Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Sie leiten ein komplexes Projekt, wenden SCRUM und agile Managementmethoden an, machen auch sonst alles richtig und trotzdem gibt es Unzufriedenheit unter den Stakeholdern? Dieses Fachbuch über Projektmanagement bietet Ihnen praxistaugliche Lösungen zu Vertrauensbildung und Motivation und führt Sie dabei in einmaliger Weise durch die psychologischen Untiefen von Risiken und Krisen sicher zum Erfolg.

Von theoretischen Fundamenten wie der Motivations-, Organisations- und Kommunikationspsychologie wird der Bogen zum unternehmenspolitischen Umfeld gespannt, in dem Sie sich als Projektleitung bewegen. Aus seiner eigenen, über 25-jährigen Projekterfahrung reichert der Autor jedes Thema mit Darstellungen konkreter Managementsituationen aus der Praxis an, in denen Sie sich wiederfinden werden.

Fragen und Antworten zum Selbsttest sind über die Flashcard App inkludiert. Ihren persönlichen Code finden Sie im Buch.

Zielgruppen:

Das Buch wendet sich an Projektleitungen und Führungskräfte, an Neueinsteiger genauso wie an erfahrene Profis, die kontinuierlich ihren Führungsstil weiterentwickeln wollen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Psychologische Analyse der äußeren Rahmenbedingungen

Zusammenfassung
Stellen Sie sich vor, Sie sind soeben zur Leitung eines neuen Projektes gekürt worden, dem allergrößte Bedeutung zugeordnet wird. Das ist normalerweise ein sehr schöner Moment. Schließlich sind mit Ihrer Ernennung zur Projektleitung Wertschätzung und Sichtbarkeit verbunden.
Allzu oft ist dieser Moment leider nur von kurzer Dauer, denn es wird von Ihnen erwartet, dass Sie sich mit aller Energie sofort in Ihre neue Aufgabe stürzen. Von Anfang an stehen Sie unter Zeitdruck und sollen liefern. Von Anfang an lebt das Projekt von der Hand in den Mund und von Anfang an kommen Vertrauensarbeit, Teamaufbau und Motivation der Mitarbeitenden zu kurz.
Das Schicksal solcher Projekte ist absehbar. Entweder halten sie dem Druck nicht lange stand und brechen in sich zusammen oder der Druck lässt nach und sie verlaufen im Sande, weil schon bald ein noch viel bedeutenderes Projekt die Aufmerksamkeit der Auftraggeber beansprucht. Nur eine strukturierte Vorbereitung verhindert solche Schicksale.
Christoph Lüttge

2. Project Charter: Die Begeisterung für den Auftrag wecken

Zusammenfassung
Stellen Sie sich vor, es ist Projekt und keiner geht hin. Manche Projekte kommen erst gar nicht aus ihren Startlöchern, weil sich niemand verpflichtet fühlt, ernsthaft zu deren Gelingen beizutragen. In einer solchen Lage lernen Sie als Projektleitung, was Einsamkeit bedeutet. Sponsoren, mit denen Sie über Ressourcen verhandeln wollen, lassen sich verleugnen. Abteilungsleiter, bei denen Sie um Zulieferungen anfragen, verweisen schulterzuckend auf einen ausgebuchten Auftragseingang. Ihre Besprechungstermine werden kurzfristig abgesagt und Ihre Mails gerne übersehen. Das Repertoire der Möglichkeiten, Sie als Projektleitung auflaufen zu lassen, ist unerschöpflich.
Was Sie hier unbedingt brauchen, ist ein hochoffizieller Projektauftrag, an dem niemand vorbeikommt und die Lizenz, ihn auszuführen. Genau das ist der Zweck einer Project Charter (Kusay-Merkle 2018; Angermeier 2013).
Christoph Lüttge

