Psychologie des Unternehmertums

Auch wenn die große Mehrzahl der Unternehmen in Deutschland und in der Schweiz in Familienbesitz ist und die Wirtschaft in diesen beiden Ländern stark prägt, geht es beim Thema Unternehmertum überhaupt nicht nur um Nachfolgeregelegungen und Familienunternehmen. Die Thematik ist vielfältiger und auch in Großunternehmen kann Unternehmertum gelebt und entwickelt werden. Weitere aktuelle interessante Perspektiven beziehen sich auf Fragen in Bezug auf Start-up-Persönlichkeiten sowie Unterschiede zwischen Manager/innen und Unternehmer/innen etc. Das vorliegende Buch will mit den unterschiedlichen Beiträgen genau diese Vielfalt der Thematik und die psychologische Sichtweise auf das Thema aufnehmen.

In Familienunternehmen treffen zwei Welten aufeinander: die Familie und das Unternehmen. Die Gleichzeitigkeit familiärer und unternehmerischer Regeln wirkt auf die Familiendynamik, die wiederum Einfluss auf die Dynamik des Unternehmens haben kann. Familiäre Beziehungen mit ihren vielfältigen Verletzlichkeiten bieten ein gewisses Konfliktpotenzial, das jederzeit auf das Unternehmen überschwappen kann. Gerade Phasen von Veränderungen machen die Interaktionen konfliktanfällig – so auch bei der Unternehmensnachfolge. Für einen erfolgreichen Nachfolgeprozess sind gemeinsame Grundsätze im Umgang miteinander zentral. Auch Klarheit über die jeweiligen Bedürfnisse und denkbare Szenarien im Nachfolgeprozess sind wichtige Grundlagen für ein erfolgreiches Gelingen. Dieser Beitrag zeigt, was es für einen erfolgreichen Nachfolgeprozess braucht. Illustriert wird er durch zwei Praxisbeispiele; eine familieninterne und eine familienexterne Nachfolgeregelung.

In der Schweiz stehen viele inhabergeführte Unternehmen vor dem Generationswechsel, haben diesen kürzlich oder auch schon mehrfach vollzogen. Die Veranstaltung IAP Impuls 2017 widmete sich dem Thema „Unternehmertum leben und beleben - Wie es gelingt, Übergaben und Übergänge in Unternehmen gut zu gestalten“. Als Podiumsgast gab Dr. Christoph Zweifel Einblicke in das Schweizer Familienunternehmen Zweifel Pomy-Chips AG, das den Generationswechsel bereits vor einigen Jahren vollzogen hat. Christoph Zweifel kann im vorliegenden Interview aus drei Perspektiven berichten, nämlich als Sohn von Hansheinrich Zweifel, der das Unternehmen über 40 Jahre erfolgreich geführt hat, als Verwaltungsrat und aus der Position des Direktors Marketing und Sales bei Zweifel Pomy-Chips, die er seit Mai 2015 verantwortet.

Unternehmerinnen und Unternehmer üben auf uns Normalsterbliche eine magische Faszination aus. Sind sie erfolgreich, so bestaunen wir Ihre genialen Ideen, ihren unbändigen Willen und ihre große Risikobereitschaft. Der daraus resultierende wirtschaftliche Erfolg weckt Sehnsüchte und Bewunderung. Die Bewunderung verfliegt im Moment des Scheiterns. Genau dann haben wir alle schon immer gewusst: Diese Reise konnte so niemals gutgehen. Die ursprüngliche Ehrfurcht vor der mutigen Fahrt ins Ungewisse weicht einer sich selbst bestätigenden Belustigung über die ach so große Naivität des gescheiterten Unternehmers. Eines ist klar: Unternehmerinnen und Unternehmer sind anders. Doch was genau bedeutet das? Rainer Zitelmann hat sich mit der Psyche des erfolgreichen Unternehmers beschäftigt (Zitelmann, 2017). Zwei Vertreter dieser erfolgreichen Gattung sind Jakob und Samuel Schuler. Als „Statthalter“ in der 10. und 11. Generation des über 300 Jahre alten – und damit zweifelsohne äußerst erfolgreichen – Familienunternehmens SCHULER St. JakobsKellerei kennen sie sowohl die Sonnen- als auch die Schattenseiten des Unternehmertums seit Kindertagen. Das vorliegende Kapitel möchte die von Zitelmann herausgearbeitete „Psyche des erfolgreichen Unternehmers“ mit einem ganz konkreten, menschlichen und damit fassbaren Gesicht zum Leben erwecken.

