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Über dieses Buch

Der Autor stellt in diesem Buch das Konzept der Kernverantwortung eines Unternehmens vor und gibt praktische Empfehlungen zur Führung und Steuerung von Unternehmen. Jedes Unternehmen ist Teil der Gesellschaft und steht mit dieser in ständiger wechselseitiger Beeinflussung – daraus entstehen wechselseitige Verantwortlichkeiten, aber auch Gestaltungsmöglichkeiten. Das Werk zeigt, wie ein Unternehmen in komplexen gesellschaftlichen Diskurszusammenhängen erfolgreich seine Kernverantwortung bestimmt und wahrnimmt. Damit vermittelt das Buch ein aufgeklärtes Verständnis von Unternehmensverantwortung und Strategie, das die spezifische Verantwortung eines Unternehmens in seinem aktuellen Kontext – Gesellschaft, Wirtschaft, Branche – bestimmt und Erfolg und Wertevielfalt effektiv miteinander vereinbart.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung: Neue Herausforderungen für zukunftsfähige Unternehmen

Zusammenfassung
Reichweite und Grenzen unternehmerischer Verantwortung? Das ist sicher ein Thema, bei dem viele Menschen schnell den Kopf schütteln. „Bevor wir mit Unternehmern oder Managern über die Grenzen der Verantwortung sprechen“, so werden sie sagen, „sollten wir ihnen erst einmal klarmachen, dass sie eine erweiterte Verantwortung haben, eine Verantwortung, die über das betriebswirtschaftliche Geschehen hinausgeht, eine Verantwortung, die sich auch auf gesellschaftliche Belange erstreckt.“ Diese Aussage ist selbstverständlich richtig. Schließlich existiert keine Organisation im luftleeren Raum. Dennoch darf man auch nicht übersehen, dass die Forderung nach gesellschaftlicher und ökologischer Verantwortung irgendwo auch an Grenzen stößt.
Diese Grenzen der Verantwortung zu finden, ist aber nicht immer leicht, und dies besonders deshalb, weil wir es in den westlichen Industrienationen mit sehr dynamischen und von pluralistischen Wertehaltungen geprägten Gesellschaften zu tun haben. Denn die Beantwortung der Frage, wofür man verantwortlich ist, hängt nicht zuletzt stark von den Wertehaltungen ab, die in einer Gesellschaft gelten. Das wiederum stellt die Unternehmensführung vor eine gewaltige Aufgabe: Sie muss ihr Verhalten in Bezug auf diese gesellschaftsrelevanten Themen immer wieder neu ver-antworten. Daher ist Organisationsentwicklung und Unternehmensführung immer auch eine werteorientierte Führung, und eine aufgeklärte Corporate Responsibility ist immer auch Organisationsentwicklung.
Matthias Schmidt

Zur Kernverantwortung von Organisationen

Frontmatter

Kapitel 2. Zwölf Missverständnisse der Corporate Responsibility

Zusammenfassung
Obwohl der Begriff Corporate Responsibility und ebenso die gesamte Diskussion um Unternehmensverantwortung mittlerweile weitverbreitet und vielfach in der Unternehmenslandschaft etabliert sind, gibt es oft noch weitgehend Unklarheit darüber, worum es dabei eigentlich geht. Häufig gelingt es einem Unternehmen, auf den ersten Blick den Eindruck zu vermitteln, es übernehme eine besondere Verantwortung. Sieht man allerdings genauer hin und hinterfragt das Geschehen, dann entpuppen sich die ergriffenen Maßnahmen und die dahinterliegenden Vorstellungen von einem gesellschaftlich-ökologisch verantwortlichen Unternehmertum mitunter als wenig fundiert. Häufig werden Maßnahmen schnell vom Zaun gebrochen oder orientieren sich an banalen alltäglichen Moralvorstellungen; doch eine „Moral von der Stange“ kann nie eine wirkliche Relevanz für eine reflektierte und verantwortungsvolle Unternehmensführung haben. Und umgekehrt gibt es auch zahlreiche Unternehmen, die in Sachen Unternehmensverantwortung gut bis sehr gut aufgestellt sind, sich dessen aber gar nicht bewusst sind.Daher möchte ich mich in diesem Kapitel solchen immer wieder auftauchenden, aber nicht tragfähigen Vorstellungen widmen. Sie sind mir in praktischen Beratungen, akademischen Vorträgen, öffentlichen Podiumsdiskussionen und Hochschulseminaren immer wieder begegnet. Und oft genügt es, die Überlegungen etwas weiterzuführen und die zugrunde liegenden Annahmen kritisch zu hinterfragen, um bei den Beteiligten einen Aha-Effekt hervorzurufen.
Matthias Schmidt

