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2020 | OriginalPaper | Buchkapitel

6. Risiko-Management in der Produktion

verfasst von : Frank Romeike, Peter Hager

Erschienen in: Erfolgsfaktor Risiko-Management 4.0

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

In einem Industrie- und Handelsunternehmen können Risiken an jedem Punkt entlang der Wertschöpfungskette entstehen. So hatte die Nuklearkatastrophe von Fukushima im März 2011 oder die COVID-19-Pandemie im Jahr 2020 massive Auswirkungen auf die Produktionsprozesse weltweit. Die Unterbrechung länderüberschreitender Lieferketten führte zu zumindest zeitweisen Produktionsstopps. Vor allem in der Folge der verstärkten Globalisierung der Wertschöpfungsnetzwerke sowie die Verschlankung derartiger Netzwerke ist die Risikoexponierung vieler produzierender Unternehmen in den vergangenen Jahren stark angestiegen. Das Kapitel "Risiko-Management in der Produktion" bietet eine Einführung in Methoden zum Aufbau eines wirksamens Risiko-Managements im Bereich der Produktion. So werden u.a. die Methoden Szenariotechnik/Szenarioanalyse (deterministisch), FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), Fehlerbaumanalyse (Fault Tree Analysis), Bow-Tie-Analyse, CIRS, PAAG und HAZOP beschrieben.
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Fußnoten
1
Vgl. Porter (1985), Sennheiser und Schnetzler (2008), Huth (2012) sowie Huth und Romeike (2016, S. 33 ff.).
 
2
Die Begriffe „value chain“ und Wertschöpfungsnetzwerk bzw. Wertschöpfungskette werden im Folgenden synonym verwendet.
 
3
Vgl. Huth und Romeike (2016) sowie Bowersox, Closs, und Cooper (2007).
 
4
Vgl. Wildemann (2001), Toyota Motor Corporation (1998), Herlyn (2012) sowie Majima (1994).
 
5
Das JIT-Konzept wurde ursprünglich vom japanischen Automobilhersteller Toyota eingeführt. Es war in den 1950er-Jahren ein Teil des Toyota Produktionssystem (TPS). Laut Taiichi Ono, dem die Idee zu JIT zugeschrieben wird, begann die Innovation in Richtung JIT im Jahr 1945, als der damalige Präsident von Toyota verlangte, dass sein Unternehmen binnen drei Jahren an Amerika Anschluss fände. Ono verfolgte daher die Strategie, dass durch die Eliminierung von Verschwendung (jap. Muda) Einsparungen erzielt werden können. Das Problem, welches er zu adressieren suchte, war die Überproduktion (mehr zu produzieren, als man unmittelbar benötigt) und die Vorratshaltung (Lagerung). Vgl. Ono (1988).
 
6
Vgl. Jüttner, U.: Supply chain risk management: Understanding the business requirements from a practitioner perspective, in: International Journal of Logistics Management, Vol 16/2005, S. 134.
 
8
Vgl. beispielhaft Kersten und Hohrath (2008). Siehe hierzu auch das Kap. 7. Hierbei werden strategische Risiken nicht berücksichtigt.
 
9
Die Stärke eines Erdbebens kann mit Hilfe einer Magnitudenskala gemessen werden. Die populärste Magnitudenskala ist die Richterskala, die von Charles Francis Richter und Beno Gutenberg am California Institute of Technology 1935 entwickelt und anfänglich als ML-Skala (Magnitude Local) bezeichnet wurde. Aufgrund ihrer Definition ist die Richterskala nach oben unbegrenzt, die physischen Eigenschaften der Erdkruste machen aber ein Auftreten von Erdbeben der Stärke 9,5 oder höher nahezu unmöglich, da das Gestein nicht genug Energie speichern kann und sich vor Erreichen dieser Stärke entlädt. Der angegebene Wert, die Magnitude oder Größenklasse leitet sich aus dem dekadischen Logarithmus der maximalen Amplitude (Auslenkung) im Seismogramm ab, mit der ein kurzperiodisches Standardseismometer ein Beben in einer Entfernung von 100 km zum Epizentrum aufzeichnen würde. Ein Punkt mehr auf der Skala bedeutet demnach einen etwa zehnfach höheren Ausschlag (Amplitude) im Seismogramm und die 32-fache Energiefreisetzung (logarithmischer Anstieg) im Erdbebenherd. Vgl. Seibold (1995, S. 70).
 
