Qualitatives Wachstum

Wachstum wird im Kontext der Unternehmensführung bisher meist nur als Größenwachstum verstanden. Es gibt aber auch eine zweite, ebenso wichtige Bedeutung des Wachstumsbegriffs: Wachstum als Entwicklungsprozess, durch den eine Qualitätssteigerung erreicht werden kann. Der Begriff des „qualitativen Wachstums“ wird auf volkswirtschaftlicher Ebene schon seit einiger Zeit verwendet. In diesem Kapitel wird er in seiner einzelbetrieblichen Bedeutung näher beleuchtet. Unternehmen, die qualitativ wachsen, durchlaufen Entwicklungsschritte, durch die sowohl die Qualität der Ergebnisse, die sie für verschiedene Anspruchsgruppen erzielen, als auch die Qualität ihres Handelns gesteigert werden. Qualitatives Wachstum kann Wettbewerbsvorteile schaffen, zusätzlichen Kundennutzen erzeugen, zu höheren durchsetzbaren Preisen und Deckungsbeiträgen führen, Unternehmen nachhaltiger machen und nicht zuletzt auch Sinn stiften. Dabei unterscheidet sich das Konzept des qualitativen Wachstums klar von klassischen Qualitätsmanagementansätzen. Das Ziel des qualitativen Wachstums liegt darin, durch umfassende Qualitätsführerschaft Alleinstellungsmerkmale zu erreichen, und nicht wie im Qualitätsmanagement sonst meist üblich durch Konformität mit Standards bestimmte Anforderungen zu erfüllen.

Im Kontext des qualitativen Wachstums von Unternehmen steht ein wertender Qualitätsbegriff im Mittelpunkt (Qualität im Sinne einer besonderen Güte). Ob ein Unternehmen als qualitativ hochwertig angesehen werden kann, hängt vor allem vom Wert und von den Ergebnissen ab, die das Unternehmen für verschiedene Anspruchsgruppen schafft. Die Ergebnisqualität eines Unternehmens zeigt sich in der Qualität der Leistungen, die es für Kunden erbringt (Produkt-, Dienstleistungs- und Erlebnisqualität) sowie in seiner sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit und im nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. Um qualitativ hochwertige Ergebnisse zu erzielen, müssen Unternehmen die richtigen Dinge in der richtigen Art und Weise tun, sich also um eine besondere Qualität des Handelns bemühen. Die Basis für eine hohe Qualität des Handelns liegt in einer guten Führung, die es ermöglicht, dass Mitarbeiter und externe Partner des Unternehmens engagiert und produktiv zusammenwirken, um Prozesse effektiv zu gestalten und täglich mit hohem Qualitätsanspruch mit Leben zu erfüllen. Qualität – als ein mehrdimensionales Phänomen – ist dabei nur zum Teil anhand objektiver Standards messbar. Eine darüber hinaus gehende ganzheitliche Qualitätsbetrachtung kann auch durch einen intersubjektiven, diskursiven Prozess erfolgen.

