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Über dieses Buch

Führungskräfte sind mehr denn je mit den Herausforderungen einer komplexen Arbeitswelt konfrontiert, die einen Spagat zwischen Kennzahlen- und Mitarbeiterorientierung erfordern. Kennzahlen helfen, diese dynamische und volatile Arbeitssituation zu kontrollieren, und dienen als Indikatoren für ein sich veränderndes Umfeld. Gleichzeitig sind Führungskräfte von Potenzialträgern umgeben, die eine hohe Fachkompetenz haben und die bestehende Hierarchien gern ihren Themen und Projekten unterordnen. Die bloße Fokussierung auf messbare Ziele greift hier zu kurz. Diesen neuen Anforderungen werden Führungsstrategien gerecht, die auf eine Verbesserung der Rendite, aber gleichzeitig auch auf Menschen und deren Lebens- und Arbeitswirklichkeit ausgerichtet sind. Lesen Sie, wie Sie auf die Bedürfnisse der neuen Generation von Mitarbeitern eingehen und welche Führungsstrategien Sie einsetzen können, um damit die Rendite zu steigern und Ziele ambitioniert zu erreichen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Gründe für die hohe Kennzahlenorientierung

Kennzahlen sind Fluch und Segen zugleich. Sie bilden ein Unternehmen detailliert ab und lassen die Vermutung zu, dass man durch sie das Unternehmen steuern sowie die Entscheidungsqualität verbessern könnte. Unternehmerische Entscheidungen von Führungskräften stehen unter ständiger Beobachtung durch die beteiligten Partner, intern sowie extern. Mit Kennzahlen lassen sich die meisten Sachverhalte oder Entwicklungen stichhaltig untermauern. Auswertungen der Analysen ermöglichen Rückschlüsse, Querverbindungen und fundierte Aussagen, die direkten Einfluss auf das operative Geschäft haben.
Auf der Seite der Unternehmen und der Kunden verstärkte nicht zuletzt die Banken- und Wirtschaftskrise vor einigen Jahren den Ruf nach mehr Transparenz. Um das Vertrauen in das Bankensystem und die Wirtschaftskraft zu erhalten, ging es in erster Linie darum, die Unsicherheit des wirtschaftlichen Handels durch verlässliche Aussagen zu kompensieren. Kennzahlen schienen diese Anforderungen zu erfüllen. Die Key Performance Indicators (KPI) haben zuletzt auch dadurch ihre unverzichtbare Position im Bewertungsschema von Unternehmen eingenommen.
Aber wie viele Kennzahlen und in welchem Detaillierungsgrad braucht eine Organisation? Mit wie viel Komplexität wird das Kennzahlensystem implementiert und wie objektiv sind die ermittelten Werte?
Gunhild Posselt

Kapitel 2. Funktion von Kennzahlen in einer Organisation

Um mit Kennzahlen richtig führen zu können, trägt es zur Transparenz bei, sich vorab mit den Grundfunktionen von Kennzahlen zu beschäftigen, die wesentliche Funktionen in einer Organisation erfüllen.
Mit Kennzahlen werden neben den betriebswirtschaftlichen Leistungsdaten auch steuerliche und rechtliche Notwendigkeiten erfüllt. Sie können sowohl Gesamtergebnisse eines Unternehmens als auch Einzelergebnisse von Mitarbeitern messen und damit ein Spiegelbild der Leistungen abgeben.
Die Überprüfung der Zielerreichung bleibt aber eine der wichtigsten Funktionen, die Kennzahlen haben. In diesem Kapitel werden die Abhängigkeit von Zielen und Kennzahlen sowie ihre notwendigen Voraussetzungen erläutert.
Der Umgang mit Richtwerten und Benchmarks unterstützt dabei, Potenziale zu entdecken und die eigene Position zu bestimmen. Aber es gehört auch die Betrachtung des Umfeldes und der Rahmenbedingungen dazu, um diese Richtwerte angemessen einzuordnen.
Die Implementierung von Frühwarnindikatoren ist insbesondere in Krisenzeiten für die Standortbestimmung notwendig. Neben den implementierten Kennzahlen muss auch die Einschätzung von Mitarbeitern als Frühwarnindikator mit in Betracht gezogen werden, da diese nah an Märkten, Kunden und Produkten sind.
Kennzahlen sind unter bestimmten Voraussetzungen hilfreich, Mitarbeiter für ihre Leistung in die Verantwortung zu nehmen. Die Grenzen der Messbarkeit werden ebenso aufgeführt wie die Chancen für Organisationen und Mitarbeiter selbst.
Gunhild Posselt

