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Über dieses Buch

Mit der Entwicklung von Empfehlungen zur Verbesserung des deutschen Systems der Corporate Governance durch die "Regierungskommission Corporate Governance" unter der Leitung von Prof. Dr. Theodor Baums (Baums-Kommission) und der Veröffentli­ chung des von der "Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex" unter der Leitung von Dr. Gerhard Cromme (Cromme-Commission) erarbeiteten Deut­ schen Corporate Governance Kodexes stellten sich erste Fragen, wie es mit der Corpora­ te Governance öffentlicher Unternehmen in Deutschland bestellt sei. Das heißt: Brau­ chen wir für die Steuerung und Kontrolle öffentlicher Unternehmen einen eigen. !n Public Corporate Governance Kodex? Oder stellen die bestehenden rechtlichen Grundlagen und vorhandenen Instrumentarien, die der Deutsche Corporate Governance Kodex bereit­ 1 stellt, einen ausreichend stabilen Rahmen für die Wirkungsweise der öffentichen Unter­ nehmen in Deutschland dar? In dieser Veröffentlichung kommen Fachleute aus Wirtschaft, Wissenschaft und Wohl­ fahrtsorganisationensowie aus Bundes-, Landes-und Kommunalpolitik zu Wort, die aus der Perspektive ihres jeweiligen Wirkungskreises eine Antwort auf die gestellten Fragen geben. Bedingt durch die Deregulierungsvorgaben der Europäischen Kommission und die ange­ spannte Finanzlage von Bund, Ländern und Kommunen kam es gerade in den letzten Jahren zu vielfaltigen Ausgliederungen der öffentlichen Hand. Dabei blieb der öffentli­ che Zweck der Unternehmen und das Primat der Politik für die öffentliche Daseinsvor­ sorge grundsätzlich bestehen. Der jeweilige Handlungs- und Beurteilungsrahmen der öffentlichen Unternehmen wurde aber in einen der Privatwirtschaft entlehnten Erfolgs­ korridor gestellt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einleitung

Einleitung

Zusammenfassung
Um sich einer Antwort auf die Frage nach der Notwendigkeit eines Public Corporate Governance Kodexes zu nähern, umfasst diese Veröffentlichung sowohl grundsätzliche Anmerkungen zu den gesetzlichen, politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, in denen sich öffentliche Unternehmen bewegen, als auch Erfahrungsberichte aus Bund, Land und Kommunen in Deutschland sowie in der Schweiz und in Österreich.
Rudolf X. Ruter, Karin Sahr, Georg Graf Waldersee

Mehr Transparenz durch Public Corporate Governance

Frontmatter

Public Corporate Governance Kodex — Ein Beitrag zur Bildung von Vertrauen in Politik und Management?

Zusammenfassung
Die erstmalige Konfrontation der Rechnungshöfe (2002) mit der nationalen und internationalen Diskussion und Entwicklung von Corporate Governance Kodices als mögliche Instrumente zur Verbesserung der Unternehmensführung steht dafür, dass eine entsprechende Diskussion auch für öffentliche Unternehmen von Bedeutung ist (vgl. Budäus, 2002, S. 19–29; Budäus, 2002a, S. 9–12). Dabei stellt sich die Frage, ob und inwieweit der Grundgedanke, privatwirtschaftliche, börsennotierte Unternehmen einem Corporate Governance Kodex zu unterwerfen, grundsätzlich nicht generell auf alle öffentlichen Unternehmen unabhängig von einer Börsennotierung zu übertragen ist (vgl. auch Ruter/ Müller-Marqués Berger, 2003, S. 405–436). Vor dem Hintergrund der Finanzkrise der Gebietskörperschaften in Deutschland verbunden mit einem häufig sehr kurzfristigen, durch Krisenaktionismus geprägten Umgang mit öffentlichem Vermögen, öffentlichen Unternehmen und öffentlichen Beteiligungen wird die Vermutung einer positiven, vertrauensbildenden Wirkung eines PCG geäußert. „Das Vertrauen von Bürgern und Öffentlichkeit in die für öffentliche Unternehmen zuständigen Entscheidungsträger soll gefestigt und dort, wo es nicht (mehr) existiert, wieder hergestellt werden. Ziel muss es sein, analog zum Corporate Governance Kodex für börsennotierte Unternehmen das Vertrauen in die öffentlichen Verwaltungen und ihre öffentlichen Unternehmen zu festigen bzw. Wiederherzustellen“ (vgl. Ruter, 2004).
Dietrich Budäus

Müssen öffentliche Unternehmen anders gesteuert werden als private Unternehmen?