3. Projektauftrag und Autorisierung

Zusammenfassung
Schwungvoll rauscht die Chefin mit einem neuen Problem aus der gerade beendeten Vorstandssitzung zu ihren Mitarbeitenden und beauftragt sie, schnellstens eine Lösung aus dem Hut zu zaubern. Eine Woche später wird das Konzept voller Stolz vorgestellt. Aber schon bei Folie Nummer eins beginnt bei den Vorständen das Stirnrunzeln und spätestens bei Folie drei endet die Präsentation im Desaster. Zerknirscht müssen die Vortragenden und ihre Chefin feststellen, dass der Vorstand sich zur Lösung des Problems etwas ganz anderes vorgestellt hatte. Eine Auftragsklärung hätte hier einige Peinlichkeiten auf der einen und Enttäuschung auf der anderen Seite vermieden.
Christoph Lüttge

4. Motivation: Anreiz zur persönlichen Entfaltung

Zusammenfassung
Für Sponsoren in einer Linienfunktion sind Themen, die in Querschnittsprojekte ausgelagert werden, meistens zweitrangig. Entsprechend weisen sie solchen Projekten gelegentlich Mitarbeitende zu, die aus ihrer Sicht entbehrlich erscheinen. Normalerweise entgeht den Betroffenen das nicht. Im schlimmsten Fall empfinden sie ihre Entsendung an ein Projekt außerhalb ihrer Berichtslinie als Strafversetzung.
Wie kann es gelingen, Mitarbeitende zu motivieren, die auf diese Weise Ihrem Projekt zugewiesen wurden? Eine solche Situation hat auch das Potential, zusammenzuschweißen. Ergreifen Sie diese Chance und zeigen Sie den Betroffenen, dass Wertschätzung in Ihrem Projekt an erster Stelle steht. Das kann der Anfang einer selbstzündenden Teamentwicklung sein.
Christoph Lüttge

5. Ziele: Rahmen zur persönlichen Entfaltung

Zusammenfassung
Persönliche Entfaltung und Selbstverwirklichung benötigen Rahmenbedingungen. Rahmenbedingungen werden durch Ziele gesteckt und geben sowohl Orientierung als auch Spielräume. Rahmenbedingungen setzen aber auch Grenzen, die vermeiden, dass Selbstverwirklichung aus dem Ruder läuft und auf Kosten anderer geht. Grenzen bilden Strukturen und erst Strukturen machen etwas zu einer erkennbaren Sache, nämlich Ihrem Projekt, das Sie führen.
Christoph Lüttge

6. Organisationsstruktur: Verteilung von Macht und Verantwortung

Zusammenfassung
Stellen Sie sich vor, Sie haben in Ihrem Projekt lauter hochmotivierte Persönlichkeiten, die klar gesteckte Ziele vor Augen haben. Eine effektive Zusammenarbeit kommt jedoch nicht zustande. In den gemeinsamen Besprechungen hört niemand auf den anderen. Keiner schaut über den eigenen Zielhorizont hinaus. Keiner profitiert vom Wissen und den Fähigkeiten seiner Kollegen. Jeder versucht nur seine eigenen Vorstellungen über Ziele und Projektablauf durchzusetzen. Jeder beansprucht Ihre Zeit und Aufmerksamkeit für sich alleine. Gleiches gilt für Projektressourcen. Am Ende stehen Sie vor einem großen Haufen glanzvoller Einzelleistungen, die nicht zusammenpassen.
Wenn Sie versuchen, jeden Tag aufs Neue die Alleingänger einzufangen und auf einen gemeinsamen Pfad zurückzuführen, werden sie über kurz oder lang daran erschöpfen. Damit das nicht geschieht, braucht Ihr Projekt eine Organisationsstruktur, in der die Mitarbeitenden von selbst zusammenfinden und ihre Zusammenarbeit gestalten.
Christoph Lüttge

7. Der Führungsstil: Entscheidung über die Form von Organisation, Motivation und Kommunikation

Zusammenfassung
Selbst für eine perfekte Organisationsstruktur gibt es keine Garantie, dass sie von alleine dauerhaft besteht. Hinter den Strukturen Ihrer Projektorganisation stehen Menschen mit ihren individuellen Erwartungen und Stimmungen. Wenn sich Erwartungen nicht erfüllen und Stimmungen kippen, wird auch die beste Organisationsstruktur schnell in sich zusammenfallen. Um das zu verhindern, sollten Sie überlegen, wo Sie sich als Projektleitung in der Organisationsstruktur Ihres Projektes sehen, und wie Sie ihre Beziehung zu den Mitarbeitenden im Projekt gestalten wollen. Ihre persönliche Haltung, mit der Sie sich selbst in Ihrer Organisationsstruktur positionieren, bestimmt, wie Sie mit Mitarbeitenden umgehen und beeinflusst umgekehrt deren Haltung zu Ihnen und zum Projekt.
Christoph Lüttge

