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2016 | Buch

Qualität im Coaching

Denkanstöße und neue Ansätze: Wie Coaching mehr Wirkung und Klientenzufriedenheit bringt

herausgegeben von: Claas Triebel, Jutta Heller, Bernhard Hauser, Axel Koch

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Über dieses Buch

Dieses Buch definiert verständlich und praxisnah, wie Qualität im Coaching sichergestellt werden kann. Es ist kein weiterer Coaching-Ratgeber, sondern setzt wissenschaftlich fundierte und in der Praxis erprobte Maßstäbe für ein Qualitätsmanagement auf den Ebenen Struktur, Beziehungen, Prozesse und Ergebnis. Von Top-Experten der Coaching-Szene – für Coaches, Coaching-Ausbilder, Berater und Personaler.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
1. Thesen über Königswege und Irrwege im Coaching
Zusammenfassung
Eine qualitative Annäherung an die Frage, was Qualität im Coaching ausmacht, geben Expertenmeinungen, die für den 1. Coaching-Kongress der Hochschule für angewandtes Management im Jahr 2014 erhoben wurden. Alle ReferentInnen des Kongresses stellten unabhängig voneinander ihre Thesen zu Königswegen und Irrwegen im Coaching auf. Bei der Sammlung und Klassifizierung der Thesen zeigte sich, dass diese grob in vier Themenblöcke unterteilt werden können: Beziehung bzw. Beziehungsaufbau, Coach, Methoden im Coaching und Einstellung/Haltung. Jedes dieser Themenfelder wird im Folgenden kurz betrachtet, und der aktuelle Stand der Forschung wird angerissen. Es wird abschließend diskutiert, warum diese vier Themenblöcke zentral für die Qualität im Coaching stehen.
Jutta Heller, Katharina Gallenmüller