Um Qualitätsziele im Rahmen einer qualitativen Wachstumsstrategie zu erreichen, müssen Unternehmen einen Entwicklungspfad durchlaufen. Dafür sind zunächst bestimmte strategische, strukturelle und kulturelle Voraussetzungen zu erfüllen sowie die notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen bereitzustellen. Qualitative Entwicklung selbst kann entweder über größere Entwicklungssprünge, die meist auch mit entsprechenden Investitionen verbunden sind, oder über einen kontinuierlichen Weiterentwicklungsprozess erfolgen. Manchmal kann die Qualität von Abläufen oder Ergebnissen aber auch dadurch gesteigert werden, dass man bewusst bestimmte Dinge nicht mehr macht. Ein wesentliches Prinzip des qualitativen Wachstums ist es, die richtigen Handlungsfelder für Qualitätsinitiativen zu identifizieren, also Prioritäten zu setzen. Qualitatives Wachstum kann zudem auch als ein fortlaufender Lernprozess gesehen werden, der dann besonders wirksam umgesetzt werden kann, wenn sich ein Unternehmen durch eine hohe Lernorientierung auszeichnet.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten für Unternehmen, in relativ kurzer Zeit größere qualitative Entwicklungssprünge in der Qualität ihrer Ergebnisse bzw. ihres Handelns zu machen. Zum Beispiel kann sich ein Unternehmen auf das Bedienen eines Premiumsegmentes im Markt spezialisieren, neue Leistungsangebote entwickeln, in den Ausbau seiner Infrastruktur investieren, weitreichende Prozessinnovationen oder einen grundlegenden Wandel in der Führungs- und Organisationskultur anstoßen, oder einen Markenbildungsprozess zur Etablierung einer Qualitätsmarke initiieren. Dazu bestehen auch noch Möglichkeiten, sich über die Bewältigung neuer Herausforderungen im Rahmen von Referenzprojekten oder durch eine enge Zusammenarbeit mit Partnern, die selbst auf einem hohen Qualitätsniveau arbeiten, weiterzuentwickeln. Nach einer Einführung in die Grundtypen von qualitativen Entwicklungssprüngen wird in diesem Kapitel eine strukturierte Vorgangsweise zu deren Planung und Umsetzung vorgestellt. Aufbauend auf einer Analyse relevanter Umfeldentwicklungen und der aktuellen Qualität der Ergebnisse und des Handelns im eigenen Unternehmen können verschiedene Alternativen zur qualitativen Weiterentwicklung des Unternehmens identifiziert und evaluiert werden, um in weiterer Folge die erfolgversprechendsten Entwicklungsideen in die Umsetzung zu bringen.

Die kontinuierliche Weiterentwicklung von Produkten, Dienstleistungen, Strategien, Strukturen, Systemen und Prozessen in kleinen Schritten ist ein Ansatz, der bereits tief in der Managementliteratur und -praxis verankert ist. Viele Organisationen schätzen es als risikoloser ein, Verbesserungen laufend und in „kleineren Dosen“ umzusetzen als in großen, potenziell disruptiven Entwicklungsschritten. Das laufende Streben nach Qualität und die dafür schrittweise gesetzten Aktivitäten sind wesentliche Elemente des Total Quality Managements und ähnlicher Ansätze wie Lean oder Kaizen. Das kontinuierliche Wachsen und Gedeihen von Unternehmen ist – so wie man es auch bei Organismen gut beobachten kann – eine positive und für viele Menschen auch „sympathische“ Vorstellung, die sowohl für das Management als auch für die Mitarbeiter gut bewältig- und gestaltbar erscheint. In diesem Kapitel stehen Konzepte im Mittelpunkt, die Unternehmen bei der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Qualität der Ergebnisse, insbesondere aber auch der Qualität ihres Handelns, unterstützen können. Mit der „qualitativen Entwicklungsspirale“ stellen wir auch einen neuen Ansatz vor, der als konzeptionelle Grundlage für die Gestaltung kontinuierlicher Entwicklungsprozesse im Rahmen von qualitativen Wachstumsinitiativen dienen kann.

Qualitätsprodukte erfüllen die Anforderungen der Kunden hinsichtlich Nützlichkeit, Zuverlässigkeit und Ästhetik. Je nach Produkttyp lassen sich die Kundenanforderungen in verschiedene Qualitätsmerkmale übersetzen, die ein qualitativ hochwertiges Produkt aufweisen sollte. Voraussetzung für das Erreichen einer hohen Produktqualität ist dabei gutes Design, das versucht, ein Produkt funktional und ästhetisch bestmöglich zu gestalten, und zwar unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeits- und Wirtschaftlichkeitsaspekten. In diesem Kapitel werden Konzepte und Instrumente vorgestellt, die dabei helfen, wesentliche Kundenanforderungen und Qualitätsmerkmale für ein bestimmtes Produkt zu identifizieren und zu bewerten, gutes Produktdesign zu erkennen und Prioritäten für die qualitative Weiterentwicklung von Produkten festzulegen.