Kapitel 3. Kernverantwortung

Zusammenfassung
Im Folgenden Kapitel möchte ich auf die Kernverantwortung eingehen; ich möchte also, wie das Wort schon sagt, den Kern, das Zentrum der Verantwortung eines Unternehmens (oder einer anderen Organisation) bestimmen. Die Verantwortung eines Unternehmens ist nicht unendlich, sondern hängt eng mit dem Geschäftsfeld und auch mit der Art und Weise, wie ich mein Geschäft „interpretiere“, zusammen. Wie sich diese Verantwortung ausprägt, ist von Unternehmen zu Unternehmen individuell verschieden. Wir können nicht alle mit dem gleichen Maßstab messen. Wir können nicht alle Verantwortungsträger über den gleichen Kamm scheren und können nicht bei allen Unternehmen dieselben Kriterien anlegen, um herauszufinden, ob sie nun verantwortlich agieren oder nicht.
Wie lässt sich diese Verantwortung nun näher beschreiben? Ein Kriterium kann die Größe oder der Wirkungskreis des Unternehmens sein: Agiert es global oder regional? Beschäftigt es Hunderttausende von Mitarbeitenden oder nur eine Handvoll? Ein anderes Kriterium mag die Branche sein. Unternehmen, die grundsätzlich gefährliche Güter produzieren – man denke an die Autoindustrie, die chemische Industrie oder gar an die Rüstungsindustrie – stehen in anderen Verantwortlichkeiten hinsichtlich ihrer Produkte als reine Dienstleister oder als Hersteller von Alltagsgegenständen, die weder in ihrem Gebrauch besonders gefährlich noch gesundheitsschädlich oder allzu kritisch in ihrer Herstellung sind.
Die Kernverantwortung eines Unternehmens setzt sich aus den drei Aspekten Kerngeschäft, Kernwirkung und Kernwerte zusammen. Im Zusammenspiel dieser drei Aspekte ergibt sich erst die individuelle Verantwortung eines Unternehmens, die dieses sich selbst zuschreibt. Sie muss bestimmt und begründet werden. Reichweite und Grenzen von Verantwortung können nur identifiziert werden, wenn man diese Begründung und Bestimmung als Grundlage nimmt.
Matthias Schmidt

Kapitel 4. Dirty Ethics – oder die Verantwortung schmutziger Branchen

Zusammenfassung
Bestimmten Branchen wird oft von außen generell eine bestimmte Verantwortlichkeit zugesprochen. Mit dieser Zuschreibung und mit dem allgemein verbreiteten Image einer Branche schwingt auch eine grundsätzliche – bewusste oder unbewusste – Bewertung derjenigen Unternehmen mit, die dieser Branche angehören. Unternehmen, die in der Bio-Branche oder im Feld der erneuerbaren Energien tätig sind, stehen aktuell weit oben in der Tabelle der positiv bewerteten Unternehmen. Die Produkte und Dienstleistungen, die sie anbieten, sind derzeit in der gesellschaftlichen Diskussion grundsätzlich hoch angesehen. Fast unhinterfragt, erkennt die Gesellschaft in einer solchen Branche einen sauberen Wirtschaftszweig, dessen Produkte, Dienstleistungen und Methoden grundsätzlich – und deshalb auch aus ethischer Sicht – korrekt sind.
Blicken wir an das andere Ende der Skala zwischen Gut und Böse, zwischen Sauber und Schmutzig: Wie sieht es bei Unternehmen aus, die in Branchen tätig sind, deren Legitimation nicht so eindeutig ist, wie es in den vermeintlich sauberen Branchen der Fall ist? Insbesondere vier Branchen (die Rüstungs-, die Tabak-, die Glücksspiel- und die Sexbranche) können rasch ausgemacht werden, bei denen man in Sachen Corporate Responsibility schnell die Stirn runzelt und fragt, ob sie denn tatsächlich schon allein wegen ihrer Geschäftsausrichtung überhaupt als verantwortliche Akteure angesehen werden können. Vielfach wird sogar prinzipiell angezweifelt, ob solche Unternehmen überhaupt eine glaubhafte Unternehmensethik haben können. Würde man bei ihnen nicht vielmehr den Anspruch an eine saubere Unternehmensethik unterlaufen, wenn man sie analog zu den Unternehmen mit den sauberen Produkten und Dienstleistungen bewerten würde? Mit anderen Worten: Was Unternehmen in moralisch fragwürdigen Branchen an gesellschaftlicher und unternehmerischer Verantwortung wahrnehmen, könnte allenfalls als Dirty Ethics – als die Ethik vermeintlich „schmutziger“ Branchen – bezeichnet werden.
Matthias Schmidt