Ein Blick in die Statistik zeigt, dass in der Schweiz rund 578 000 Unternehmen angesiedelt sind. Bei den allermeisten – d. h. 98% – handelt es sich um Kleinunternehmen mit weniger als 50 Beschäftigten und knapp die Hälfte aller Unternehmen besteht aus einer einzigen Person (KMU-Portal 2016). Auch den Unternehmerinnen und Unternehmern der kleineren Betriebe ist gemeinsam, dass sie sich Tag für Tag in unterschiedlichen Branchen, aber durchwegs auf einem hart umkämpften Markt bewähren müssen und dass sie Verantwortung für ihre Produkte und Dienstleistungen, für den Fortbestand ihrer Firma und für das Auskommen ihrer Mitarbeitenden übernehmen. Wer sind diese Menschen, die sich mit Leidenschaft und Engagement dieser Herausforderung stellen und was treibt sie an? Aus der Vielzahl der Unternehmerinnen und Unternehmer stellt die Autorin einige sehr unterschiedliche Persönlichkeiten vor.

Die Führungskräfte des vorgestellten Unternehmens bewegen sich in einem prozessgesteuerten Umfeld. Die unterste Führungsebene, die Teamleiter sind daher sehr stark in das Alltagsgeschäft involviert und können wenige Ressourcen für ihre Führungsaufgaben und für die Zukunftsgestaltung ihres Bereiches einsetzen. Daher möchte die Unternehmensleitung den Grad der Selbstorganisation in den Teams erhöhen. Dies soll dazu führen, dass Mitarbeitende das Alltagsgeschäft selbstorganisiert erledigen und den Führungskräften mehr Ressourcen für ihre Führungsrolle zur Verfügung stehen. Zur Umsetzung wurden zwei Referenzteams ausgewählt, die nach Prinzipien der Scrum-Methodik ihre Selbstorganisation und Agilität erhöhen sollen. Verbesserungen wurden sowohl auf qualitativen Dimensionen (Steigerung Arbeitszufriedenheit, Motivation, Freiräume der Führung) als auch auf quantitativen Dimensionen (Steigerung der Effizienz und Leistung) erwartet. Damit das gesamte Unternehmen von den Erfahrungen lernen kann, sollte der Prozess mit Elementen der Organisationsentwicklung begleitet und unterstützt werden. Der gesamte Prozess wird in diesem Kapitel vorgestellt.

Im vorliegenden Beitrag werden Persönlichkeitsunterschiede zwischen Unternehmer/innen und Manager/innen untersucht. Anhand von Daten, die Anfang 2017 erhoben wurden, werden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Unternehmer/innen und Manager/innen anhand von zwei Persönlichkeitsfragebogen untersucht. Es handelt sich dabei einerseits um den Persönlichkeitsfragebogen HEXACO-PI-R und andererseits um den Fragebogen zur Erfassung der Karriereorientierungen KO-R1. Beide Fragebogen können kostenlos durchgeführt werden.

Fehler fristen immer noch ein trauriges Schattendasein in unserem Kulturkreis. Jeder macht sie – aber kaum einer spricht darüber. Man schämt sich ihrer – und doch wissen wir insgeheim, dass wir viele Fehler machen mussten, um dorthin zu gelangen, wo wir heute stehen. In diesem Kapitel werden wir tatsächlich fast nur über Fehler sprechen und darüber, wie „gezieltes Scheitern“ uns schneller zum Erfolg führt. Eben hier setzt das Dinosaurierprinzip ein. Es wird in diesem Kapitel vorgestellt.

Kompetenzkataloge von Führungspersonen existieren viele und erfreuen sich häufiger Anwendung. Vor allem empirisch entwickelte Kompetenzmodelle sind dagegen rar. In einer Studie des Instituts für Angewandte Psychologie wurde auf empirischer Basis ein umfassendes Führungskompetenzmodell mit fünf grundlegenden Bereichen entwickelt. Die zugehörigen 15 Kompetenzen werden in diesem Kapitel ausführlich dargestellt. Außerdem wird durch die Anwendung des entwicklungsorientierten Wertequadrats ein Zugang für die Praxis geschaffen, der sie konkret nutzbar und handhabbar macht, sei es für Personalauswahl oder Personalentwicklung. Am Beispiel von Start-up-Gründern bzw. CEOs wird vor dem Hintergrund des Führungskompetenzmodells schließlich der Frage nachgegangen, was für die erfolgreiche Entwicklung eines Start-up-Unternehmens wirklich entscheidend ist.