Zusammenfassung
Spätestens seit den jüngsten Bilanzskandalen in den USA und Europa — beispielhaft erwähnt seien die Fälle Enron, WorldCom und Parmalat — und dem schwindenden Vertrauen der Anleger in die Kapitalmärkte steht das Thema der Corporate Governance weit oben auf der politischen Agenda. Die USA haben mit dem Sarbanes-Oxley-Act die wichtigste Wertpapiergesetzgebung seit Jahrzehnten verabschiedet, die Europäische Kommission hat einen Aktionsplan zur Corporate Governance vorgelegt und in Deutschland wurde — neben zahlreichen gesetzlichen Maßnahmen — ein Corporate-GovernanceKodex für börsennotierte Unternehmen verabschiedet, in dem die Prinzipien guter Unternehmensführung und -kontrolle zusammengefasst sind.
Hans Jochen Henke, Rainer Hillebrand, Silke Steltmann

Besondere Anforderungen an die Führung staatlicher Unternehmen

Zusammenfassung
Das Beteiligungsportfolio des Bundes, der Länder und der Kommunen weist alle Rechtsformen privatrechtlicher Gesellschaften auf, die das deutsche Gesellschaftsrecht bietet. Das Spektrum reicht von börsennotierten Kapitalgesellschaften über nicht börsennotierte Aktiengesellschaften, Gesellschaften mit beschränkter Haftung bis hin zur GmbH & Co. KG, zu BGB-Gesellschaften, Vereinen und privatrechtliche Stiftungen. Hinzu kommen Unternehmen, die nicht unter den „Beteiligungsbegriff“ als solchen fallen, z. B. Wirtschaftsbetriebe der öffentlichen Hand (§ 26 BHO/LHO) — und alle staatlichen Unternehmen in den Rechtsformen des öffentlichen Rechts (Körperschaften, Anstalten und öffentlich-rechtliche Stiftungen), die ihrerseits wiederum privatrechtliche Beteiligungen halten können. Mit allen ihren schier unzähligen Unternehmen haben die Gebietskörperschaften wichtige öffentliche Interessen zu verfolgen, die sich aus ihrem jeweiligen Verfassungsauftrag ableiten lassen müssen. Die Kapitalanteile an diesen Unternehmen gehören außerdem zum Vermögen der jeweiligen Gebietskörperschaft. Neben der staatlichen Verantwortung für die Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben in der Form der genannten Unternehmen besteht daher eine besondere Verantwortung für das von den Gebietskörperschaften zu bewirtschaftende staatliche Vermögen.
Jens-Hermann Treuner

Corporate Governance Kodex — Gütesiegel auch für kommunale Unternehmen?

Zusammenfassung
Die Veröffentlichung des durch die „ Cromme-Kommission“ erarbeiteten Deutschen Corporate Governance Kodexes* hat zu neuerlichen Diskussionen um Inhalt und Bedeutung eines solchen Regelwerkes geführt (vgl. nur Literaturverweise in Münchner Kommentar zum Aktiengesetz, 2003, zu § 161 AktG). Öffentliche Unternehmen wurden dabei allerdings — mit Ausnahme einiger weniger Literaturstimmen (vgl. richtungweisend v. a.: Ruter, 2004, 7 ff.; Ruter/Müller-Marqués Berger, 2003, 405 ff.; Schwintowski, 2001, 607 ff.) — eher stiefmütterlich behandelt. Erst vereinzelte Aussagen finden sich speziell im Hinblick auf kommunale Unternehmen. Hinsichtlich der Auswirkungen des Kodexes für diese Unternehmen sind die Verwaltungsspitze der beteiligten Kommunen und die Leitungsorgane der betroffenen Gesellschaften weitgehend auf sich gestellt.
Anita Wolf, Christian Ziche