Strukturqualität

Frontmatter
2. Was macht einen Coach zum Coach? Weiterbildung und Qualifizierung
Zusammenfassung
In diesem Kapitel wird der Frage nachgegangen, was eine gute Qualifizierung zum Coach ausmacht. Zuerst werden dazu Anforderungen an Coach und Coaching-Weiterbildungen beschrieben. Bei letzteren werden die formalen Voraussetzungen, Ziele, Inhalte und Anforderungen an die Didaktik und an die Dozierenden sowie an die Qualitätssicherung benannt. Hinweise für die Suche nach einer geeigneten Weiterbildung sollen Aufschluss darüber geben, worauf man bei der Suche nach seriösen Anbietern besonders achten soll. Hier wird die Haltung vertreten, dass eigene Beratungsmandate und Lehrsupervisionen „must“-Kriterien sind und nicht optional zu einer Weiterbildung gehören. Dann wird der Frage nachgegangen, was professionelle Coaches für ihre Weiterqualifizierung brauchen. Genannt werden unter anderem eigene Supervision („Coach the Coach“) unter vier Augen oder im Gruppensetting, vertiefende Weiterbildungen, Austauschforen und Studium von Literatur und Forschungsergebnissen.
Eric Lippmann
3. Coaching des Top-Managements in Veränderungsprozessen: Dilemma zwischen Kurzfrist-Optimierung und Nachhaltigkeit der Veränderung
Zusammenfassung
Top-Management-Coaching unterscheidet sich vom Führungskräfte-Coaching, weil Aufgaben und Persönlichkeiten im Top-Management spezielle Ausprägungen haben. Coaches, die im Top-Management-Coaching tätig werden wollen, müssen über Anwendungskenntnisse mehrerer psychologischer Theorien verfügen, die sie in einem integralen Coaching-Konzept situationsgerecht einsetzen. Das beinhaltet kurze Fachberatungseinheiten. Top-Manager erwarten auch Antworten von dem Coach, nicht nur gemeinsame Suchprozesse. Unabdingbar ist dafür das Know-how und die Erfahrung aus einer Führungsposition in der Wirtschaft. Ohne diesen Hintergrund fehlt die Anschlussfähigkeit an Denk- und Handlungsweise des Top- Managements, insbesondere bei der Begleitung der Top-Ebene bei der Implementierung nachhaltig wirksamer Veränderungen statt nur kurzfristiger Erfolge.
Ulrich Lenz
4. Kann man Gruppen, Projekte und Organisationen eigentlich coachen? – Action Learning Facilitation als ein Format zur Professionalisierung von Gruppen- und Organisations-Coaching
Zusammenfassung
In dem Beitrag wird die These aufgestellt, dass die rasant zunehmende Komplexität und Dynamik im Unternehmensumfeld eine Zunahme an kollektiven Beratungsangeboten erfordert, wie sie durch die Begriffe „Gruppen-“ oder „Organisations-Coaching“ intendiert ist. Begünstigt wird dies durch einen gesellschaftlichen Wertewandel, durch den der Stellenwert der Privatheit im Vergleich zur Pionierzeit des Coachings deutlich abnimmt und immer mehr Menschen bereit sind, auch sehr persönliche Dinge öffentlich zu diskutieren. Die Aufgabe von „Mehr-Personen-Coaching“ ist es, einen fundierten Rahmen im Organisationskontext bereitzustellen, der den Beteiligten ausreichende Sicherheit und gleichzeitig die Chance bietet, in der Organisation Wirkung zu entfalten. Es wird vorgeschlagen, auf bereits bewährte Konzepte zurückzugreifen, um die Qualität von Gruppen-und Organisations-Coaching zu steigern. Besonders geeignet erscheint dafür das Konzept der Action Learning Facilitation.
Bernhard Hauser
5. Coaching im internationalen Vergleich – Angelsächsischer und deutscher Markt
Zusammenfassung
Dieser Beitrag beschreibt die heute gängige Tendenz, Coaching als „die Beratungsform schlechthin“ zu sehen. Es geht außerdem darum, Coaching im deutschsprachigen Raum mit Coaching im angelsächsischen Raum, vor allem in den USA, zu vergleichen. Coaching wird darüber hinaus in den größeren Rahmen von Veränderungsmanagement oder Organisationsentwicklung gestellt. Zu diesem Zweck wird in einer Gegenüberstellung gezeigt, dass die Beratungsformen Coaching und Organisationsentwicklung sowie das Zwischenstück, die Supervision, gleiche Dynamiken und Grundlagen haben und sich lediglich in der Herkunft des Professionsfeldes, in den Interventionen und im Professionalisierungsgrad unterscheiden. Es wird zudem aufgezeigt, dass die in Deutschland praktizierte Hierarchisierung, nämlich das Coaching voranzustellen und die Organisationsentwicklung nachfolgen zu lassen, in den USA und in der Managementanwendung anders gehandhabt wird.
Gerhard Fatzer

