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30.04.2020 | Recruiting | Im Fokus | Onlineartikel

Psychologische Tests helfen bei Führungskräfteauswahl

Autor:
Steffen Michel
4 Min. Lesedauer

Eignungsdiagnostik funktioniert online wie über Bewerbermanagement-Systeme. Bei der Führungskräfteauswahl muss sie allerdings an Stelle und Unternehmen angepasst werden. Was dabei zu beachten ist und welche Rolle interne Potenzialanalysen spielen.

Wissenschaftlich fundierte Testverfahren erzeugen valide und aussagekräftige Ergebnisse zu Aspekten wie Problemlösefähigkeit, Bearbeitungsgeschwindigkeit, Belastbarkeit, sozialer Kompetenz, Motivation oder berufsrelevantem Verhalten. Anbieter von Eignungsdiagnostik bündeln dafür verschiedene Tests zu Paketen, welche die Anforderungen gängiger Berufsgruppen abbilden. Diese Testpakete lassen sich in der Regel einfach und datenschutzkonform in ein Bewerbermanagement-System integrieren und sind prädestiniert für kleinere und mittelständische Unternehmen. Aber auch bei der Besetzung von Führungspositionen bis hin zum CEO können psychologische Tests unterstützen. Dafür ist jedoch ein wenig Feinjustierung nötig.

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Eignungstests auf Stelle und Unternehmen justieren

Zunächst müssen die Anforderungen der Zielposition definiert werden. Welche Aufgaben soll die zukünftige Führungsperson übernehmen? Ist die Position eher fachlich oder strategisch ausgerichtet? Zudem muss das Verfahren auf das Unternehmen und die Position geeicht werden, um eine einheitliche Beurteilung der Testergebnisse zu gewährleisten. Als Referenzmaßstab empfiehlt sich die Grundgesamtheit der eigenen Bewerber für die Zielposition beziehungsweise für vergleichbare Positionen, wie die erste Führungsebene.

Es geht nicht darum, den vermeintlich besten Kandidaten zu finden, sondern den am besten passenden. Bewährt hat sich dafür ein Zwei- oder Dreiklang aus Leistungstests, Persönlichkeitstest, verhaltensbasierten Tests und der darüber schwebenden Frage: Was ist wichtig für den Berufserfolg und was ist wichtig, um erfolgreich führen zu können? Denn ein guter Mitarbeiter ist nicht automatisch ein guter Chef. 

Leistungs-, Persönlichkeits- und Verhaltenstests

Unabhängig vom Hierarchie-Level der Position bilden Leistungstests den diagnostischen Grundpfeiler. Eine Führungskraft in spe muss Fachthemen schnell durchdringen und kommunizieren sowie handlungs- und lösungsorientiert arbeiten. Dennoch scheuen deutsche Unternehmen sich noch immer häufig davor, Leistungstests durchzuführen. Sie befürchten, Bewerber zu vergraulen. Methodisch liefern diese Verfahren jedoch die aussagekräftigsten Ergebnisse. "Der Schlüssel zur Akzeptanz bei den Kandidaten liegt in der Kontextualisierung", meint dazu Matthias Kämper, Executive Vice President bei HR Diagnostics. "Das bedeutet: Die Aufgaben sollten Inhalte der angestrebten Tätigkeit widerspiegeln, indem beispielsweise Situationen mit Mitarbeitern gelöst, Teams zusammengestellt oder Budgets analysiert und verteilt werden müssen."

Dasselbe gilt für Persönlichkeitstests. Tut sich jemand schwer damit, negative Feedbacks zu geben oder Konflikte aktiv anzugehen, wird er es schwer haben, sich in einer Führungsaufgabe zu bewähren.

Auf höheren Ebenen verlagert sich der Fokus von der Mitarbeiterführung hin zu strategischer Führung. Verhaltenstests simulieren die passenden Situationen, bei denen Bewerber fünf Handlungsoptionen in eine Rangfolge bringen. Auch hier ist wieder das Umfeld entscheidend. Ein Tech-Start-up, ein traditioneller Automobilhersteller, eine Klinik oder eine Behörde unterscheiden sich darin, wie sie Probleme identifizieren, angehen und lösen. Ein Spezialist für psychologische Testverfahren passt daher die Testmatrix an die internen Gegebenheiten unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur an.

Wie wichtig die Kontextualisierung von Testverfahren ist, bestätigt auch der "2018 Talent Board Candidate Experience Benchmark Research Report". Demnach bewerten Bewerber Auswahlprozesse besser, in denen sie tätigkeitsrelevante Fähigkeiten und Fertigkeiten demonstrieren können.

Psychologische Testverfahren in Erstgesprächen

Je höher eine vakante Führungsposition angesiedelt ist, umso eher setzen Unternehmen auf Direktansprache der Kandidaten als auf klassische Stellenausschreibungen. Auch in dieses Vorgehen lassen sich psychologische Testverfahren integrieren – etwa nach dem Erstgespräch, um die Eindrücke zu vertiefen. Die Akzeptanz eines Tests an dieser Stelle im Auswahlprozess ist bei den Kandidaten relativ hoch. Sie haben bereits Zeit in den Austausch mit dem Unternehmen investiert, ernsthaftes Interesse an der Stelle und wollen den Prozess weiter gehen.

In Zeiten sinkender Bewerberzahlen sollten Unternehmen aber auch die eigenen Mitarbeiterreihen im Blick haben. Vielleicht gibt es unter ihnen geeignete Persönlichkeiten, die die nächste Karrierestufe erklimmen möchten? Diese sollten in einem Pool aufgenommen und durch Seminare und individuelle Entwicklungsmaßnahmen auf die Übernahme einer Führungsaufgabe vorbereitet werden. Ist eine neue Position zu besetzen, können Unternehmen sich einfach an diesem Goldfisch-Sammelbecken bedienen. 

Testverfahren leisten auch bei diesen internen Potenzialanalysen einen wichtigen Beitrag. Gleichzeit stärken Unternehmen durch ein solches Talentmanagement-Programm die Bindung ihrer Mitarbeiter an das Unternehmen, da sie ihnen Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen und anbieten. Wichtig ist hierbei, auch Alternativen anzubieten, wenn ein Mitarbeiter nicht als Führungskraft in Frage kommt – etwa eine Expertenlaufbahn.

Mit psychologische Testverfahren teure Fehlbesetzungen vermeiden

Eine Multi-Diagnostik aus verschiedenen Testverfahren liefert eine objektive Standortbestimmung, ausgedrückt in Zahlen. Sind die Tests exakt auf die Führungsposition und das Unternehmen ausgerichtet, können sie dabei helfen, teure Fehlbesetzungen zu vermeiden. Zudem sollten Unternehmen die Tests für interne Potenzialanalysen einsetzen, um potenzielle Führungskräfte im eigenen Unternehmen zu identifizieren. Eins muss Verantwortlichen dabei aber klar sein: Psychologische Testverfahren bilden eine fundierte Grundlage für die Kandidatenauswahl – sie ergänzen ein persönliches Gespräch, ersetzen es aber nicht.

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