Die Dienstleistungsqualität ist ein zentraler Bestandteil der Leistungsqualität eines Unternehmens. Sie spielt daher auch eine wesentliche Rolle bei der Qualitätswahrnehmung der Unternehmensleistungen durch die Kunden. Kaum ein Unternehmen baut seine Vermarktungsaktivitäten nur mehr ausschließlich auf physischen Produkten auf. Ebenso vielschichtig wie die Produkt-Dienstleistungs-Kombinationen sind auch die Merkmale bzw. Ausprägungsformen von Dienstleistungen sowie jene Konzepte, mit denen die Qualität von Dienstleistungen gemessen werden kann. In diesem Kapitel werden zunächst die wesentlichen Charakteristika von Dienstleistungen sowie die einzelnen Dimensionen von Dienstleistungsqualität vorgestellt. Anschließend werden Konzepte zur Analyse und Weiterentwicklung von Dienstleistungsqualität diskutiert.

Erlebnisqualität ist eine Dimension der Leistungsqualität eines Unternehmens, die erst in der jüngeren Vergangenheit intensiver in den Fokus der Diskussion in Literatur und Praxis gerückt ist. Dies vor allem deshalb, weil man in vielen Branchen mit den „klassischen“ Qualitätsdimensionen an die Grenzen des Machbaren stößt. Wo sich Konkurrenzangebote in Produkt- oder Dienstleistungsqualität kaum mehr unterscheiden, kann eine besondere Erlebnisqualität den entscheidenden zusätzlichen Kundenwert schaffen. Das Besondere, „Überraschende“ und Differenzierende kann in vielen Bereichen erst durch ein einzigartiges Kundenerlebnis erreicht werden. In diesem Kapitel werden zunächst die wesentlichen Faktoren dargestellt, welche in Summe die Erlebnisqualität für die Kunden ausmachen. Anschließend werden Methoden zur Analyse und bewussten Gestaltung von Erlebnisqualität dargestellt, und zwar insbesondere die Service-Blueprint-Methode, die Methode der kritischen Ereignisse, die Sequenzielle Ereignismethode und der Customer-Journey-Ansatz.

In diesem Kapitel werden Konzepte und Methoden zur Analyse und Weiterentwicklung der sozialen und umweltbezogenen Nachhaltigkeit eines Unternehmens vorgestellt. Unternehmen mit hoher Nachhaltigkeitsqualität beschäftigen sich intensiv mit den gesellschaftlichen und ökologischen Auswirkungen sowohl ihres eigenen Handelns als auch der Aktivitäten ihrer Partner entlang der Wertschöpfungskette. Sie versuchen, entweder anhand von quantitativen Messgrößen oder aber auch basierend auf Erkenntnissen, die sie aus einem laufenden Dialog mit verschiedenen Anspruchsgruppen gewinnen, jene Handlungsfelder zu identifizieren, in denen sie die größte Hebelwirkung für die Steigerung ihrer Nachhaltigkeit erzielen können. Eine Vorgangsweise zur Priorisierung von Nachhaltigkeitsthemen wird in diesem Kapitel ebenso vorgestellt wie ein systematischer Prozess zur Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsqualität in Unternehmen. Anschließend werden noch Ansätze zur Sicherstellung von Nachhaltigkeitsqualität bei den Partnern entlang der Lieferkette präsentiert.

Der Shareholder Value und die mit diesem Ansatz verbundenen Steuerungskonzepte, wie zum Beispiel der Economic Value Added, entsprechen grundsätzlich einer betriebswirtschaftlichen Sichtweise, wonach investiertes Kapital eine bestimmte Mindestverzinsung erreichen sollte – besser noch einen Übergewinn. In der Unternehmenspraxis kann allerdings beobachtet werden, dass dieser Ansatz – als Handlungsmaxime interpretiert – langfristig durchaus nachteilig für ein Unternehmen sein kann. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die Orientierung am Shareholder Value zu kurzfristigem Denken, Unterinvestition (insbesondere in die Erfolgspotenziale des Unternehmens, wie zum Beispiel Forschung oder Qualitätsentwicklung) oder Maximierung des Eigennutzens des Managements (kurzfristige Steigerung der Leistungsprämien u. ä.) führt. Der Stakeholder-Ansatz stellt demgegenüber die Interessen mehrerer Anspruchsgruppen in den Vordergrund. Bei der Integration der beiden Sichtweisen geht es vor allem darum, die Überlegungen aus dem Stakeholder-Ansatz als Restriktion in die Shareholder-Value-Betrachtungen zu integrieren und eine Verhaltenssteuerung im Sinne eines Controllings so zu gestalten, dass problematisches kurzfristorientiertes Managementverhalten möglichst vermieden werden kann. Die hier genannten Ansätze und Steuerungskonzepte werden in diesem Kapitel näher erläutert.

