Psychologie der Wirtschaft

Für die klassische Wirtschaftstheorie sind die menschlichen Fähigkeiten und das menschliche Verhalten unproblematisch: Der Mensch wird als strikt rational konzipiert und hieran orientiert sich auch sein Verhalten. Der Mensch der Wirtschaftstheorie verhält sich nicht, er handelt – d. h. sein Verhalten ist planvoll, zielorientiert und vernünftig.

Bedenkt man, wie sehr Emotionen unser Denken und Handeln beeinflussen, überraschtes nicht, dass sie ein zentraler Forschungsgegenstand der Psychologie waren und sind. In den letzten zwanzig Jahren hat die experimentelle Psychologie die Forschung zur Interaktion von Emotion und Kognition erheblich vorangetrieben (vgl. Dreisbach 2008). Auch die verstärkte Interdisziplinarität von Kognitions- und Neuropsychologen, Neurowissenschaftlern und klinisch tätigen Psychologen zeigt die Bedeutung der Emotionsforschung.

In einer Zeit, in der die Belastung durch Werbung stetig zunimmt und die Arbeit einen immer größeren Teil des Lebens einnimmt, wird es zunehmend schwieriger, Menschen für Konsumprodukte oder für einen bestimmten Arbeitsplatz zu begeistern. Technologische Neuerungen machen es uns sowohl als Konsumenten wie auch als Berufstätige immer leichter, überall auf der Welt zu kommunizieren, zu vergleichen und zu konsumieren.

Bei der Suche nach geeigneten Mitarbeitern gehört die Diskussion öber die Auswahl der „richtigen“ Kompetenzen für viele Unternehmen mittlerweile zum Standard. Dies war nicht immer so. Zu Beginn des Jahrzehnts war die Debatte öber die Bedeutung von Kompetenzen noch in vollem Gang und die Wichtigkeit und Nützlichkeit eines systematischen Kompetenzmanagements wurde nicht immer erkannt (vgl. Erpenbeck & von Rosenstiel 2012, Vorwort).

Unternehmen erwarten im Tausch gegen materielle und immaterielle Bezahlung heute nicht nur unsere Arbeitsleistung. Sie wollen „unser Bestes‟. Sie wollen uns als Persönlichkeit!

Die Mitarbeiter von übermorgen drohen knapp zu werden. Bereits heute fehlen in Deutschland Fachkräfte, die für die Sicherung der Zukunftsfähigkeit dringend benötigt werden. Wie kann man dieser Herausforderung begegnen? Betrachtet man den Berufswahlprozess so zeigt sich, dass die Grundlagen für die spätere Berufswahl bereits im Grundschulalter gelegt werden.

Das 21. Jahrhundert ist von Beginn an geprägt von Schlagworten wie Eurokrise, Wirtschaftskrise, Fachkräft emangel, demographische Entwicklung, Anpassung des Rentenalters und viele weitere. Die Zukunft nicht nur in bunten und schillernden Farben beschreibende Vorhersagen finden sich neben der Boulevardpresse auch oder vor allem in der Fachpresse.

Das Thema

Work-Life-Balance

wird seit Mitte der 1990er Jahre diskutiert und entwickelt sich derzeit immer mehr zu einem Modethema, da es jeden Autor, der darüber schreibt, betrifft und jeden Leser persönlich betroffen macht.

Coaching ist in aller Munde und hat seit der Jahrtausendwende sowohl quantitativ als auch qualitativ eine unvergleichbare Entwicklung genommen. Häufig ist die Rede von Coaching als wachstumsstärkstes Personalentwicklungsinstrument oder –etwas salopper ausgedrückt –vom „Coaching-Boom“. Aktuelle Studienergebnisse weisen auf ein künftig noch weiter steigendes Wachstum hin (vgl. Stephan, Gross & Hildebrandt 2010 Abschnitt 4).

Matthias Müller, der Marketingleiter eines mittelständischen Industrieunternehmens, war plötzlich und völlig unerwartet schwer erkrankt und aufgrund dessen seit mehreren Monaten arbeitsunfähig. Schon vor der Erkrankung fiel er der Personalabteilung durch seine immer häufiger werdende Abwesenheit auf. Für die Abteilung war seine Abwesenheit ein großes Problem. Normalerweise betrat er das Büro stets als Erster und verließ es als Letzter.