8. Fundamente der Kommunikationsstruktur: Grundlage zur selbstständigen Teamarbeit

Zusammenfassung
Das wichtigste Mittel zum Management eines Projektes ist Kommunikation. Sobald Sie irgendwo Managementaufgaben ausüben, nimmt die Kommunikation den weitaus größten Teil Ihrer Arbeitszeit dafür ein. Alles, was Sie als Projektleitung erreichen, erreichen Sie darüber, was Sie sagen und vor allem wie Sie es sagen.
Je mehr Projektteams und Bereiche ineinander verzahnt sind und zusammenarbeiten, umso wichtiger wird ganz offensichtlich Kommunikation. Deswegen muss einer Organisationsstruktur immer auch eine Kommunikationsstruktur (Bohnic 2014; Morozzi 2017) zur Seite gestellt werden.
Wenn Sie ihr Projekt mit einem lebenden Organismus vergleichen, dann übernimmt die Kommunikationsstruktur hierbei die Rolle des Blutkreislaufes. So wie alle Organe eines Organismus darauf angewiesen sind, mit sauerstoffhaltigem Blut versorgt zu werden, um ihre Funktion auszuüben, so sind alle Bereiche und Teams in Ihrem Projekt darauf angewiesen, mit gehaltvollen Informationen versorgt zu werden.
Christoph Lüttge

9. Nutzung und Nutzen der Kommunikationsstruktur: gemeinsame Zielsetzung und intrinsische Kontrolle

Zusammenfassung
Mit einer Meeting-Struktur sind die Informationskanäle für das Projekt im Wesentlichen geschaffen und die Projekteilnehmer beginnen miteinander Informationen auszutauschen. Man sollte meinen, dass damit alles, was die Kommunikation im Projekt betrifft, geregelt sein sollte.
Als Projektleitung wissen Sie jedoch noch immer nicht, was mit den ausgetauschten Informationen geschieht. Zur effektiven Nutzung einer Kommunikationsstruktur muss sichergestellt werden, dass Informationen die richtigen Adressaten erreichen und von diesen auch tatsächlich wahrgenommen und im Sinne des Senders interpretiert werden.
Christoph Lüttge

10. Zeitstruktur: Spiegel unserer inneren Taktung

Zusammenfassung
Eine praktikable Lösung für ein anspruchsvolles Problem zu finden, ist eine große Herausforderung. Eine ganz andere Herausforderung ist es jedoch, eine solche Lösung auch in einem vorgegebenen Zeitrahmen zu liefern (Kellner 2003). Was unser Wahrnehmungsvermögen betrifft, ist Zeit eine abstrakte Größe und somit viel schwerer zu planen als alles andere in einem Projekt (Schramm 2012; Wittmann 2013; Wittmann 2014). Zeitdruck hingegen ist sehr konkret und hat sich sowohl im Beruf als auch im Privatleben zum Normalfall entwickelt.
Es scheint, dass – unabhängig von jeglicher Planung – ein Projekt früher oder später unter Zeitdruck gerät und Panik ausbricht. Das Resultat sind erschöpfte Projektteilnehmer und gegebenenfalls enttäuschte Auftraggeber. Im Folgenden wird ergründet, woran das liegt und was sich dagegen tun lässt (Seibert 2014).
Christoph Lüttge

11. Risikomanagement: Angriff auf unsere Annahmen

Zusammenfassung
Mit einem seriösen Risikomanagement ist man vorbereitet, wenn nicht alles nach Plan läuft, und gerade bei Projekten, die Neuland betreten, sind solche Fälle vorprogrammiert.
Die Einschätzung von Risiken und die Bereitschaft, sich dagegen zu versichern, sind jedoch stark von psychologischen Faktoren beeinflusst (Gleißner 2004). Ein effektives Risikomanagement gelingt daher nur, wenn solche Faktoren berücksichtigt werden und wenn man insbesondere schon bei der Projektplanung einkalkuliert, nicht unfehlbar zu sein.
Christoph Lüttge