Herrschaft der Beschäftigten und Herrschaft des Volkes — Mitbestimmung als Teil des Corporate Governance Kodexes

Zusammenfassung
Dieser Beitrag untersucht die Konsequenzen der Unternehmensmitbestimmung für die Corporate Governance in privater Rechtsform betriebener öffentlicher Unternehmen und gibt die Antwort auf die Frage, ob sich diese Konsequenzen auch in einem Public Corporate Governance Kodex niederschlagen sollen.
Harald Plamper

Erfahrungen mit Public Corporate Governance in öffentlichen Unternehmen

Frontmatter

Deutscher Corporate Governance Kodex und Unternehmen des Bundes: Bedeutung des Kodexes aus der Sicht der Beteiligungssteuerung

Zusammenfassung
Volkswagen, Deutsche Lufthansa, TUI, Deutsche Post, E.ON und Deutsche Telekom haben über ihre Bestimmung als unbestrittene Kernadressaten des Deutschen Corporate Governance Kodexes hinaus eine weitere bemerkenswerte Gemeinsamkeit: Die börsennotierten DAX 30-Aktiengesellschaften sind oder waren Unternehmen des Bundes.* Dieser Zusammenhang ist einer breiten Öffentlichkeit weitgehend unbekannt geblieben oder wieder in Vergessenheit geraten, selbst der wissenschaftliche Diskurs auch im Kontext der Kodex-Diskussion ist nicht gänzlich frei von gelegentlichen Unschärfen.**
Jürgen Siewert

Ansätze zur verbesserten Steuerung öffentlicher Unternehmen

Zusammenfassung
Seit langer Zeit werden öffentliche Aufgaben, insbesondere der Daseinsvorsorge, auf allen Ebenen (Bund, Länder, Kommunen) durch mehr oder weniger rechtlich verselbständigte Unternehmen mit öffentlicher Beteiligung (= öffentliche Unternehmen) wahrgenommen. Der Druck aus dem europäischen Wirtschaftsraum zur Deregulierung verstärkt die Privatisierungsbemühungen des Landes und der Kommunen auch in Sachsen-Anhalt.
Ralf Seibicke

Zur Rolle eines Public Corporate Governance Kodexes in einer Landeshauptstadt

Zusammenfassung
Die Kodex-Kommission hat mit dem Deutschen Corporate Governance Kodex Regeln für eine Verbesserung der Unternehmensleitung, -überwachung und -transparenz erzielt, die nun einen Maßstab für börsennotierte Aktiengesellschaften bilden. Logische Folge ist die damit angestoßene Diskussion nach einem Public Corporate Governance Kodex für den Bereich der öffentlich bestimmten Unternehmen, da hier ebenso — wenn auch teilweise aus anderen Gründen — ein Standard fir das Zusammenspiel sinnvoll ist und zudem auch andere Maßstäbe zugrundegelegt werden sollten. So sind z. B. für die Landeshauptstadt Stuttgart in der Gesellschafterfunktion andere Interessen vorrangig als die von Kleinaktionären börsennotierter Aktiengesellschaften.
Michael Föll

Öffentliche Unternehmen im Wettbewerb — Erfahrungen aus einem Stadtstaat

Zusammenfassung
Vertrauen in die Qualität und Integrität von Führung ist ein ebenso unentbehrliches wie kostbares Gut. Wo Vertrauen zerstört wird oder nach und nach zerbröselt, fehlt — zumindest in demokratisch verfassten Gesellschaften — das notwendige Fundament für die Ausübung von Führung. Das gilt für die Wirtschaft, für die Zivilgesellschaft und natürlich erst recht für die Politik und den gesamten öffentlichen Sektor.
Thomas Mirow

Bestandteile und Instrumente der Public Corporate Governance in öffentlichen Unternehmen

Frontmatter

Assistenz für den Aufsichtsrat — Ein Weg zur Professionalisierung der Aufsichtsratstätigkeit