In Zeiten des rasanten Wandels ist die effektive Mitarbeiterführung noch mehr zum Schlüsselfaktor für den Erfolg von Unternehmen in einer globalisierten Wirtschaft swelt geworden. Die jüngsten Entwicklungen wie die weltweite Finanzkrise, der enorme technische Wandel der dritten industriellen Revolution, aber auch der Trend zur Informations- und Dienstleistungsgesellschaft unterstreichen die neuen Kontextbedingungen, in denen Führung heute stattfi ndet.

Beschleunigung und Vernetzung bieten für Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten des raschen und umfassenden Agierens. Verbunden ist dies aber auch mit erheblichen Risiken durch die beträchtlich angestiegene Verfl echtung von Einfl üssen, die kaum mehr zuverlässige Prognosen ermöglicht.

Je komplexer und immaterieller die angebotenen Leistungsbündel werden, desto höher empfindet der Kunde das subjektiv wahrgenommene Risiko beim Kauf (vgl. Meffert & Bruhn 1999, S. 88).

Gibt man in die Suchmaschine Google

TM

das Wort Führungskräfteentwicklung ein, erhält man in 0,11 Sekunden mindestens 1.490.000 Ergebnisse. Leadershipdevelopment übertrifft die Suche mit 44.300.000 Such-Ergebnissen.

Den Führungskräft en eines modernen Unternehmens unserer Zeit wird nicht nur umfangreiches Fachwissen abverlangt, sondern insbesondere ein sensibles Gespür für die adäquate Interaktion mit Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kunden sowie nationalen und internationalen Geschäft spartnern.

Zu den neuen Herausforderungen an eine erfolgreiche, moderne Führungskräfte-Generation gehören neben der Fachkompetenz, dem systemischen Denken und der disziplinarischen Kompetenz, die durch die traditionelle hierarchische Macht gegeben ist, auch die sogenannten Soft Skills: Motivierungsvermögen, Überzeugungskraft , Kritikfähigkeit, Konfliktfähigkeit und Konfliktlösungskompetenz.

Die Luft in den Büroräumen des Verlagshauses Bertone & Bock Publishing ist zum Schneiden. Sonne durchflutet den riesigen Konferenzraum in der obersten Etage des alten Hafengebäudes, aus dem man einen atemberaubenden Blick auf die Alster hat. Die Investorengruppe platziert sich um den großen ovalen Tisch.

Teamarbeit in Organisationen ist populär. Wurde Teamarbeit in den 1960er und 1970er Jahren vor allem unter dem Aspekt der Humanisierung des Arbeitslebens und in den 1990ern unter dem Aspekt der Rationalisierung diskutiert, dominiert heute die Sicht, Teams als Komplexitätsmanagement zu nutzen (vgl. Kauff eld 2006b).

Der Begriff des

Teams

und die oft mals in Personalauswahl und Personalentwicklung geforderte

Teamfähigkeit

sind besonders in den letzten Jahrzehnten sehr en Vogue geworden. Kaum ein Unternehmen kommt, insbesondere in Bezug auf Projektarbeit, ohne diese Begriffl ichkeiten aus.

Das gegenwärtige wirtschaftliche Unternehmensumfeld ist von globalem Wettbewerb, schnellerer Technologieentwicklung, kürzeren Produktlebenszyklen, anspruchsvolleren Konsumenten und sich wandelnden Unternehmensstrukturen und -kulturen durch Fusionen, Allianzen und Übernahmen geprägt.

Sobald mindestens zwei Individuen aufeinander treff en und sich in ihrem Handeln, Denken oder Fühlen auf irgendeine Art und Weise berühren, besteht die Möglichkeit eines Konflikts zwischen diesen Akteuren, sprich ein gewisses Konfliktpotenzial ist automatisch vorhanden.

Eine zunehmend dynamische Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft hat dem Thema

Lernen

in Unternehmen einen neuen Stellenwert zugewiesen. Wo Veränderung nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel in nahezu allen beruflichen Kontexten geworden ist, sichert nur die Bereitschaft zu ständigem Lernen die Substanz von Unternehmen und Organisationen.

In Organisationen verursachen ungelöste oder „falsch Yum gelöste Konflikte eine unnötige Verschwendung und Fehlallokation wichtiger Ressourcen und Potenziale. Dies führt zu zusätzlichen, nicht unerheblichen Kosten und zu Effizienzverlusten im Unternehmen.

