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30.01.2013 | Public Relations | Im Fokus | Onlineartikel

"Die Wahrnehmung des Meinungsklimas entscheidet"

Autor:
Andrea Amerland
6:30 Min. Lesedauer

Ein neues Modell zur Evaluation und Steuerung von PR-Wirkung: Michael Bürker hat es in seiner Dissertation "Die unsichtbaren Dritten" entwickelt. Sein Credo: Die Beziehungsebene und die Öffentlichkeit müssen neben den Zielgruppen und den Medien stärker berücksichtigt werden.

Springer für Professionals: Koorientierung, Meinungs- oder Medienklima bestimmen das journalistische Agenda Setting. Sie plädieren in Ihrer Dissertation "Die unsichtbaren Dritten“ dafür, diese Faktoren bei der Steuerung, Messung und Bewertung von Public Relations zu berücksichtigen. Der Praktiker fragt sich: Wie soll das gehen?

Prof. Michael Bürker: Vor dem "Wie" steht die Frage nach dem "Warum". Die Antwort ist denkbar einfach: Weil die herkömmlichen Ansätze Schwächen besitzen, die sie als Basis für Managemententscheidungen riskant machen. Das gilt auch für den aktuellen State of the Art im Kommunikations-Controlling – den Bezugsrahmen der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) und des Internationalen Controller Vereins (ICV). Kein Manager sollte auf der Basis von Daten entscheiden, die nicht aussagekräftig und belastbar sind. Validität ist aber nicht nur die Basis sauberer wissenschaftlicher Arbeit.

Zwei Beispiele: Image und Reputation sind Schlüsselindikatoren (KPI) für Kommunikationswirkungen. Aber sie basieren gar nicht ausschließlich auf Kommunikation – und schon gar nicht ausschließlich auf der Kommunikation der eigenen Organisation. Konkrete Erfahrungen, konjunkturelle, wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen können erheblichen Einfluss ausüben. Beides muss man also ausschließen: den Einfluss der Erfahrungskomponente und die Kommunikation von Dritten. Was übrig bleibt, ist die eigene Kommunikationsleistung als Basis für die Bestimmung ihres Wertschöpfungsbeitrags.

Sie beschreiben ein PR-Verständnis, bei dem es weniger auf das traditionelle Selbst-/Fremdbild-Schema, sondern vielmehr auf den Unterschied zwischen Nah- und Fernbild ankommt. Wir lässt sich dieser PR-theoretische Ansatz leicht verständlich erklären und konkret auf die PR-Praxis übertragen?

Die Frage nach dem Verständnis von PR ist vielleicht akademischer Natur. Das gilt aber bestimmt nicht für die Frage, wie Organisationen ihre Kommunikation steuern. Für deren Ziel- und Anspruchsgruppen ist unerheblich,wie Manager und Kommunikatoren die Welt sehen. Für sie spielt eine viel größere Rolle, welche Erfahrungen sie mit der Organisation gemacht haben. Und wenn sie keine eigenen Erfahrungen besitzen, dann kommt es darauf an, wie ihr persönliches Umfeld denkt: Familie, Freunde, Arbeitskollegen. Im Zweifel orientieren sie sich an den Meinungen in den Medien. Und das müssen nicht nur die klassischen Medien sein. Bei der herkömmlichen Selbst-/Fremdbild-Unterscheidung kam es den meisten Organisationen darauf an, das Fremdbild dem Selbstbild anzupassen. Eine Selbstveränderungen hat der Ansatz nur selten vorgesehen.

Die Konsequenz dieser Überlegungen für das PR-Verständnis ist eine Rückkehr zu den begrifflichen Wurzeln: öffentliche Beziehungen. Immer dann, wenn die Kommunikation in den Beziehungen zwischen Organisationen und ihren Stakeholder-Gruppen öffentlich beobachtet werden kann – dann sprechen wir von Public Relations. Damit werden zwei zusätzliche Aspekte der Kommunikation berücksichtigt: die Öffentlichkeit, in der sie stattfindet, und die Beziehungen von Organisationen. Das ist ein anderer Ansatz als ihn der Mainstream in der Theorie und Praxis vertritt, der den Begriff PR wahlweise ad acta gelegt hat oder im Konzept der Unternehmenskommunikation bzw. des Kommunikationsmanagements auflöst.

Und welche Rolle spielt bei Ihrem Ansatz das Social Web? Gerade hier tun sich Unternehmen mit Planung, Monitoring und Erfolgskontrolle noch immer schwer?

Das Social Web lebt mehr als jede andere Kommunikationsform, an der sich Organisationen bisher beteiligen konnten, von der Öffentlichkeit und von Beziehungen. Die Möglichkeit Informationen, Nachrichten, Bilder, Videos usw. nicht nur zu bewerten, zu kommentieren und weiter zu empfehlen, sondern dies auch für jeden im Netz sichtbar zu tun, ist ja gerade der Mehrwert von Social Media.