Zusammenfassung
Aufsichtsratsmitglieder können zwar ihre Aufgaben nicht durch andere wahrnehmen lassen (vgl. § 111 Abs. 5 AktG), sie können aber Hilfspersonen, etwa zur eigenen Sitzungsteilnahme hinzuziehen, ohne dass dadurch die Höchstpersönlichkeit der Mandatsausübung verletzt wird (vgl. Lutter/Krieger, 1995, S. 258; Hüffer, 2004, S. 563). Solange ein Aufsichtsratsmitglied seine Überwachungs- und Beratungsfunktion z. B. durch Studium von Unterlagen oder Beratung und Beschlussfassung im Gremium wahrnimmt, ist das Prinzip der Höchstpersönlichkeit nicht gefährdet (vgl. Lutter/Krieger, 1995, S. 258). Es ist auch dann gewährleistet, wenn die Aufsichtsratstätigkeit durch untergeordnete Hilfsarbeiten vorbereitet und unterstützt wird (vgl. Lutter/Krieger, 1995, S. 258).
Gerhard Widder, Silke Reichel

Evaluation des Aufsichtsrats als Instrument des Beteiligungscontrollings von Gebietskörperschaften

Zusammenfassung
Bund, Länder und Kommunen bedienen sich zunehmend dezentraler, rechtlich selbständiger Organisationseinheiten, um ihre öffentlichen Aufgaben wahrzunehmen. Der wichtigste Grund hierfür sind die finanziellen Engpässe, mit denen fast alle Gebietskörperschaften zu kämpfen haben (Fuest/Kroker, 1981, S. 1; Völmicke, 1996, S. 32). Daneben werden Effizienzziele verfolgt. Insbesondere öffentliche Unternehmen in der Rechtsform einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und einer Aktiengesellschaft (AG) sollen effizienter am Markt agieren können, weil eine Vielzahl rechtlicher Restriktion wie z. B. das öffentliche Dienst-und Besoldungsrecht nicht gelten. Sie sollen die öffentlichen Leistungen kostengünstiger erbringen können, weil ihre internen Strukturen weniger hierarchisch und weniger bürokratisch organisiert werden können (Wohlfahrt/Zühlke, 1999, S. 7 ff.).
Thomas Müller-Marqués Berger, Isabell Srocke

Effektive Corporate Governance — Der Wechsel des Abschlussprüfers in Unternehmen der öffentlichen Hand

Zusammenfassung
Seit jeher hat sich die öffentliche Hand wirtschaftlich betätigt. Jede Gründung von Unternehmen in Privatrechtsform durch einen öffentlich-rechtlichen Anteilseigner steht unter der Prämisse, dass das errichtete Unternehmen die Aufgabe, deren Erfüllung dem Gesellschafter (also der Gebietskörperschaft) obliegt, optimal verwirklicht. Die Privatrechtsform ist ein möglicher Weg, Leistungen der öffentlichen Hand sowohl einer effizienten (Kosten) Kontrolle zu unterwerfen als auch die Leistungsqualität der Verwaltung zu optimieren.
Markus Häfele

Public Corporate Governance Kodex — Wie er erstellt wird und was er beinhaltet

Zusammenfassung
Die Entwicklung der Corporate Governance in Deutschland begann mit dem am 1. Mai 1998 in Kraft getretenen Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) und den darin enthaltenen weitreichenden Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensführung und -überwachung. Damit wurden insbesondere aktien- und handelsrechtliche Vorschriften modifiziert und bereits erste Anpassungen in der deutschen Corporate Governance vorgenommen. Zu erwähnen sind insbesondere die Verpflichtung zur Einrichtung eines Überwachungssystems durch die gesetzlichen Vertreter von Aktiengesellschaften gemäß § 91 Abs. 2 AktG, die nach dem Willen des Gesetzgebers auch auf andere Rechtsformen eine Ausstrahlungswirkung besitzen soll:
  • erweiterte Berichterstattungspflichten des Vorstands gegenüber dem Aufsichtsrat gemäß § 90 Abs. 1 AktG
  • die Erhöhung der Sitzungsfrequenzen des Aufsichtsrats gemäß §§ 110 Abs. 3, 171 Abs. 2 AktG
  • die engere Zusammenarbeit von Aufsichtsrat und Abschlussprüfer durch Änderung der Zuständigkeiten der Auftragserteilung sowie Präzisierung und Erweiterung der Berichterstattungspflichten (insbesondere §§ 111 Abs. 2, 170 Abs. 3, 171 Abs. 1 AktG und § 321 Abs. 1 HGB) und weitreichende Modifikationen der gesetzlichen Abschlussprüfung gemäß §§ 316 bis 324 HGB, insbesondere die Prüfung des Überwachungssystems im Sinne des § 91 Abs. 2 AktG bei amtlich notierten Aktiengesellschaften.
Rudolf X. Ruter

Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen

Frontmatter

Ein Corporate Governance Kodex für die Freie Wohlfahrtspflege — Mehr Transparenz und Kontrolle bei sozialen Dienstleistungen

Zusammenfassung
Demographischer Wandel, Globalisierung, Strukturwandel, Arbeitslosigkeit und steigende Defizite bei den öffentlichen Haushalten erfordern weiterhin große Flexibilität und Anpassungsbereitschaft der Menschen, damit die wirtschaftliche Stagnation überwunden werden kann. Dies gilt in zunehmendem Maße auch für die Anbieter sozialer Dienstleistungen, die lange Zeit von der Auslagerung dieser vormals staatlichen Angebote profitiert haben. Vor allem die Einrichtungen der Freien Wohlfahrtspflege erbringen diese Leistungen in Krankenhäusern, Kindertagesstätten und Pflegeheimen sowie durch ambulante Dienste und Beratungsstellen im Gesundheits- und Pflegebereich sowie in der Familien-, Jugend- und Altenhilfe.
Dominik H. Enste

Ein Corporate Governance Kodex für gemeinnützige Organisationen: Projekt zur Entwicklung eines Kodexes für eine Nonprofit-Organisation — Umsetzung und konkrete Instrumente

Zusammenfassung
Nonprofit-Organisationen (NPO) sehen sich immer komplexeren Veränderungen in Ihrem Umfeld ausgesetzt: Gesetze werden geändert, die Finanzierungsstrukturen diesen angepasst. Damit einhergehend verändern sich auch grundlegend die Rahmenbedingungen der Leistungserbringung in allen Hilfebereichen von der Jugendhilfe über die Behindertenhilfe bis zur Altenhilfe. In dieser Situation wird der permanente Wandel zum Normalfall. Die strukturierte Führung, Aufsicht und die strategische Neuausrichtung zur langfristigen Existenzsicherung der Nonprofit-Organisation ist nötig. Zunehmend erkennen auch die Spitzenverbände der freien Wohlfahrtpflege sowohl landesweit als auch bundesweit die Bedeutung der Sicherung einer guten und standardisierten Untemehmensfiihrung bei ihren Mitgliedseinrichtungen. Die sechs anerkannten Spitzenverbände sind:
  • Arbeiterwohlfahrt
  • Deutscher Caritasverband
  • Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband
  • Deutsches Rotes Kreuz
  • Diakonisches Werk
  • Zentralwohlfahrtsstelle der Juden in Deutschland
Robert Bachert

Modernisierung einer gemeinnützigen Organisation

Zusammenfassung
Das Christliche Jugenddorfwerk Deutschlands (CJD) ist ein Jugend-, Bildungs- und Sozialwerk, das jungen und erwachsenen Menschen Ausbildung, Förderung und Unterstützung in ihrer aktuellen Lebenssituation anbietet. Nach dem Motto „Keiner darf verloren gehen!“ orientiert es die Inhalte seiner Arbeit am christlichen Menschenbild.
Berthold Kuhn, Andreas Lingk

Balanced Scorecards — Ein Aspekt der Corporate Governance-Kultur in Nonprofit-Organisationen

