Return on Investment in der Personalentwicklung

Bei immer kürzeren Veränderungszyklen ist Wandel heute die bedeutende Konstante in der Wirtschaft. Die Suche nach Kostenvorteilen und der ständig steigende Wettbewerb erhöhen den Druck auf die Personalentwicklung und ihre Budgets. Unstrittig ist, dass Führungskräfte und Mitarbeiter durch zielgerichtetes Training weiterentwickelt werden müssen. Denn in mehr als zwei Drittel aller Unternehmen besteht eine große Diskrepanz zwischen der strategischen Zielsetzung und ihrer Umsetzung. Doch stellt der nicht oder nur unzureichend nachprüfbare Erfolg aufwendiger Personalentwicklungsmaßnahmen für die Entscheider einen großen Unsicherheitsfaktor dar. Bislang aber war die konkrete Kosten-Nutzen-Analyse einer Personalentwicklungsmaßnahme Wunschdenken. Vor die Wahl gestellt, Kosten für die Weiterbildung der Mitarbeiter aufzuwenden oder gezielt in eine messbare und nachweislich erfolgreiche Personalentwicklung zu investieren, wird jeder Verantwortliche letzteres bevorzugen. Denn eine Investition beinhaltet eine klare Erwartungshaltung, mit ihr wird ein Return verbunden. In der Finanzsprache gibt es dafür einen Begriff: Der Erlös aus eingesetztem Kapital, der Return on Investment oder kurz ROI. Dieser ist als Standardbegriff zur Bewertung von Kapitalinvestitionen hinreichend bekannt. Für einige Unternehmen neu hingegen ist, einen Return on Investment in der Personalentwicklung zu messen – also bei Training und Ausbildung zur Entwicklung und Leistungssteigerung der Mitarbeiter. Dabei ist eine Übertragung nur logisch und sinnvoll.

Die Messung des Return on Investment ist mittlerweile zu einem globalen Thema geworden. Unternehmen in aller Welt sind an den Ergebnissen und Auswirkungen ihrer Personalentwicklungsmaßnahmen interessiert und suchen deshalb nach Mitteln und Wegen, diese zu ermitteln.

Der ROI-Prozess gliedert sich in 4 Phasen und wird in logische Prozessschritte unterteilt. Die ROI-Ermittlung basiert auf 5 Evaluationsstufen (in der Abb. Stufe), diese werden in den einzelnen Prozessschritten erfasst und bewertet. Die Aufteilung der Phasen, der Prozessschritte und der entsprechenden Evaluationsstufen zeigt die Tabelle 3-1.

Eine Vielzahl äußerer Faktoren und Ereignisse beeinflusst die Implementierung des ROI-Prozesses, vergleiche auch Kapitel 2 und 13. Die nachstehenden Umsetzungsfaktoren müssen daher frühzeitig adressiert werden, um einen erfolgreichen Prozess sicherzustellen:

- Unternehmensrichtlinien auf ergebnisorientierte Programme anpassen.

- Vorgehensweisen und Richtlinien für interne Prozesse mit den Evaluationsprozessen abstimmen.

- Workshops und formale Meetings zur Vorbereitung des Projektteams auf den ROI-Prozess und zur Entwicklung notwendiger Fähigkeiten und Kompetenzen einrichten.

- Strategien zur Verbesserung des Management Commitments und der Managementunterstützung für den ROI-Prozess einsetzen.

- Technische Unterstützung sicherstellen, insbesondere für die Entwicklung der Fragebögen, Datenanalyse und Evaluationsstrategien.

- Strategien und Maßnahmen planen, um mehr Aufmerksamkeit und Fokus auf die Ergebnisse zu lenken.

In diesem Kapitel werden die einzelnen Planungsschritte für ROI-Projekte erläutert. Die generelle Einführung des ROI-Prozesses in ein Unternehmen ist ausführlich im Kapitel 13 beschrieben.

Die Datenerfassung wird während und nach einem Trainingsprogramm durchgeführt. Sie ist die erste operative Phase des ROI-Prozesses und für gewöhnlich der zeitaufwendigste aller Schritte. Entsprechend verschiedener Rahmenbedingungen und Situationen steht eine Reihe von Methoden zur Verfügung.

Dieses Kapitel stellt verschiedene Techniken zur Isolierung der Effekte eines Trainings vor. Es handelt sich dabei um bewährte, von fortschrittlichen Unternehmen angewandte Strategien.

Heutzutage knüpfen viele Unternehmen große Erwartungen an den finanziellen Nutzen von Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen. Moderne Personalmanager geben sich nicht mehr allein damit zufrieden, über die durch ein Trainingsprogramm im Unternehmen erzielten Fortschritte zu berichten. Sie wollen die Verbesserungen in monetäre Werte konvertieren und den Programmkosten gegenüberstellen, um so die ultimative Stufe der Evaluation zu ermitteln: den Return on Investment. Dieses Kapitel stellt zehn spezifische Methoden vor, Leistungen in monetäre Werte umzuwandeln. Damit steht eine breite Auswahl an Möglichkeiten, passend für jede Situation und jedes Programm zur Verfügung.