Wer etwas über eine Organisation erfahren möchte, oder wissen, welche Erfahrungen andere gemacht haben, der verlässt sich längst nicht mehr allein auf Informationen und Empfehlungen von Journalisten oder Experten. Er findet dies heute aus erster Hand im Internet: durch Likes, Shares und Posts von Dritten – dies ist die Stärke der schwachen Beziehungen. Aber sie sind nur die sichtbaren Zeichen dieser neuen Form der Kommunikation. Erst der Eindruck, die Themenagenda und das Meinungsklima, die dadurch in den Köpfen entstehen, sind die Grundlage für eigene Handlungsentscheidungen. Und dies lässt sich weder mit Fans, noch mit Followern messen – zumal sich beides mittlerweile auch kaufen lässt. Alle aktuellen Ansätze des Social-Media-Monitoring und Web-Controlling agieren auf technischer Basis und setzen auf der Medienebene an. Sie lassen damit aber nicht nur die schweigende Mehrheit außer Acht, sondern auch den größten Teil der Wirkungen, die das Social Web bei Menschen hat.

Haben Sie ein aktuelles Beispiel aus der Praxis, auf das sich Ihre Methode anwenden ließe?

Das Meinungsklima-/Koorientierungsmodell (MKM) ist immer dann besonders gut zur Evaluation und Steuerung der Kommunikation geeignet, wenn Meinungen stark schwanken. Zum Beispiel in Krisensituationen, bei strategischen Neuausrichtungen, Übernahmen und Fusionen oder im Wahlkampf. Dann können die Erfahrungen von Kunden, Anteilseignern und Mitarbeitern deutlich von der Bevölkerungsmeinung abweichen. Auch eine stärkere Abweichung der wahrgenommenen von den tatsächlichen Einstellungen ist dann möglich. Beides sind handlungsrelevante Konstellationen für das Kommunikationsmanagement.

Lassen Sie mich das an drei Beispielen illustrieren: die EU, die Deutsche Bahn und die Deutsche Bank. Alle drei fragen regelmäßig nach, wie ihre Stakeholder über sie denken. Die meisten Kunden und Mitarbeiter der Deutschen Bahn und der Deutschen Bank dürften relativ zufrieden sein. Aber genügt das? Potenzielle Kunden, Investoren und Mitarbeiter können nicht auf eigene Erfahrungen zurückgreifen. Für sie ist ausschlaggebend, wie sie Aussagen und Meinungen von Meinungsbildnern und Medien wahrnehmen. Doch darüber erfährt man nichts, wenn man nur persönliche Einstellungen abfrägt. Die Wahrnehmung des Meinungsklimas entscheidet aber darüber, ob Menschen bereit sind, im Sinne dieser Organisation zu handeln.

Die EU ist ein Sonderfall: Hier finden Diskussionen und Entscheidungen über Themen statt, die die meisten Menschen kaum nachvollziehen und verstehen können. Dies führt meist zu Reaktanz. Hier sind Aussagen und Kommentare von Experten und Meinungsbildnern, die sich verständlich und glaubwürdig äußern, entscheidend für die Meinungsbildung. In allen drei genannten Beispielen folgt die Bevölkerungsmeinung allerdings einem negativ wahrgenommen Meinungsklima. Genau hier müssten Kommunikationsstrategen ansetzen.

Und welche Konsequenzen hat all das für das Kommunikationscontrolling?

Zusätzliche Messungen, aber vereinfachte Auswertungen. Vor allem muss die Methode die entscheidende Frage des strategischen Kommunikationsmanagements beantworten: Muss sich die Organisation ändern, in dem sie z.B. ihre Produkte oder Dienstleistungen verbessert. Oder genügt es, die eigenen Kommunikationsaktivitäten weiterzuentwickeln? Letzteres ist immer dann der Fall, wenn aktuelle Kunden, Anteilseigner und Mitarbeiter positiver urteilen als Stakeholder ohne persönliche Erfahrungen mit der Organisation – also wenn das Nahbild besser ausfällt als das Fernbild.

Um den Einfluss von Erfahrungen zu isolieren, sollten zwischen Ziel- und Anspruchsgruppen mit und ohne Erfahrungen unterschieden werden. Um Messergebnisse ausschließlich auf Kommunikation zurückführen zu können, sollte zusätzlich zu den tatsächlichen Einstellungen auch die Wahrnehmung des Meinungsklimas abgefragt werden. Und um die Leistung der eigenen Kommunikation bestimmen zu können, sollte zwischen Ziel- und Anspruchsgruppen mit und ohne Kommunikationskontakte mit der Organisation unterschieden werden. Alle drei Unterscheidungen sind nicht neu – neu ist ihre Kombination. Im Gegenzug reicht es, sich auf wenige Image- und Reputationswerte zu konzentrieren. Nicht alles, was messbar ist, muss auch gemessen werden.

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