Beziehungsqualität

Frontmatter
6. Kompetenzen zur Steuerung des Coaching-Prozesses
Zusammenfassung
In der populären Coaching-Literatur überwiegen normative Kompetenzbeschreibungen im Sinne von Tugenden, allgemeinen Erwartungen oder Anforderungen. Diese Anforderungen werden zumeist idealisierend zeitlos sowie kontextfrei exemplifiziert – mittels allgemeiner Phasenmodelle und vom Kontext abstrahierenden Fokussierungen auf das Individuum in der heimeligen 1:1-Coaching-Sitzung. Solche Konzeptionen greifen eindeutig zu kurz. Eine systemische Betrachtung fokussiert folglich auf die im Prozess entscheidenden Wirkprinzipien sowie auf die drei für den Transfererfolg entscheidenden Kontextfaktoren. Somit erweist sich Handlungskompetenz als zeitkritische und kontextsensible Anschlussfähigkeit im Coaching. Wird Coaching systemisch als Koproduktion verstanden, kann die Steuerungsfunktion des Coaches nicht absolut, sondern immer nur relativ als Prozessmitsteuerung verstanden werden. Darin erweist sie sich allerdings als Meisterschaft, dem Klienten „angemessen ungewöhnliche“ Anregungen zu geben.
Thomas Webers
7. Veränderungen durch Coaching: Wie lernt ein Coachee im Coaching-Prozess?
Zusammenfassung
Aus Sicht der Wissenschaft stellt sich nicht mehr die Frage, ob Coaching wirksam ist. Vielmehr fragen Wissenschaftler aktuell danach, wodurch sich Haltungen, Einstellungen und Kompetenzen von Coaching-Klienten verändern. Der Coach, seine Beziehung mit dem Klient und die von ihm eingesetzten Methoden werden als Wirk- und Einflussfaktoren vermutet. Dennoch bleiben die Fragen, was, wie und wodurch ein Coachee lernt. Das folgende Kapitel widmet sich insbesondere der Frage, welche Eigenschaften des Coachees zur Veränderung beitragen. Es wird gezeigt, dass die Effekte von Coaching beispielsweise von einer proaktiven Veränderungsmotivation und der Selbstreflexionsfähigkeit des Klienten abhängen, und es werden empirische Befunde zu Klienteneigenschaften und -fähigkeiten, die den Erfolg eines Coachings mit verursachen, als Handlungsideen für Coaches diskutiert, die eine effektive Selbstmanagement- und Selbstwirksamkeitsförderung bei ihren Klienten betreiben wollen.
Katharina Ebner
8. Reflexion und Management von Fehlern im Coaching
Zusammenfassung
Während Fehler im privaten Bereich oft noch verziehen werden, ist das offene Eingestehen eines Fehlers im beruflichen Kontext immer noch ein Tabu. Dies trifft auch auf den Tätigkeitsbereich von Coaches zu. Interessanterweise liegen zu Fehlern im Coaching bisher nur wenige Arbeiten vor. Dies mag daran liegen, dass in einem komplexen Beratungsprozess Fehler nur schwer eindeutig als solche identifiziert werden können. Darüber hinaus liegt der Definition von Fehlern immer eine subjektive Bewertung zugrunde, was ihre eindeutige Identifizierung erschwert. Gleichzeitig mag aber auch eine Rolle spielen, dass Qualitätsanforderungen und - erwartungen an Coaching und die damit einhergehende Transparenz bisher sehr unterschiedlich waren. Der vorliegende Beitrag möchte Anregungen geben, Fehler im Coaching-Prozess zu identifizieren und Strategien aufzeigen, wie diese vermieden beziehungsweise professionell gehandhabt werden können.
Stephanie Rascher
9. Top-Manager coachen
Zusammenfassung
In diesem Beitrag wird der Frage nachgegangen, was das Coaching von Top-Managern ausmacht. Zuerst wird dabei beleuchtet, was Top-Manager sind, wer zu dieser Gruppe gehört. Im Weiteren werden Kriterien für Erfolg definiert. Auf dieser Basis werden die relevanten Erfolgsdeterminanten einzeln diskutiert. Es wird dabei jeweils der einzelne Faktor erläutert und diskutiert, und es wird reflektiert, wie man diesen im Coaching aufgreifen kann. Allein die Reflexion der Determinanten – unabhängig von der aktuellen Beeinflussbarkeit – kann einen hilfreichen Coaching-Prozess anstoßen.
Annelen Collatz
10. Interkulturalität als zentrale Herausforderung für Coaches
Zusammenfassung
Die zentrale Frage dieses Beitrags gilt der Rolle der interkulturellen Kompetenz(en) eines Coaches für die Beziehungsgestaltung im Coaching. Damit kommen gleich mehrere Begriffe ins Spiel, die in Abhandlungen dieser Art üblicherweise sofort nach ihrer Definition bzw. dem Verständnis der Autoren verlangen: „Coaching“, und das noch in einem speziellen, nämlich „interkulturellen“ Kontext. Zudem lauern im Hintergrund natürlich das „Kompetenzverständnis“ und das der „interkulturellen Kompetenz(en)“ auf Klärung.
In diesem Beitrag wollen wir deshalb zunächst untersuchen, was denn ein „interkultureller Kontext“ im Coaching meint und verlangt, d. h. was „Kultur“ überhaupt ist. Dazu müssen wir auch der Frage nachgehen, was „Kompetenzen“ sind und ggf. auch „interkulturelle Kompetenzen“ (falls es diese überhaupt gibt). Erst dann denken wir darüber nach, in welcher Weise die „interkulturellen Kompetenzen“ eines Coaches für die Beziehungsgestaltung in der Beratung bzw. im Coaching eine Rolle spielen.
Claas Triebel, Hans Bauer