12. Ressourcen: Die physischen Grundbedürfnisse des Projektes

Zusammenfassung
Mit den Projektstrukturen zur Zusammenarbeit, Kommunikation und Zeitplanung sind die Pflöcke eingeschlagen, die einem Projekt seinen Rahmen geben. Nun gilt es, diesen Rahmen mit Leben zu füllen (Körner 2008). Zum Leben werden Ressourcen benötigt, wie die Luft zum Atmen, das Wasser zum Trinken, Nahrung und Wärme. Es gilt sozusagen, die physischen Grundbedürfnisse des Projektes zu decken. (Sterrer 2014)
Idealerweise haben Ihre Sponsoren schon vor Ihrem Amtsantritt als Projektleitung für die Bereitstellungen der Projektressourcen gesorgt, sodass sie sofort loslegen können. D. h., es ist ein Budget vorhanden, es sind bereits Projekträume gebucht und Mitarbeitende für das Projekt freigestellt.
Die Realität ist aber eine andere. In der Regel müssen alle Ressourcen für ein Projekt erst einmal ausgehandelt werden. Und wer anderes als Sie, die frisch gekürte Projektleitung, sollte das tun?
Christoph Lüttge

13. Psychologie der Verhandlung

Zusammenfassung
Zusagen für Ressourcen zu bekommen ist das eine, Ressourcen auch tatsächlich zu erhalten ist aber etwas ganz anderes. Die grundsätzliche Bereitschaft, Ressourcen zu stellen, wird vor Beginn eines Projektes meist von oben und mit einem gewissen Druck auf die in Frage kommenden Sponsoren eingefordert.
Die Details jedoch, wozu auch die konkreten Arbeitsaufwände gehören, werden häufig erst mit Ihnen als Projektleitung verhandelt und dann versuchen viele Sponsoren, sich auf ein Minimum ihrer Zusagen oder gar ganz zurückzuziehen. Sponsoren machen das nicht aus Spaß oder Boshaftigkeit. Dahinter stecken oft handfeste Interessenskonflikte, denen Sponsoren ausgesetzt sind.
Für erfolgreiche Verhandlungen ist daher entscheidend, dass Sie sich als Verhandlungspartner die Situation Ihrer Sponsoren vergegenwärtigen. Einen Überblick zu den psychologischen Grundlagen der Verhandlungsführung geben Roman Trötschel und Peter Gollwitzer in ihrem Artikel „Verhandlungsführung – psychologische Grundlagen“ (Trötschel und Gollwitzer 2004).
Christoph Lüttge

14. Stimmungsphasen: Entwicklungsstufen der Zusammenarbeit

Zusammenfassung
Die vorangegangen Kapitel galten den strategischen Vorbereitungen zum Projekt, also allem, was in irgendeiner Form planbar oder verhandelbar ist. Im anschließenden Tagesgeschäft mit seinen Höhen und Tiefen scheint dagegen kaum noch etwas vorhersagbar und planbar. Träfe dies wirklich zu, könnte man auf tägliche Ereignisse nur reagieren, aber nichts davon steuern und wäre als Projektleitung den Mechanismen des Tagesgeschäfts machtlos ausgeliefert.
Das ist aber nicht der Fall. Um im Tagesgeschäft einzuschätzen, wo man im Projekt steht und womit als nächstes zu rechnen ist, lässt sich das Phasenmodell von Tuckman heranziehen. Wer einen situationsbezogenen Führungsstil pflegt, kann sein Führungsverhalten den von Tuckman beschriebenen Phasen anpassen und damit das Projekt sicher durch diese Phasen steuern.
Christoph Lüttge

15. Durch Stimmungsphasen führen

Zusammenfassung
Die größte Gefahr für ein Projekt liegt nicht in seinen Krisen, sondern darin, dass die Mitarbeitenden aus dem Stimmungstief solcher Krisen nicht mehr herausfinden und das Projekt darin versinkt. Krisen sind jedoch unvermeidbar und lauern auf allen Wegen, die ein Projekt nehmen kann. Deswegen geht es im Projektmanagement nicht darum, Krisen zu vermeiden oder zu umgehen, sondern durch sie hindurchzuführen.
Den Weg aus der Krise müssen die Mitarbeitenden selbst gehen. Stimmungen haben dabei einen großen Einfluss (Dreisbach 2008). Um den ersten Schritt aus der Krise zu machen, muss sich eine Krisenstimmung in Zuversicht wandeln. Diesen Stimmungswandel können Sie als Projektleitung herbeiführen.
Christoph Lüttge