Die PR- und Marketingagentur Agentur StarStella ist eine kleine inhabergeführte Agentur mit ca. 40 Mitarbeitern. Die Agentur wurde vor 15 Jahren von der Inhaberin Petra Steller (45) gegründet. Bereits nach kurzer Zeit wuchs die ehemals Ein-Personen-Agentur auf 40 Mitarbeiter an und etablierte sich im Laufe der Zeit besonders als Agentur für Organisationen im kirchlichen Bereich, Gewerkschaften, Stift ungen sowie im Umfeld politischer Parteien und Verbände. Daneben werden kleinere Geschäftskunden betreut.

Im Jahre 216 vor Chr. trafen im zweiten punischen Krieg bei Cannae die Armeen Roms und Karthagos aufeinander. Die Karthager unter Hannibal vernichteten in einer Umfassungsschlacht die überlegenen Legionen der Römer unter den Konsuln Lucius Aemilius Paullus und Gaius Terentius Varro so deutlich, dass die Schlachtaufstellung noch heute an Militärakademien gelehrt wird.

Strategie ist alles und nichts. Vergleicht man die Abgrenzung des Begriffes

Strategie

und

strategisches Management

in mehreren Lehrbüchern, wird man in der Regel unterschiedliche Ergebnisse erhalten. Der Grund dafür ist, dass es keine allgemeinverbindliche Definition von Strategie gibt.

Das Management organisationaler Veränderungen ist ein zentrales Anliegen in der Theorie und Praxis der Organisationsgestaltung und es gewinnt, gerade vor dem Hintergrund einer zunehmend dynamischer und komplexer werdenden Umwelt, weiter an Relevanz.

In der ökonomischen Sichtweise soll ein Anreizsystem eine Interessenangleichung von Arbeitgeber und Arbeitnehmer erreichen. Durch die Gewährung von (oftmals monetären) Belohnungen soll der Arbeitnehmer den Anreiz erhalten, sich entsprechend der Unternehmensziele zu verhalten. Damit soll die Belohnung motivierend wirken und Leistung steigern.

Die Unternehmenskultur umfasst „die innerhalb eines Unternehmens von den Mitarbeitern akzeptierten und geteilten Denkvorstellungen, Werte und Verhaltensnormen, definieren Gesamtheit das Unternehmen als System sozialer Beziehungen von anderen sozialen Gruppen unterscheiden“ (Pieper 1992, S. 382). Da in jedem Unternehmen andere Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Persönlichkeiten arbeiten, wird somit jedes durch seine Kultur einzigartig.

Eine ökonomische Analogie vergleicht die Bedeutung der Planung und der Abweichungsanalyse in Unternehmen mit dem Autofahren. Am Anfang steht die Vision und es gilt die Frage zu klären: Warum soll man überhaupt auf die Reise gehen und auf welche Art und Weise soll dies grundsätzlich geschehen. Dann geht es an die strategische Planung: Strategisch gesehen gilt es zunächst, das Oberziel zu defi nieren: dies ist der Ort, also das Ziel der Reise.

In Anlehnung an Watzlawick könnte man formulieren: „Ich weiß nicht, wie ich mich verhalten habe, bevor ich die Rückmeldung meines Gegenüber erfahren habe.“

Um die Frage gleich vorweg zu beantworten: Ja.

Die Fähigkeit zur Anpassung an veränderte Umweltbedingungen zählt zu den kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. „Wandel repräsentiert nicht mehr den ‚exotischen Sondervorgang‘, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung“ (Reiß 1997, S. 6). Mit dem Erkennen von Bedarfen, Planen und Umsetzen von Veränderungsprojekten ist die Aufgabe jedoch nicht erledigt.

Bei der Auseinandersetzung mit Kreativität und Innovation in Organisationen verbreiten unterschiedlichste Quellen unterschiedlichste Ansätze, die oft mals voller Widersprüchlichkeiten und Gegensätze sind. Letztlich geht es immer darum, dass durch mehr oder weniger fundierte Management-Weisheiten das Überleben und der Erfolg der Organisation garantiert werden soll.