Kapitel 5. Societal Discourse – die strategische Herausforderung zukunftsfähiger Organisationen

Zusammenfassung
Der gesellschaftliche Diskurs stellt eine zentrale Herausforderung für moderne und zukunftsfähige Unternehmen dar. Dies hängt eng mit heftig diskutierten Themen von hoher gesellschaftlicher Bedeutung zusammen. Denn ein Unternehmen, das zu diesen Themen keine Haltung einnimmt und den gesellschaftlichen Diskurs nicht aktiv mitbestimmen und mitgestalten kann oder will, wird sich in seiner Unternehmensentwicklung sehr schwertun.
Ein bekanntes Thema, das mittlerweile ganz selbstverständlich diskutiert wird, ist der demografische Wandel. Vor welchen demografischen Herausforderungen steht unsere Gesellschaft? Und was bedeutet dieser demografische Wandel für ein Unternehmen? Ein anderes wichtiges Themenfeld stellt die Digitalisierung dar, die zunehmend unter den Schlagworten „Industrie 4.0“ und „Internet der Dinge“ verhandelt wird. Wie wirkt sich die Digitalisierung aller Lebensbereiche auf ein Unternehmen aus? Auch zu Fragen der Diversität und der Integration muss ein Unternehmen Stellung beziehen, nicht zuletzt auch im Kontext der aktuellen Flüchtlingsdebatte. Die Liste lässt sich weiter fortsetzen.
Es liegt im Wesen des Diskurses, dass er keine einseitige Kommunikation ist, die etwa von einer Kommunikationsabteilung eines Unternehmens professionell organisiert wird. Vielmehr werden im Societal Discourse die moralischen Vorstellungen und Erklärungen unternehmerischen Tuns auf Positionen und Haltungen von anderen Diskursteilnehmern stoßen, wo sie Reibung erzeugen, also kritisch beleuchtet werden und auch Kontroversen hervorrufen.
Wie kann ich nun mein Unternehmen in einem diffusen Feld von sehr vielen Werten, mit denen ich konfrontiert bin, führen? Vor allem: Wie kann ich dabei zugleich nachweisen, dass ich selbst verbindlich handle, sodass ich für andere Akteure verlässlich bin und mich an den Werten, die ich vertrete, messen lassen kann?
Matthias Schmidt

Zum Paradox der zeitgemäßen Führung

Frontmatter

Kapitel 6. Die Unmöglichkeit der Führung?

Zusammenfassung
Unternehmen können als Systeme beschrieben werden, die in komplexe Umwelten eingebettet sind. Sie stehen mit anderen Akteuren dieser Umwelt in Verbindung, und es ist unvermeidbar, dass Entscheidungen, die ich treffe, oder Aktivitäten, die ich entfalte, Reaktionen bei den anderen Akteuren in meiner Umwelt hervorrufen. Genauso reagiere auch ich, ob ich will oder nicht, notgedrungen auf Handlungen und Entscheidungen anderer Akteure in meiner Umwelt. Wenn nun also jede meiner Aktionen unmittelbare Reaktionen hervorruft und umgekehrt meine Aktionen zugleich auch Reaktionen auf Veränderungen in meinem Umfeld sind, dann stellt sich die zentrale Frage: Wie kann ich ein Unternehmen in einer derart dynamischen und komplexen Umwelt beständig führen und entwickeln?
Wir tun gut daran, uns von der Machbarkeit exakter Pläne und der Definition exakter Zielvorstellungen zu verabschieden. Besser und sinnvoller ist es, in Möglichkeitsräumen zu denken, in denen wir mithilfe eines Zielkorridors diejenigen Zustände unseres Unternehmens zu einem späteren Zeitpunkt beschreiben, die sowohl möglich als auch wünschenswert sind. Der Zielkorridor geht konstitutiv von der Unvorhersagbarkeit der Zukunft aus, berücksichtigt aber die Tatsache, dass in jedem Zustand, den unser Unternehmen zu einem bestimmten künftigen Zeitpunkt einnimmt, die Möglichkeiten für dessen perspektivische Entwicklung inbegriffen sind.
Die Definition eines Zielkorridors macht es möglich, in einer mehrdimensionalen Perspektive gewünschte oder doch zumindest akzeptable, künftige Zustände unseres Unternehmens zu beschreiben, ohne dabei aber in die Falle einer vermeintlich eindeutigen Zieldefinition zu tappen. Entscheidend ist dabei: Wir müssen in Möglichkeiten denken und bewusst Alternativen zulassen, deren Urheber und Architekten wir nur in sehr begrenztem Maße sind.
Matthias Schmidt