Zusammenfassung
Nonprofit-Organisationen (NPO) in zahlreichen Ländern stecken vermehrt in einer Leistungs-, Image- und Glaubwürdigkeitskrise. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. So werden NPO heute zunehmend in eine Wettbewerbssituation gestellt, private Anbieter schließen in Feldern, die NPO besetzt hatten, Lücken, die durch Rückzug des Staates aus vielen Bereichen entstanden sind (der sogenannte „dritte Sektor“ verstärkt im Zuge der Privatisierung die Effektivität und Effizienz des Leistungsauftrages), die öffentlichen Zuschüsse an NPO gehen wegen hoher Haushaltsdefizite zurück (Institutionen müssen neue Geldgeber suchen, mit geringer finanzieller Unterstützung wirtschaften), Finanzsysteme werden umgestellt (prospektive Pflegesätze treten an Stelle des Prinzips der Selbstkostendeckung), und es werden neue Forderungen nach mehr Qualität und Transparenz gestellt. Zudem haben — wie bei privaten Unternehmen — Fälle von Misswirtschaft die Managementkompetenz und -kultur sowie das Verhalten von Verwaltungsund Aufsichtsräten in das Rampenlicht diverser Anspruchsgruppen gestellt. Gefordert werden Regeln, Prinzipien und Instrumente, um Professionalität, Transparenz und Qualität der Führung von NPO zu erhöhen und ihre Kontrolle zu verstärken. Die Forderungen werden heute nicht selten bei NPO — wie in der Privatwirtschaft — unter dem Begriff „gute“ Corporate Governance (CG) subsumiert und mit einer Vielzahl von Empfehlungen zu einzelnen CG-Gestaltungsfeldern belegt. Eine dieser Empfehlungen zielt auf den Aufbau eines strategiefokussierten Informationswesens für Führung und Aufsicht. Ein Weg zum Aufbau eines solchen Informationswesens kann entlang des Denkmusters Balanced Scorecards (BSC) gekommen werden.
Klaus Paffen

Erfahrungen aus der Schweiz und Österreich

Frontmatter

Public Governance in der Schweiz — Rückblick, heutiger Stand und Ausblick

Zusammenfassung
Wenn heute — im Nachgang zur privaten Wirtschaft — auch im öffentlichen Sektor ein stärker werdendes Interesse für den Begriff „Governance“ festgestellt werden kann, dann ist dies zunächst erfreulich. Dabei wird allerdings gerne übersehen, dass diese Entwicklung nur auf der Grundlage von New Public Management (NPM) möglich geworden ist, welches in der Schweiz in den 90er Jahren die Verwaltungslandschaft geprägt und auch verändert hat. Das ist gleichzeitig erstaunlich, denn diese Entwicklung wird aus heutiger Sicht in wesentlichen Punkten kritisch kommentiert. Im Folgenden soll diese vordergründig widersprüchliche Ausgangslage kurz analysiert werden.
Albert E. Hofmeister

Public Corporate Governance in Österreich — Stand der Diskussion

Zusammenfassung
Österreich konnte sich der internationalen Entwicklung zum Thema Corporate Governance nicht verschließen. Mit dem Insolvenzrechtsänderungsgesetz 1997 wurden indirekt die gesetzlichen Anforderungen an die Führung und Überwachung von Unternehmen — analog dem KonTraG — verschärft. Für die Corporate Governance waren mehrere Bestimmungen relevant, die sich primär aus der Zielsetzung der Insolvenzprophylaxe ergaben. Konkret wurden die Berichtspflicht des Vorstandes an den Aufsichtsrat erweitert (§ 81 AktG), der Vorstand verpflichtet, für ein internes Kontrollsystem zu sorgen (§ 82 AktG), die Höchstzahl von Aufsichtsratsmandaten neu geregelt (§ 86 Abs 2 AktG), die Einrichtung eines Bilanzausschusses verpflichtend vorgesehen (§ 92 Abs 4 AktG) und die Sitzungsfrequenz des Aufsichtsrates erhöht (§ 94 Abs 3 AktG). Weitere Änderungen betrafen das Recht einzelner Aufsichtsratsmitglieder, einen Sonderbericht zu verlangen, und die Teilnahme des Abschlussprüfers an Aufsichtsratssitzungen zur Prüfung und Feststellung des Jahresabschlusses. Das Thema war damit für Österreich vorerst abgeschlossen.
Herbert Schmalhardt

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