Prozessqualität

Frontmatter
11. Nicht ohne Diagnostik!? Anspruch und Wirklichkeit
Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag will als Plädoyer für eine systematische Eingangsdiagnostik im Coaching verstanden werden. Zunächst wird der Stand der Literatur zur Diagnostik im Coaching zusammengefasst, und es wird erläutert, wie der professionelle Hintergrund von Coaches ihr Verhältnis zur Diagnostik beeinflusst. Im Anschluss daran werden die Vorteile einer systematischen Coaching-Eingangsdiagnostik aufgezeigt und auf das Kasseler Coaching Inventar als möglichen Leitfaden für die Praxis verwiesen. Der zweite Teil des Beitrags gibt einen Einblick in die tatsächliche diagnostische Praxis von Coaches. Es werden erste Ergebnisse einer explorativen Interviewstudie dargestellt, und es wird aufgezeigt, wie Diagnostik von Coaching-Praktikern bewertet und gewichtet wird, was Gegenstand der Diagnostik ist, welche „Wegweiser“ Orientierung bei der Exploration liefern und welche Methoden und Instrumente eingesetzt werden. Der Beitrag schließt mit einem Fazit und Ausblick.
Silja Kotte, Heidi Möller
12. „Einmal verstehen bitte!“ – Coaching und Hermeneutik
Zusammenfassung
Beratungsprozesse, im speziellen Coaching und Supervision, gelten als interaktive, dialogische Formate, die mit einer entsprechenden Grundhaltung zu gestalten sind. Eine moderne Hermeneutik, auch von Menschen und Sinnspuren, kann sowohl dazu beitragen, Coaches in ihrem praktischen Tun zu unterstützen als auch die Coaching-Forschung methodologisch voranzubringen. In diesem Kapitel wird der „Verstehenshorizont“ personenbezogener Beratung ausgeleuchtet, um anschließend Meilensteine hermeneutischen Denkens zu konturieren. Der zweite Teil des Kapitels widmet sich der Tiefenhermeneutik als einem Ansatz, der die Tiefenstruktur kommunikativer Prozesse in den Blick nimmt und dabei hilft, verborgene Sinnstrukturen zu rekonstruieren. Am Ende des Kapitels wird noch einmal ein Blick auf den Stand der Beratungsforschung geworfen und die „Objektive Hermeneutik“ als ein vielversprechendes Instrument vorgestellt.
Stephan Daniel Richter
13. Damit Sie auch im Coaching bekommen, was auf der Verpackung steht: Qualitätssicherung von Coachings am Beispiel der Prozessanalyse im Motivational Interviewing
Zusammenfassung
Woher wissen Klienten, die ein Coaching aufsuchen, ob sie eine Dienstleistung erhalten, die einer evidenzbasierten Intervention entspricht? Der folgende Beitrag zeigt, wie man diese Qualitätssicherung im Coaching durchführen kann. Als Beispiel orientieren wir uns an der Interventionsmethode des Motivational Interviewing (MI) und stellen ein Prozess-Analyse-Instrument (MI-Coach) für MI-basierte Coaching-Interventionen vor, das für Qualitätssicherungszwecke eingesetzt werden kann. Anhand einer ausgewählten transkribierten Coaching-Sequenz kann der Leser nachvollziehen, wie relevantes Verhalten des MI im Rahmen eines Karriere-Coachings mit Hilfe des MI-Coach klassifiziert und evaluiert werden kann. Das Kapitel schließt mit einer zusammenfassenden Bewertung und Empfehlungen für Qualitätssicherungsmaßnahmen im Coaching ab.
Florian Erik Klonek, Amelie Güntner, Simone Kauffeld
14. Steuerung der Prozessqualität im Coaching mit der Ampelsystematik
Zusammenfassung
Dieser Beitrag verbindet wissenschaftliche Grundlagen sowie Forschungsergebnisse mit Praxiserfahrungen und stellt dar, wie in den drei wichtigen Prozessschritten der Soll-Ist-Analyse (Zieldefinition und Reflexion), der Transferunterstützung und der Ergebnisevaluation Qualitätsfortschritte im Coaching-Prozess mit einer strukturierten sowie visuellen Methodik erzielt werden. Die für Manager und Mitarbeiter intuitive Ampelmethodik deckt zu Beginn des Coaching-Prozesses die individuellen priorisierten roten Verbesserungspotenziale der einzelnen Klienten auf. In der Umsetzungsphase erinnert das System Coachee, Coach und weitere eingetragene Prozessbeteiligte an die Implementierung der definierten Veränderungen. Am Ende des Coaching-Prozesses wird dann belegt, welche Denk- und Verhaltensweisen sowie Kennzahlen wirklich verbessert wurden und dass mehr Ampeln in der Nachbefragung mit der gleichen maßgeschneiderten Analyse wie zu Beginn des Prozesses auf Grün gewechselt sind.
Arndt Schmidtmayer

