Public Management

Nicht selten begegnet man der kritischen Frage, ob es sich bei Public Management wirklich um einen neuen Ansatz der Führung von öffentlichen Institutionen handelt. Die Implementierung neuer Führungsinstrumente wird mitunter auch als Imperialismus betriebswirtschaftlicher Managementkonzepte bezeichnet. Die Berechtigung einer betriebswirtschaftlichen Sichtweise kann nicht geleugnet werden, denn was unterscheidet letztlich die effektive Aufgabenerfüllung einer öffentlichen Institution von derjenigen eines privatwirtschaftlichen Betriebs? Beide sehen sich einer Umwelt mit begrenzten Ressourcen gegenüber, die sie bei verantwortungsvollem Umgang möglichst effektiv und effizient einsetzen wollen, um so mit den vorhandenen Personen und Sachmitteln ihre Aufgaben zu erfüllen, wenn auch mit unterschiedlichen Steuerungsmechanismen. Es lassen sich bereits in der Mitte des letzten Jahrhunderts erste Versuche erkennen, die staatlichen Verwaltungen mittels Leistungs- und Wirkungsorientierung zu erneuern, die in den folgenden Jahrzehnten durch unterschiedliche Planungs- und Führungssysteme zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung ergänzt wurden (Planning Programming Budgeting System, Zero Based Budgeting, Gemeinkosten- Wertanalyse, Management by Objectives, Harzburger Modell u. a., vgl. Schedler 1996: 2 ff.).

In diesem und den vier folgenden Kapiteln wird ein Konzept dargestellt, das den Modernisierungsprozess im öffentlichen Sektor, der durch die Public Management-Bewegung ausgelöst wurde, aus vier Richtungen unterstützt: Innovation, Information, Organisation und Personal (kurz: IOP) kennzeichnen die vier integralen Bestandteile für eine Erneuerung der Verwaltungsführung. Ihre situationsgerechte Anwendung wird als Triebfeder eines umfassenden strategischen, strukturellen und kulturellen Wandels im öffentlichen Sektor bezeichnet. Bisher wurde im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung oft zu stark eine technische Perspektive (z. B. Techniken des Finanzund Rechnungswesens) eingenommen und die Mitarbeiterpotenziale bzw. ihre Aktivierung durch die organisatorische Gestaltung sowie das Personal-, Informations- und Innovationsmanagement außer Acht gelassen (vgl. Frey 1996: 37). Das IOP-Konzept soll die notwendigen instrumentellen Veränderungen durch die genannten zusätzlichen Aspekte des Wandels weiterentwickeln. Damit wird ein nächster Schritt in Richtung einer umfassenden Public Management- Konzeption vollzogen.

Das vorliegende Kapitel widmet sich der gezielten Generierung, Akzeptierung und Umsetzung von Innovationen im öffentlichen Sektor. Inwiefern sind Innovationen überhaupt bedeutungsvoll für Politik und Verwaltung? Welchen Stellenwert haben sie aus einer volkswirtschaftlichen Perspektive und welche Möglichkeiten der Förderung von Innovationsprozessen existieren im Rahmen des Public Managements? Unterschiedliche Arten von Innovationen, aber auch Techniken und Instrumente zur Innovationserzeugung zeigen Möglichkeiten zur gezielten Gestaltung von Innovationsprozessen und dadurch zu einer Neuausrichtung öffentlicher Institutionen auf.

Informations- und Kommunikationsprozesse gewinnen angesichts des gesellschaftlichen und technologischen Wandels in der staatlichen Verwaltung an Bedeutung. Das Informationsbedürfnis der Stakeholder (z. B. Bürger, Parlamentsmitglieder, Leistungsempfänger, Interessengruppen, Nicht-Regierungsorganisationen) steigt laufend, da die Beschaffung sowie der Vergleich von Informationen und Wissen heute einfacher fällt als früher. Technologische Entwicklungen ermöglichen zusätzlich eine qualitativ immer bessere, mengenmäßig breitere, zeitlich raschere und örtlich unabhängigere Informationsversorgung sowohl der Führungsverantwortlichen als auch der Anspruchsgruppen.

Das fünfte Kapitel dieses Buches setzt sich spezifisch mit dem Strukturwandel in öffentlichen Institutionen auseinander. Organisatorische Änderungen werden vorwiegend in den angelsächsischen Nationen z. T. mit radikaler Ausprägung durchgeführt (z. B. Privatisierung). In der Schweiz, in Deutschland und in Österreich benötigt der Struktur- und Prozesswandel mehr Zeit. Die damit verbundene Flexibilitätsänderung ist vielerorts wenig erwünscht. Sie erfordert eigene Gestaltungs- und Innovationskraft und v. a. die konsequente Ausrichtung hin zur Ergebnisorientierung im Verwaltungshandeln. Welche organisatorischen Gestaltungselemente diese Flexibilitätssteigerung unterstützen, wird im Folgenden dargestellt.

Betrachtet man die Stellung des Personals im öffentlichen Sektor, dann lässt sich in den letzten Jahren ein bedeutender Wechsel beobachten. Während sich in der privaten Wirtschaft im Laufe der 1970er und 1980er Jahre ein eigenständiger Zweig „Personalwesen“ herauskristallisierte, der neben betriebswirtschaftlichen Kenntnissen auch Aspekte der Psychologie und Soziologie integrierte, dominierte im öffentlichen Sektor lange Zeit die Beeinflussung des „Personenstandswesens“ durch die Rechtswissenschaften mit den Schwerpunkten der exakten Einreihung, langfristiger Anstellungen und der pflichtgemäßen Aufgabenerfüllung für den „Dienstherrn“. Eine eigenständige Personallehre für den öffentlichen Sektor wurde nicht entwickelt (vgl. Reichard 1987: 227 ff.). Die Querschnittsfunktion Personal mit neuen Schwerpunkten wuchs in den letzten Jahren am ehesten aus der bestehenden Personaladministration heraus.