Konjunkturelle Schwankungen können längst nicht mehr darüber hinwegtäuschen, dass sich in vielen Bereichen der Arbeitswelt die Machtverhältnisse hin zu den Talenten verschoben haben. Selbst wenn das Schlagwort Fachkräftemangel nach wie vor in der öffentlichen Diskussion umstritten ist: Es gibt kaum ein Unternehmen, das nicht zumindest in Bezug auf einige erfolgskritische Zielgruppen spürt, dass der Wettbewerb um Talente in vollem Gange ist.

Der durch die Globalisierung der Wirtschaft und die demographischen Veränderungen bedingte Wandlungsprozess konfrontiert Politik, Wirtschaft und Gesellschaft mit neuen Herausforderungen. Der demographische Wandel und die damit verbundene sinkende Zahl der Hochschulabsolventen führt zu einer verringerten Anzahl qualifizierter Fachund Führungskräfte, gleichzeitig erfordert die Sicherung des Technologie- und Dienstleistungsstandortes Deutschland spezialisierte Mitarbeiter mit hohem Qualifikationsniveau.

Komplexität, Veränderung und Schnelllebigkeit machen weder vor dem Individuum noch vor Organisationen halt. Planung als sinnvolle Vorbereitung auf die Zukunft scheint vor dem Hintergrund unvorhersehbarer und einschneidender Umwälzungen nicht mehr als hilfreiches Mittel. Herkömmliche Strategiearbeit verliert ihre Wirkung aufgrund kontinuierlich auft retender Veränderungen, die immer neue Anpassungen fordern. Das gilt sowohl für Einzelpersonen als auch für ganze Systeme (vgl. Välikangas 2010).

In dem großen Eck-Büro war es angenehm kühl. Peter Wiener dachte wieder einmal mit Stolz an die besonderen Annehmlichkeiten, die Aquatis seinen Mitarbeitern bot. Dazu gehörte auch die Ausstattung der Räume mit Klima-Anlagen. Gerade hatte seine Frau angerufen und sich über die unerträgliche Hitze in ihrem Büro beklagt. Als kleine Aufmunterung hatten sie sich zum Abendessen in einem Biergarten verabredet.

Bei Gründung eines Unternehmens werden zahlreiche Überlegungen angestellt, um alle möglichen Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Es werden Analysen durchgeführt, um eventuell bestehende externe Risiken aufzuzeigen, abzudecken oder gar gänzlich zu eliminieren. Handelt es sich hierbei um Neugründungen, kann man leicht argumentieren, dass sich die Gründer nur mit externen Einfl ussfaktoren beschäftigen, da es die internen erst noch zu erschaff en gilt.

Aus der zunehmenden Globalisierung verschiedener Wirtschaftsakteure erwachsen neue Herausforderungen für die funktionale Gestaltung wirtschaftlichen Handelns. Die Globalisierung als gesteigerte Verbindung (vgl. Tomlinson 2000) und wechselseitige Abhängigkeit (vgl. Guillén 2001) von Menschen weltweit, einhergehend mit dem verstärkten Bewusstsein der Welt als „world as a whole“ (Robertson 1992), führt zu einer immensen Nachfrage an Wissen über die Kulturspezifität des wirtschaftlichen Handelns.

Eine für viele Anleger teure Erkenntnis, die auf John Maynard Keynes zurückgeht, besagt, dass Märkte länger irrational sein können als der Investor liquide. Diese Aussage steht im klaren Widerspruch zu der traditionellen Sichtweise der Finanzmärkte, wie sie immer noch schwerpunktmäßig gelehrt wird. Denn nach der klassischen Kapitalmarkttheorie kann es gar keine irrationalen Märkte geben, weil ausreichend Marktteilnehmer diese Irrationalität erkennen und beseitigen. Die Praxis sieht dagegen anders aus.

Fragen zur Ausgestaltung des Arbeitslebens sind Gegenstand der täglichen gesellschaftlichen und politischen Diskussion.

Die Morgensonne war das, was Finn Lundberg am meisten genoss, wenn er lief. Das rhythmische Geräusch, das seine Schuhe auf dem Boden verursachten, half ihm, seine Gedanken zu ordnen und auch die eine oder andere gute Lösung für ein Problem zu finden. Nach den Jahren in einer renommierten Beratungsgesellschaft und vielen interessanten und lehrreichen Projekten war er kürzlich in seine alte Heimat zurückgekehrt.