daß sich westliche Produktionsunternehmen durch hohe Pufferbestände (z.B. Sicherheitslager, redundantes Personal, Liquidität) gegen alle Eventualfälle absichern, während die japanische Konkurrenz ihre Puffer gegen etwaige Störungen auf ein Minimum reduziert und insofern schlank ist. Seit der Begriff Lean Production 1990 auch in die populärwissenschaftliche Kurzfassung der MIT-Studie³ aufgenommen und damit einer breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht wurde, steht er für ein Produktionssystem, das doppelt so effizient, doppelt so schnell und doppelt so flexibel ist wie sein westliches Gegenstück und obendrein noch eine deutlich überlegene Qualität hervorzubringen vermag.⁴ Dabei beschränkt sich das Lean-Production-Konzept keinesfalls allein auf die betriebliche Funktion „Produktion“. Es umfaßt vielmehr die gesamte inner-und interbetriebliche Wertschöpfungskette unter Einbeziehung aller externen Partner und aller direkten und indirekten Funktionen auf allen Hierarchieebenen.⁵ Daher wird oftmals - wie auch im folgenden - der Ausdruck Lean Management (schlanke Unternehmensführung) als Synonym für den in der MIT-Studie eingeführten Begriff Lean Production (schlanke Produktion) verwandt.⁶

Prozeßmanagement ist im folgenden als Unternehmensführung zu verstehen, die auf prozeßorientiertem Denken und Handeln basiert. Wie bereits in Unterkapitel 2.1 ausgeführt wurde, sind mit dem Begriff Management vor allem der Einsatz sachlicher Führungsinstrumente zur Planung und Kontrolle, Organisation und Information sowie die Mitarbeiterführung angesprochen. Die Besonderheiten eines prozeßorientierten Managements liegen dabei neben der grundsätzlich veränderten Denkweise schwerpunktmäßig im Bereich der Organisation, so daß auf die hiermit in Verbindung stehenden Fragestellungen in Unterkapitel 4.3 vergleichsweise ausführlich eingegangen wird. Zuvor sind jedoch Überlegungen zu den unterschiedlichen Ausdeutungen des Prozeßbegriffs (4.1) sowie zur Abgrenzung der Prozeß-von der Verrichtungsund der Objektorientierung anzustellen (4.2). Im Anschluß an die Ausführungen zur Prozeßorganisation wird das in jüngster Zeit verstärkt diskutierte Konzept des Business Process Reengineering als pragmatischer Ansatz zur prozeßorientierten Organisationsgestaltung (4.4) einer kritischen Betrachtung unterzogen. Abschließend sollen das Benchmarking als möglicher Auslöser von Reorganisationsprojekten (4.5) und das Prozeßcontrolling als Hilfsmittel zur Gestaltung effektiver und effizienter Prozesse (4.6) vorgestellt werden.