Kapitel 7. Reflexive Entwicklung der Organisation

Zusammenfassung
Wie schnell, gut und präzise ich meine Vorhaben realisieren kann und wie effektiv ich mein Unternehmen in eine bestimmte gewünschte Richtung entwickeln kann, hängt ganz entscheidend davon ab, welche „Kräfte“ auf mein Tun einwirken. Kräfte, die sich aus der gesamten Interaktionsdynamik des Gefüges ergeben, in dem ich mich befinde: aus dem Kräftefeld meiner Organisation.
Das Kräftefeld ist wesentlich komplexer und umfassender als eine bloße Auflistung von Stakeholder-Beziehungen und berücksichtigt die reflexive, wechselseitige Beeinflussung aller Akteure. Es reicht also nicht zu fragen, wie ich die Ansprüche eines oder mehrerer Stakeholder erfüllen kann und will. In Hinsicht auf das Kräftefeld ist vielmehr zu fragen, wohin sich beispielsweise ein Standort oder eine Region entwickelt, wie bestimmte Themen diskutiert und umgesetzt werden, in welcher Hinsicht ein möglicher Innovationsdruck entsteht – um nur einige mögliche Fragen zu nennen – und wie ich damit umgehe oder auch selbst diese Dynamik beeinflusse. Die Aufgabe eines Unternehmensführers ist es demnach, das Kräftefeld, in dem sich die Organisation befindet, zu analysieren: Wo zeigen sich welche Möglichkeiten? Welche der identifizierten Möglichkeiten unterstützen die gewünschten Perspektiven der eigenen Organisationsentwicklung? Zugleich muss die Unternehmensführung die internen Rahmenbedingungen so gestalten, dass die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, ihre Fähigkeiten optimal umzusetzen und damit wirksam zu werden – und zwar mit Blick auf die grundsätzliche Entwicklung der Organisation als Ganzes innerhalb des Kräftefeld, in dem sie sich befindet. Sowohl die Organisation als auch ihre Angehörigen müssen befähigt werden, einerseits mit der Dynamik der Entwicklungen umzugehen und diese zugleich im Sinne der Organisation mitzubestimmen.
Matthias Schmidt

Kapitel 8. Zusammenfassung: Neue Entwicklungsperspektiven durch werteorientierte Führung

Zusammenfassung
Eine moderne, zukunftsweisende Unternehmensführung ist in erster Linie Organisationsentwicklung. Eine so verstandene Führung betrachte ich im vorliegenden Buch unter der Perspektive der Verantwortung. Verantwortung verstehe ich dabei als einen umfassenden, diskursiven Begriff. Es ist also nicht ein für alle Mal klar definiert und festgesetzt, wie eine Corporate Responsibility ausgeprägt ist oder sein sollte: Sie ist kontextabhängig und ergibt sich aus einem komplexen gesellschaftlichen Diskurszusammenhang. Alle Unternehmensführung und alle Unternehmensentwicklung sind werteorientiert. In einer Vielfalt von bisweilen unterschiedlichsten Wertehaltungen ist es unsere Aufgabe als oberste Führungskräfte, unsere Organisation zu entwickeln. Und das bedeutet, dass wir in dem Kräftefeld, das durch diese vielfältigen Wertehaltungen aufgespannt ist, unsere Organisation so führen, dass die eigenen Wertehaltungen und Vorstellungen bestmöglich umgesetzt werden können.
Der Entwicklungsprozess, in dem sich unsere Organisation befindet, ist in letzter Konsequenz ein Verantwortungsprozess, in dem ein allgemeiner Konsens unmöglich ist. Somit liegt es in der eigenen Verantwortung einer Organisation, wie sie sich zu relevanten Themen verhält. Und um das leisten zu können, muss die Führungsebene imstande sein, die Reichweite und die Grenzen der Verantwortung ihrer Organisation zu benennen. Das Modell der Kernverantwortung trägt diesen Gedanken Rechnung. Die Idee und das Instrument des Zielkorridors helfen dabei, das Unternehmen professionell in die Zukunft zu führen. Die Grenzen der Verantwortung ergeben sich aber gerade nicht aus einer betriebswirtschaftlichen Logik. Sie können allein mit Blick auf den gesellschaftlichen Verantwortungsdiskurs bestimmt werden.
Matthias Schmidt

Backmatter

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