Ergebnisqualität

Frontmatter
15. Coaching-Ziele klären und erreichen: Wie Coaches ihre Coachees zum Erfolg führen
Zusammenfassung
In einer qualitativen Studie untersuchten wir unter anderem, wie Coaches und Coachees in erfolgreichen Coaching-Prozessen Ziele klärten und erreichten: Wie wird der Weg zum Ziel geklärt, gesteuert und kontrolliert und inwieweit unterscheiden sich dabei die Aussagen der Beteiligten? Wann werden im Coaching-Prozess Ziele thematisiert? Lassen sich typische Muster des Zielklärungs- bzw. Zielerreichungsprozesses erkennen? Die Ergebnisse zeigen, dass Ziele während des gesamten Coaching-Prozesses eine wichtige Rolle spielen und dass sich spezifische Muster der Zielklärung unterscheiden lassen. Es stellte sich heraus, dass Ziele in weniger als der Hälfte der Coachings spezifisch, messbar und terminiert geklärt werden, dass die Wahrnehmungen von Coaches und Coachees nicht konform sind und dass Coachees spezifische und messbare Ziele als wichtigsten Verbesserungswunsch angaben. Aus den Ergebnissen der Studie lassen sich Handlungsempfehlungen zur Qualitätssteigerung von Coachings ableiten.
Monika Wastian, Janina Poetschki
16. Transferstärke-Coaching
Zusammenfassung
Ein vielzitiertes Problem in der beruflichen Weiterbildung ist der mangelnde Lerntransfer nach Seminaren und Trainings. Angesichts der Trends Digitalisierung und Individualisierung des Lernens bekommt das Thema eine zusätzliche Bedeutung. Gefordert ist nämlich der erfolgreiche selbstverantwortliche Lerner. Das neue Format des Transferstärke-Coachings zielt nun darauf ab, Teilnehmer stark für die Umsetzung von Lerninhalten zu machen. Auf der Basis des empirisch-wissenschaftlich entwickelten Transferstärke-Modells kann genau analysiert werden, welche Einstellungen und Fertigkeiten einer Person für den erfolgreichen Lerntransfer fehlen und wie die fehlenden Kompetenzen durch das Transferstärke-Coaching präzise und bedarfsgerecht aufgebaut werden können.
Axel Koch
17. Negative Effekte von Coaching für Klienten – Definition, Häufigkeiten, Kategorien und Ursachen
Zusammenfassung
Coaching hat sich als ein wirksames Personalentwicklungsinstrument etabliert. Verschiedene Studien wurden zu positiven Effekten von Coaching durchgeführt. Negative Effekte von Coaching wurden dagegen bisher kaum erforscht. Der Beitrag fasst die ersten Erkenntnisse zu diesem neuen Forschungsgebiet zusammen. Negative Effekte für Klienten werden in diesem Kapitel nicht mit Misserfolg gleichgesetzt, sondern als Nebenwirkungen begriffen, die auch in erfolgreichen Coachings auftreten können. Die Ergebnisse zeigen, dass sie häufig auftreten, aber von eher niedriger bis mittlerer Intensität und von kurzer Dauer sind. Die Effekte lassen sich den Kategorien „psychisches Wohlbefinden“, „soziale Integration“, „Leistungsfähigkeit“, „Bewertungen der Arbeitsrolle“, „finanzielle Verluste“ und „Sonstiges“ zuordnen.
Carsten C. Schermuly
Backmatter
Metadaten
Titel
Qualität im Coaching
herausgegeben von
Claas Triebel
Jutta Heller
Bernhard Hauser
Axel Koch
Copyright-Jahr
2016
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-662-49058-7
Print ISBN
978-3-662-49057-0
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-49058-7