10
Vgl. Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft (1996, S. 8).
 
11
Vgl. United Nations Centre for Regional Development (UNCRD) (1995, S. 59 ff.).
 
12
Vgl. United Nations Centre for Regional Development (UNCRD) (1995, S. 101).
 
13
Vgl. United Nations Centre for Regional Development (UNCRD) (1995, S. 75).
 
14
Vgl. vertiefend Erben (2004, S. 46–50).
 
15
Vgl. Allmann (2012, S. 7).
 
16
Vgl. Allmann (2012, S. 8).
 
17
Eine ausführliche Einführung in die deterministische Szenarioanalyse enthält das Kap. 4. Hier werden auch die Vorteile und Grenzen im Detail erläutert.
 
18
Die Zukunftsforschung ist eine interdisziplinär ausgerichtete wissenschaftliche Beschäftigung mit möglichen, wahrscheinlichen und wünschbaren Zukunftsentwicklungen und Gestaltungsoptionen sowie deren Voraussetzungen in Vergangenheit und Gegenwart. In der internationalen Zukunftsforschung werden hauptsächlich die Begriffe Future(s) Research und Futures Studies gebraucht. Methoden und Techniken der Zukunftsforschung umfassen unter anderem Trendanalysen und -extrapolationen, Prognoseverfahren, Modellbildungen, Szenariotechniken, Simulationsverfahren, Zukunfts- und Visionswerkstätten. Neuerdings wird versucht, die Ergebnisse der Futurologie durch sogenannte Wild Cards zu ergänzen, also unvorhersehbare Entwicklungssprünge, ausgelöst etwa durch Kriege oder die Terroranschläge vom 11. September 2001.
 
19
Kahn war bei der RAND Corporation beschäftigt, einem vom amerikanischen Verteidigungsministerium gegründeten Institut für Zukunftsforschung.
 
20
Vgl. Kahn und Wiener (1968, S. 6), Romeike und Spitzner (2013, S. 94 ff.), Romeike (2018a, S. 166 ff.) sowie Götze (1993, S. 36).
 
21
Vgl. Meyer-Schönherr (1992, S. 31).
 
22
Im Kap. 4 ist ein achtstufiges Vorgehen skizziert.
 
23
Vgl. vertiefend das Kap. 4.
 
24
Vgl. Sträter (1988, S. 429).
 
25
Vgl. Romeike und Hager (2013, S. 256–257), Romeike (2018b, S. 73–77).
 
26
Vgl. Automotive Action Group (AIAG) und Verband der Automobilindustrie e. V. (2017, S. 19).
 
27
Vgl. Bojar (2012, S. 44) sowie Romeike und Hager (2013, S. 257).
 
28
Vgl. hierzu Werdich (2019).
 
29
Vgl. Arvanitoyannis und Varzakas (2008).
 
30
Vgl. Werdich (2012).
 
31
Vgl. Automotive Action Group (AIAG) und Verband der Automobilindustrie e. V. (2017).
 
32
Weitere Praxisbeispiel siehe Romeike (2018b) sowie Arvanitoyannis und Varzakas (2008).
 
33
Vgl. hierzu Automotive Action Group (AIAG) und Verband der Automobilindustrie e. V. (2017, S. 20 f.).
 
34
Vgl. Romeike (2018a, S. 81 ff.).
 
35
Vgl. Romeike (2018b) und Romeike (2019c).
 
36
Vgl. Feynman (1996).
 
37
Fehlerbaumanalyse, Teil 1: Methode und Bildzeichen, Teil 2: Handrechenverfahren zur Auswertung eines Fehlerbaumes.
 
38
Die boolesche Algebra ist eine spezielle algebraische Struktur, die die Eigenschaften der logischen Operatoren UND (∧), ODER (∨), NICHT (¬) sowie die Eigenschaften der mengentheoretischen Verknüpfungen Durchschnitt (⊓), Vereinigung (⊔ oder ∗), Komplement (∘) verallgemeinert.
 
39
Benannt nach dem russischen Mathematiker Andrei Nikolajewitsch Kolmogorow.
 
40
Hierbei handelt es sich um eine exklusiv-ODER-Verknüpfung (auch XOR Antivalenz Kontravalenz; von engl. eXclusive OR – exklusives Oder, entweder oder). Die Gesamtaussage ist dann wahr wenn entweder die erste Aussage oder die zweite Aussage wahr ist aber nicht beide.
 