Kapitel 3. Fatale Führungsfehler mit Kennzahlen

Zielorientiertes Führen mit Kennzahlen verlangt der Führungskraft nicht nur ein Handeln mit Übersicht ab, sondern vor allem besondere Führungstechniken. Dabei spielt besonders die Kommunikation eine Rolle. Mitarbeiter führen mit Kennzahlen hat als Führungstechnik in der Vergangenheit kaum eine Rolle gespielt, weil meist die Veränderung der Kennzahlen im Vordergrund stand.
Daher haben sich viele Führungstechniken mit Kennzahlen in Organisationen etabliert, die zwar in der Situation angemessen erschienen, aber nicht das volle Potenzial der Führung ausschöpfen konnten. Nicht nur Mitarbeiter haben in der Arbeit mit Kennzahlen noch nicht ihr volles Potenzial ausgeschöpft, sondern auch Führungskräfte im Umgang mit den Mitarbeitern.
In diesem Kapitel werden fatale Führungsfehler mit Kennzahlen der Vergangenheit zusammengestellt. Sie machen die Herausforderung des Führens mit Kennzahlen deutlich und zeigen Hintergründe auf.
Wenn Führungskräfte nur auf der Basis von Kennzahlen Entscheidungen treffen, dann verschenken sie das Potenzial der Mitarbeiter und ihre Bereitschaft zur Teilhabe an Entwicklung und Fortschritt.
Gunhild Posselt

Kapitel 4. Veränderte Anforderungen an die Führungskräfte

Die hohe Orientierung an Kennzahlen in der Führung von Mitarbeitern gehört zum Standard-Repertoire eines Vorgesetzten. Bei Führung über Kennzahlen sind es bisher immer die Zahlen gewesen, die das Führungsverhalten dominierten. Durch den veränderten Anspruch, den junge Potenzialträger heute stellen, muss die Führungskraft einen Weg finden, zwischen kennzahlen- und mitarbeiterbezogener Führung dem neuen Typ von Arbeitnehmern und deren Erwartungen gerecht zu werden. Die Generation Y ist gut ausgebildet und fordert daraufhin Mitsprache und Beteiligung. Durch ihren Anspruch entsteht eine höhere Forderung nach Information und Transparenz aller Prozesse.
Die Beteiligung von Mitarbeitern an Prozessen ist heute das Erfolgskriterium. Sie haben den Kontakt zum Kunden und zu den Märkten. Sie sind besser denn je ausgebildet und bilden sich regelmäßig weiter. Die traditionelle Rolle der Führungskraft wird es in entwickelten Unternehmen nicht mehr lange geben können. Um den Ansprüchen der aufstrebenden Fachkräfte gerecht zu werden, müssen Führungskräfte als Leistungsermöglicher handeln. Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter wird dadurch gesteuert, dass die Art der Zusammenarbeit auf der Zusammenführung von Expertisen liegt.
Die Führungskraft dominiert nicht mehr aufgrund ihrer Position oder Macht. Die Führungskraft muss sich zum Attention Leader entwickeln.
Gunhild Posselt

Kapitel 5. Paying Attention – Grundsätzliches zur Aufmerksamkeit

Führungskräfte sind in aller Regel bemüht, eine intensive Aufmerksamkeit für ihre Mitarbeiter, für die vertiefende Bearbeitung von Kennzahlen oder für persönliche Reflexionsphasen aufzubringen. Aber was oder wer ist wichtig? Wie wird Aufmerksamkeit gegenüber Dingen oder Menschen erzeugt? Welche Faktoren nehmen Einfluss auf die Ablenkung von Aufmerksamkeit? Je mehr Aufmerksamkeit einer Person oder Sache geschenkt wird, desto mehr Bedeutung erhält sie. Daher steht die Aufmerksamkeit der Führungskraft hoch im Kurs der Mitarbeiter. Was wichtig ist und bedeutend, entscheidet die Führungskraft. Wie kann eine Führungskraft umgekehrt die Aufmerksamkeit ihrer Mitarbeiter messen und beobachten und welchen Einfluss hat diese Erkenntnis auf die Steuerung der Zeit und Effizienz von Mitarbeitern?
Wenn es der Führungskraft gelingt, aus der Beobachtung den Grad der Aufmerksamkeit zu erkennen, hat sie damit ein weiteres Führungsinstrument zur Verfügung. Wenn darüber hinaus Sinnzusammenhänge erkennbar sind und das Maß an Zeit zu Vorgängen gut dosiert ist, dann kann das Führen über Aufmerksamkeit sehr wirkungsvoll werden. Da aber Aufmerksamkeit gleichzeitig nur einmal geschenkt werden kann, bedarf es einer sorgfältigen Priorisierung. Auch in diesem Wirkungssystem hat die Kommunikation verbal, nonverbal oder auch als Handlungssprache einen bedeutenden Stellenwert. Kommunikation kann als verstärkendes Instrument dann wirkungsvoll eingesetzt werden, wenn es die Führungskraft versteht, die richtigen Worte im richtigen Kontext zu platzieren.
Gunhild Posselt