16. Veränderungs- und Steuerungskrisen: Wie man zurück ins Fahrwasser findet

Zusammenfassung
Nach dem Kapitel zur Konfliktphase liegt es nahe, als nächstes zu beschreiben, wie man den weiteren Verlauf eines Projektes optimal gestaltet und das Projekt zielstrebig zum Erfolg führt. Es ist nur so, dass Projekte auch nach erfolgreicher Überwindung der Konfliktphase in der Regel nicht optimal verlaufen, ganz egal, wie gut Sie als Projektleitung sind. Im Gegenteil, ob Sie gut sind oder nicht, erweist sich erst in der Krise.
Weil sich Krisen nicht immer verhindern lassen, ist es umso wichtiger, dass man weiß, wie man aus ihnen hinausfindet. Zur Vertiefung des Themas bietet sich das Buch von Michael Neubauer, „Krisenmanagement in Projekten“ an (Neubauer 2010). Eine Sammlung von Artikeln, die sich mit dem Thema Krise über das Projetmanagement hinaus beschäftigen, findet sich im ‚Handbuch Krisenmanagement‘, das Ansgar Thießen herausgegeben hat (Thießen 2019). Ein Ratgeber für die Alltagskrisen eines Projekts ist der ‚Erste Hilfe Koffer für Projekte‘ von Klaus Tumuscheit (2004).
Christoph Lüttge

17. Ereignisinduzierte Krisen: Wie man einen Flächenbrand verhindert

Zusammenfassung
Es gibt Ereignisse, die unvermittelt über einen hereinbrechen und sich so schnell zur Krise entwickeln, dass jede Vorbeugung zu spät kommt.
Jemand macht zum Beispiel eine Entdeckung, die grundlegende Annahmen der Projektplanung komplett in Frage stellt. Oder ein Sponsor kündigt spontan seine Unterstützung auf. Folglich fehlen essentielle Ressourcen, mit denen fest gerechnet wurde. Eine zentrale Aufgabenstellung, von der Sie angenommen hatten, sie sei längst gelöst und in trockenen Tüchern, wurde von den Beauftragten ganz anders verstanden. Nun fallen die Verantwortlichen aus allen Wolken und erklären die Aufgabe als unlösbar.
In solchen Fällen ist der Projektstatus schlagartig rot. Weil ereignisinduzierte Krisen einen unvorbereitet treffen, fühlen sie sich höchst bedrohlich an und es scheint unklar, ob das Projekt sie überleben wird. Meistens aber vergehen spontan aufflammende Krisen genauso schnell, wie sie gekommen sind, vorausgesetzt man reagiert richtig und versucht sie nicht einfach nur auszusitzen (Abb. 17.1).
Christoph Lüttge

18. Projektabschluss: Erntezeit persönlicher Wertschätzung und Erfolge

Zusammenfassung
Jede Phase eines Projektes hat ihre besonderen Herausforderungen. Nichts jedoch ist schwieriger, als ein Projekt zu einem würdigen Abschluss zu führen. Sie werden sich vielleicht denken, wenn alle Aufgaben erledigt sind und geliefert wurde, dann ist ein Projekt doch ganz automatisch zu Ende. Dafür muss man doch nichts tun?
Die Wahrheit ist, dass viele Projekte nie richtig zum Ende kommen, sondern ihnen stattdessen schleichend die Luft ausgeht. Das ist ausgesprochen tragisch, weil so nie die Errungenschaften des Projektes und die damit verbundenen Leistungen seiner Teilnehmer angemessene Würdigung finden. Woran liegt das? Was sind die Mechanismen, die ein Projekt daran hindern, zu einem würdigen Abschluss zu kommen?
Christoph Lüttge

Backmatter

Weitere Informationen

Premium Partner

    Bildnachweise