41
Vgl. de Ruijter und Guldenmund (2016, S. 211–212) sowie Romeike und Spitzner (2013, S. 134–135).
 
42
Vgl. de Ruijter und Guldenmund (2016, S. 213) sowie Romeike (2018a, S. 75 f.).
 
43
Vgl. Ferdous (2013).
 
44
Vgl. Romeike (2005a, S. 22–27).
 
45
Vgl. Romeike (2006, S. 453 ff.).
 
46
Vgl. Romeike (2006, S. 453 ff.).
 
47
Vgl. Krystek und Müller (1999, S. 181 ff.) sowie Ansoff (1976, S. 129–152).
 
48
So wurde im Jahr 2018 bekannt, dass das inzwischen insolvente britische Beratungsunternehmen Cambridge Analytica die Daten von 87 Millionen Facebook-Nutzern weitergegeben hatte, die unter anderem für Manipulationen im Wahlkampf von Donald Trump verwendet wurden. Vgl. https://​www.​washingtonpost.​com/​technology/​2019/​02/​14/​us-government-facebook-are-negotiating-record-multi-billion-dollar-fine-companys-privacy-lapses/​ (abgerufen am 1. August 2019). Christopher Wylie, ein früherer Mitarbeiter bei Cambridge Analytica, kam auch die Entscheidung der Briten für den Brexit durch gezielte Wählermanipulation über Facebook zustande: „Ich glaube nicht, dass der Brexit geschehen wäre, hätte es nicht die von Cambridge Analytica entwickelte Datentechnologie und das Netzwerk von Handelnden gegeben“, sagte Wylie bei einer Anhörung im Europaparlament.
 
49
Romeike und Eicher (2016) sowie Romeike (2019a, S. 56 ff.).
 
50
Vgl. Schiller (2019).
 
51
Der US-amerikanische Zukunftsforscher und Director of Engineering bei Google, Ray Kurzweil, weist darauf hin, dass wir heute für 1000 Dollar etwa die Leistungsfähigkeit des Gehirns einer Maus mit rund 100 Millionen Nervenzellen kaufen können – bei einer Vertausendfachung wären wir im Jahr 2040 dann beim Komplexitätsgrad des menschlichen Gehirns angelangt. Vgl. Kurzweil (2012, S. 257 f.).
 
52
Die sogenannten Tensor Processing Units (TPUs) sind anwendungsspezifische Computerchips, die von Google entwickelt wurden, um Anwendungen im Rahmen von maschinellem Lernen zu beschleunigen. Die dritte Generation wurde im Jahr 2018 vorgestellt. Die TPU 3.0 Pods bestehen aus 8 Racks mit insgesamt 1024 TPUs und 256 Server-CPUs. Die Rechenleistung von einem Pod liegt bei knapp über 100 PFLOPS (Floating Point Operations Per Second, d. h. Gleitkomma-Operationen pro Sekunde).
 
53
Vg. Romeike (2015).
 
54
Vgl. Lazer, Kennedy, King, und Vespignani (2014).
 
55
Vgl. Romeike (2019a).
 
56
Vgl. beispielsweise Fehlerberichts- und Lernsystem für Hausarztpraxen, www.​jeder-fehler-zaehlt.​de oder die externe Schadenfalldatenbank für operative Risiken (im Bereich Banken und Versicherungen) der Operational Riskdata eXchange Association (ORX). Die Datenbank enthält mehr als 700.000 Schadensfälle im Gesamtwert von über 500 Milliarden Euro und bietet Mitgliedern Zugang zu verschiedenen Standardberichten, einschließlich Benchmarks zu Schadensfällen.
 
57
Vgl. Heinrich, Petersen, Roos, Brown, und Hazlett (1980).
 
58
Vgl. von Eiff und Middendorf (2004, S. 537–542).
 
59
Vgl. hierzu insbesondere Manuele (2002) und Manuele (2003).
 
60
Vgl. Romeike (2005b, S. 22–27).
 
61
Vgl. Rosling; Rosling Rönnlund; Rosling (2020, S. 285 ff.).
 
62
Vgl. Töpfer (1999, S. 275).
 
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Metadaten
Titel
Risiko-Management in der Produktion
verfasst von
Frank Romeike
Peter Hager
Copyright-Jahr
2020
Buch
Erfolgsfaktor Risiko-Management 4.0

Print ISBN: 978-3-658-29445-8

Electronic ISBN: 978-3-658-29446-5

Copyright-Jahr: 2020

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