Kapitel 6. Die Selbstaufmerksamkeit steuern

Die Selbstaufmerksamkeit von Führungskräften wird im Tagesgeschäft regelmäßig hinter aktuelle Anforderungen, Aufgaben und Herausforderungen zurückgedrängt. Störfaktoren wie Informationsflut, der ständige Termindruck, Ablenkung und die Verschiebung von Prioritäten tragen dazu bei. Wie aber können Führungskräfte durch die Steuerung ihrer eigenen Aufmerksamkeit zu einer höheren Effizienz gelangen? Welche Faktoren fördern die Konzentration auf die Selbstaufmerksamkeit? Wie können Führungskräfte im Dschungel der Kennzahlen ihre Selbstaufmerksamkeit behalten? Wer diese Fragen für sich positiv beantworten kann, befindet sich bereits auf dem Weg zum Attention Leader. Die Aufmerksamkeit auf sich selbst zu richten, ist die wichtigste Säule der personalen Kompetenz. In Kombination mit der Willenskraft der inneren Agenda werden die Voraussetzungen für eine gelungene Umsetzung von Zielen geschaffen und die dauerhafte Erfolgsorientierung gewährleistet.
Gunhild Posselt

Kapitel 7. Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter steuern und Kennzahlen erfüllen

Führung von Mitarbeitern mithilfe von Kennzahlen kann dann besonders gut gelingen, wenn Führungskräfte es verstehen, die Aufmerksamkeit ihrer Mitarbeiter zu lenken. Die Befriedigung der Individualbedürfnisse und die Darstellung der Sinnhaftigkeit spielen dabei eine wichtige Rolle. An die Erreichung gemeinsamer Ziele müssen alle Beteiligten glauben können. Das schafft Überzeugung und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung. Ziele und Kennzahlen entwickeln ein Eigenleben, wenn sich niemand zuständig fühlt. Bei minimalem Erstellungsaufwand, der Nutzung möglichst zielführender Kennzahlen und gleichzeitigem Verständnis bei den Mitarbeitern, wird sich eine Effizienzsteigerung ohne Zusatzaufwand einstellen. Zur Stabilisierung dieser erfolgreichen Vorgehensweise ist es wichtig, einen intensiven Erfahrungsaustausch aus unterschiedlichen Perspektiven dauerhaft zu implementieren. Je größer der Kreis der Beteiligten, desto größer die Chance unterschiedliche Erfahrungen zu integrieren. Wenn bei Kennzahlen Abweichungen auftreten, hat die Führungskraft die Verpflichtung, aus einer rückwärtsorientierten Kennzahl eine vorwärts gerichtete Strategie zu entwickeln. Irrtümer im Zusammenhang mit Kennzahlen müssen anerkannt werden, um sie schnell überwinden zu können.
Gunhild Posselt

Kapitel 8. Positive Auswirkungen auf die Organisation

Attention Leadership erzeugt nicht nur mehr Aufmerksamkeit bei einzelnen Mitarbeitern, sondern auch für eine gesamte Organisation. Dieser Führungsstil hat die Qualität, Verhaltensweisen von der Einzelbearbeitung hin zur kollektiven Zielverfolgung steuern zu können. Es werden gemeinsame Werte mit Unternehmenswerten in Übereinstimmung gebracht, wodurch Fokussierung und Energie erzeugt wird. Mitentscheidend ist ein durchgängiger top-down- sowie bottom-up-Prozess zur Vereinbarung der Ziele und Festlegung der Kennzahlen über die unterschiedlichen Hierarchiestufen hinweg. Dadurch entsteht eine natürliche Vernetzung der Organisation und eine erhöhte Aufmerksamkeit auf die unternehmerischen Gesamtziele.
Gunhild Posselt

Kapitel 9. Attention Leadership kostet kein Geld sondern Aufmerksamkeit

Attention Leadership kostet kein Geld – es kostet nur die Aufmerksamkeit aller im Unternehmen. Es braucht nicht einmal ein lange geplantes und kostspielig inszeniertes Change Management Projekt. Lediglich das gemeinsame Verständnis über ein aufmerksames Führungsverhalten aller Führungskräfte ist notwendig.
Gunhild Posselt
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