In dem Prozessschritt „Finanzielle Bewertung“ wird versucht, die verfügbaren Daten in monetäre Werte zu konvertieren. Erweist sich die Konvertierung als zu subjektiv oder ungenau, so dass die resultierenden Ergebnisse unglaubwürdig wären, werden die Daten als immaterielle Werte aufgeführt. Für einige Programme sind immaterielle Werte oder Nutzen sehr bedeutsam. Sie verfügen oftmals über den gleichen Einfluss wie monetäre Werte.

Mit steigenden Ausgaben für Trainings- und Schulungsmaßnahmen bzw. dem allgemeinem Trend zur Nachweislichkeit, wächst auch der Druck auf die Personalabteilung: Sie muss belegen, wofür das Geld ausgegeben wird und warum. Hierzu ist die Ermittlung der Gesamtkosten eines Trainingsprogramms erforderlich. Die Grundlage für die Vollkostenberechnung bilden dabei die direkten und die indirekten Kosten. Vollkosten werden verwendet zur Entwicklung von Standards, Messung von Effizienzen und Ermittlung alternativer Prozesse.

Nachdem sowohl die Programmnutzen erfasst und in monetäre Werte konvertiert wurden und auch die Vollkosten vorliegen, ist die Berechnung des ROI ein simpler Schritt. Die entsprechenden Werte werden einfach in eine geeignete Formel eingesetzt. Dieses Kapitel stellt die zwei grundsätzlichen Methoden vor: Die ROIFormel und die Nutzen/Kosten-Relation. Jede hat ihre Vor- und Nachteile.

Manchmal herrscht Unsicherheit darüber, wann eine ROI-Ermittlung angemessen ist. Die traditionelle und in den vorherigen Kapiteln empfohlene Vorgehensweise lautet, den ROI strikt auf Basis der Auswirkungsdaten zu kalkulieren, die nach Implementierung des Programms gesammelt wurden. Bei der Vorgehensweise können gemessene Leistungsdaten der Evaluationsstufe 4 in einen monetären Wert konvertiert werden. Sind diese Daten nicht verfügbar, wird angenommen, dass eine Ermittlung des ROI nicht möglich ist.

Den Abschluss des ROI-Prozesses bildet der Ergebnisbericht. Er stellt einen kritischen Schritt dar, dem häufig mit zu wenig Aufmerksamkeit und Planung begegnet wird. Liegen alle Daten vor, stellen sich folgende Fragen nach dem nächsten Schritt:

- Sollen die Daten zur Modifikation des Programms genutzt werden, zu Veränderungen des Prozesses, zum Aufzeigen erzielter Leistung, zur Rechtfertigung neuer Programme oder zur Gewinnung zusätzlicher Unterstützung?

- Wem sollen die Daten vorgestellt werden?

- Wer soll sie vorstellen?

- Wie sollen sie kommuniziert werden?

Das bestmögliche ROI-Modell oder die ausgefeilteste Technik ist wertlos, wenn sie nicht effizient und wirkungsvoll im Unternehmen integriert werden. Ohne ein systematisches, logisches und planvolles Vorgehen wird der ROI-Prozess zu keinem integralen Bestandteil eines Trainings- und Entwicklungsprogramms. Die Konsequenz: mangelnde Glaubwürdigkeit und geringer Erfolg. Die ROI-Methodik beschreibt zwar einen einfachen, schrittweisen Prozess, der allerdings in den besten Unternehmen scheitert, wenn er nicht völlig in die Abläufe integriert und von den beteiligten Personen unterstützt wird. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Implementierung der ROI-Methodik im Unternehmen.

Diese Fallstudie dient als Diskussionsgrundlage, um den Evaluationsprozess besser zu verstehen und nicht um aufzuzeigen, ob das Trainingsprogramm effektiv oder ineffektiv umgesetzt worden ist. Alle Namen, Daten, Orte und Unternehmen sind auf Wunsch des Autors oder der Unternehmen unkenntlich gemacht worden. Details, wie Datenerfassungspläne, ROI-Analysepläne und betriebsinterne Tabellen sind nicht integriert, können aber bei LearnVision gerne angefordert werden.

Aufgrund von weltweiten praktischen Forschungen des ROI-Instituts auf dem Gebiet der Effizienz von Personalentwicklungsmaßnahmen, sind weit über 40 Tools, Benchmarks und Checklisten im deutschsprachigen Raum entstanden. Die Tools und Checklisten werden ständig aktualisiert und erweitert.