Unternehmen mit hoher Prozessqualität schaffen es, sowohl innerhalb des Unternehmens (funktions- und bereichsübergreifend) also auch über die Unternehmensgrenzen hinweg die richtigen Aktivitäten in der richtigen Reihenfolge so miteinander zu kombinieren, dass sich dadurch in effektiver und effizienter Art und Weise eine hohe Ergebnisqualität erzielen lässt. Viele Unternehmen sind schon alleine deshalb gezwungen, sich mit ihrer Prozessqualität zu beschäftigen, weil sie externen Partnern (insbesondere Kunden) einen zertifizierten Nachweis für die Qualität ihrer Leistungserstellungsprozesse liefern müssen. Dies ist in der Praxis vor allem auch dann im höchsten Maße relevant, wenn es um Haftungsfragen im Zusammenhang mit Schäden und Fehlern geht. Für eine tiefer gehende Gestaltung und Steuerung der Prozessqualität reicht dies jedoch meist nicht aus. Zertifizierungen können zwar die „Korrektheit“ von Prozessen beurteilen, führen aber nicht unbedingt zu einer tatsächlichen Erhöhung der Prozessqualität. Daher wurden einerseits umfassendere Zertifizierungs- und Qualitätsmanagementmodelle entwickelt (z. B. das EFQM-Modell oder das MBNQA-Modell), andererseits wurden die Ansätze aber auch stärker in Richtung Struktur- und Kulturorientierung erweitert (z. B. in der Managementphilosophie des Total Quality Managements oder im Rahmen der Six-Sigma-Methode).

Eine hohe Arbeitsqualität ist eine wesentliche Voraussetzung für das Erzielen von hoher Ergebnisqualität. Der Begriff „Arbeitsqualität“ kann dabei sowohl im Sinne der Qualität der Arbeitsausführung als auch im Sinne guter Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter verstanden werden. In diesem Kapitel stehen beide Bedeutungen von Arbeitsqualität gleichermaßen im Fokus. Zunächst werden die Einflussfaktoren erörtert, welche eine Ausführung der Arbeit (und damit auch Arbeitsergebnisse) in hoher Qualität ermöglichen. Im Anschluss daran wird analysiert, was „gute Arbeit“ aus der Mitarbeiterperspektive ausmacht. Für beide Aspekte werden Instrumente vorgestellt, mit denen sich Arbeitsqualität bewerten lässt, um so mögliche Ansatzpunkte für deren Verbesserung im Sinne eines qualitativen Wachstums zu identifizieren.

Unternehmen können nur dann ein hohes Niveau an Leistungsqualität erreichen, wenn auch ihre Partner entlang der Wertschöpfungskette in der Lage sind, ihre Leistungen in der entsprechenden Qualität zu liefern. Unternehmen, die Qualitätspartnerschaften eingehen, unterstützen sich gegenseitig dabei, die Qualität ihres Handelns und die Qualität ihrer Ergebnisse laufend zu verbessern. Ein qualitätsorientiertes Partnermanagement ist darauf ausgerichtet, anhand von Qualitätskriterien die richtigen Partnerunternehmen auszuwählen, bewusst Maßnahmen zu setzen, um eine vertrauensvolle langfristige Beziehung zu Partnerunternehmen aufzubauen, den Partnern über eine qualitätsorientierte Partnerbewertung unterstützendes Feedback zu geben, und gemeinsam mit ihnen Qualitätsentwicklungsinitiativen zu vereinbaren und umzusetzen. Wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg einer qualitätsorientierten Partnerentwicklungsstrategie sind das Commitment des Top Managements aller beteiligten Unternehmen sowie deren Bereitschaft, in qualitatives Wachstum zu investieren und von- bzw. miteinander zu lernen.

Führungsqualität, sowohl von individuellen Führungskräften als auch einer gesamten Führungsmannschaft eines Unternehmens, wird bestimmt von der Qualität der Ergebnisse der Führung, von der Qualität des Führungshandelns und der Qualität der Führungskompetenzen. Es gibt verschiedene Ansätze zur Analyse von Führungsqualität, die sich aus der Perspektive verschiedener Personengruppen (z. B. Mitarbeiter, Vorgesetzte) unterschiedlich darstellen kann. Die Weiterentwicklung von Führungsqualität ist ein andauernder Prozess, bei dem es insbesondere auch um das Identifizieren von Entwicklungsprioritäten und das Setzen geeigneter Entwicklungsmaßnahmen geht. Führungsqualität entwickelt sich vor allem dadurch weiter, dass Führungskräfte lernen, ihre Führungsrolle effektiver zu gestalten. Sie können dabei entweder von und mit anderen lernen (z. B. von Vorbildern oder im Rahmen von Führungslehrgängen) oder durch eigene Erfahrungen, die vor allem dann gemacht werden können, wenn sie entsprechende Herausforderungen meistern müssen und anschließend das Ergebnis ihrer Handlungen (z. B. mit Coaching-Unterstützung) reflektieren.

Um eine Positionierung als führender Qualitätsanbieter zu erreichen, sind Maßnahmen zur umfassenden Qualitätsentwicklung (im Sinne eines qualitativen Wachstums) eine wesentliche Voraussetzung. Ebenso wichtig ist aber auch die Qualitätskommunikation. Die Qualität des Unternehmens und seiner Leistungen will auch nach außen hin entsprechend präsentiert werden. Dabei helfen Qualitätssignale, die Botschaften über die Unternehmens- und Leistungsqualität aussenden. Durch die Produktgestaltung (z. B. Design, Verpackung) können ebenso Qualitätssignale gesendet werden wie im Rahmen der Preis- und Konditionenpolitik (z. B. höhere Preise oder Garantien), durch die Wahl der Vertriebskanäle, die Gestaltung der physischen Umgebung, die Werbung, den Auftritt des Unternehmens im Internet und einem kompetenten und freundlichen Auftreten der Mitarbeiter. Externe Unterstützung kann die Qualitätskommunikation einerseits durch Zertifizierungen und Auszeichnungen bekommen, andererseits aber auch durch Mundpropaganda (offline und online) und das sogenannte „Influencer-Marketing“. Ist die Zielgruppe der qualitätsbewussten Kunden für die vom eigenen Unternehmen angebotene Produkt- oder Dienstleistungskategorie eher klein, so können Maßnahmen, die das Qualitätsbewusstsein von potenziellen Kunden entwickeln, zu einer Verbreiterung der Zielgruppenbasis beitragen.

Aus einer Analyse von Unternehmen, die in unterschiedlichen Branchen erfolgreich einen qualitativen Wachstumsprozess durchlaufen haben, lassen sich bestimmte, für qualitativ wachsende Unternehmen typische Handlungsmuster ableiten. Diese Gemeinsamkeiten werden in diesem abschließenden Kapitel in „sieben Grundprinzipien des qualitativen Wachstums“ zusammengefasst. Qualitatives Wachstum beginnt bei den Führungskräften und Mitarbeitern. Es entsteht, wenn ein klarer Fokus auf Weiterentwicklung gesetzt wird, in einem Spannungsfeld von Struktur und Veränderung. Unternehmen, die auf qualitatives Wachstum setzen, haben alle wesentlichen Anspruchsgruppen im Blick. Sie erreichen eine besonders hohe Ergebnisqualität in enger Abstimmung mit Partnern, die einen ebenso hohen Qualitätsanspruch haben. In seiner Essenz bedeutet qualitatives Wachstum, nicht unbedingt größer, aber auf jeden Fall immer besser werden zu wollen.