Risikomanagement

Risikomanagement und die Methodik eines präventiven Risikomanagements konnten erst entstehen, als die Menschen erkannten, dass die Zukunft nicht bloß den Launen der Götter entsprang. Erst als man sich bewusst war, dass man sein Schicksal auch selbst mitbestimmt (Voraussetzung war der Begriff der Zukunft), konnten die Grundlagen der Wahrscheinlichkeitstheorie und des Risikomanagements entstehen. Heute zählt Risikomanagement zu den originären Leitungsaufgaben eines jeden Vorstands und Geschäftsführers und sollte fest in die Corporate Governance eingebettet sein.

Im einführenden Kapitel werden ausgehend von den Ursprüngen des Risikomanagement in der Mythologie und der Antike zunächst wesentliche Begriffe definiert. Anschließend werden die Grundlagen einer ″guten″ Corporate Governance sowie die relevanten Gesetze, Normen und Standards im Kontext Risikomanagement zusammenfassend dargestellt und diskutiert.

Das strategische Risikomanagement bildet die integrative Klammer und das Fundament des gesamten Risk-Management-Prozesses. Es beinhaltet vor allem die Formulierung von Risk-Management-Zielen in Form einer „Risikostrategie“. Bevor das Risikomanagement als kontinuierlicher Prozess eingeführt und gelebt werden kann, müssen zunächst die Grundlagen bezüglich der Rahmenbedingungen (zum Beispiel Risikoappetit, Risikotragfähigkeit), Organisation (etwa Funktionen, Verantwortlichkeiten und Informationsfluss) und die eigentlichen Prozessphasen definiert werden. Das operative Risikomanagement beinhaltet den Prozess der systematischen und laufenden Risikoanalyse der Geschäftsabläufe. Ziel der Risikoidentifikation ist die frühzeitige Erkennung von „den Fortbestand der Gesellschaft gefährdenden Entwicklungen“, d. h. die möglichst vollständige Erfassung aller potenziellen Risikoursachen, Schadensursachen und Störpotenzialen. Für einen effizienten Risk-Management-Prozess kommt es darauf an, dass dieser als kontinuierlicher Prozess (im Sinne eines Regelkreises) in die Unternehmensprozesse integriert wird. Die Informationsbeschaffung ist die schwierigste Phase im gesamten Prozess und eine Schlüsselfunktion des Risikomanagements, da dieser Prozessschritt die Informationsbasis für alle nachfolgenden Phasen liefert. Schließlich können nur Risiken bewertet und gesteuert werden, die auch erkannt wurden. In der Prozessphase der Risikoidentifkation ist es wichtig, dass zwischen Risikoursachen (Causes), den potenziellen Plan‑/Zielabweichungen (Risiken) und den Wirkungen (Effects) unterschieden wird (Metasprache im Risikomanagement).

In der Praxis können unterschiedliche Reifegradstufen (Maturity-Level) im Risikomanagement unterschieden werden. Je nach Reifegrad werden Unternehmen unterschiedliche Methoden anwenden. Im vorliegenden Kapitel haben wir die Werkzeugkiste im Risikomanagement in grundsätzlich drei unterschiedliche Schubladen aufgeteilt: Kollektionsmethoden und Suchmethoden. Die zweite „Schublade“ kann weiter in analytische Methoden sowie Kreativitätsmethoden aufgeteilt werden. Kollektionsmethoden sind vornehmlich für Risiken geeignet, die offensichtlich oder bereits bekannt sind (beispielsweise aufgrund einer bereits in der Vergangenheit durchgeführten Risikoidentifikation).

Suchmethoden dagegen lassen sich vor allem für bisher unbekannte Risiken einsetzen. Einige der bekannten „Analytischen Methoden“ wurden ursprünglich im Kontext Qualitätsmanagement entwickelt. Da die Prozessstruktur des Qualitätsmanagements Parallelen zum Risikomanagement aufweist, liegt es nahe, etablierte Methoden auch für andere Risikoarten zu verwenden. Kreativitätsmethoden basieren auf kreativen Prozessen, die durch divergentes Denken charakterisiert sind, um relativ flüssig und flexibel zu neuen oder originellen Lösungen zu gelangen. Dies ist im Risikomanagement wichtig, weil es um die Antizipation von potenziellen Szenarien in der Zukunft geht. Für ein funktionsfähiges Risikomanagement ist es wichtig, dass Risikomanager über eine adäquate Methodenkompetenz verfügen, weil je nach Reifegrad und auch Fragestellung unterschiedliche Methoden zum Einsatz kommen.

Sich der eigenen Schwächen beim intuitiven Umgang mit Risiken bewusst zu sein, ist der erste Schritt für die Verbesserung der Potenziale im Risikomanagement. ″Kultur isst die Strategie zum Frühstück″, so ein Zitat des US-amerikanischen Ökonomen Peter F. Drucker. Gemeint ist der Wert der Unternehmenskultur, der weit über die rein rationale und strategische Organisationswelt hinausgeht.

Nicht selten entpuppt sich Risikomanagement eher als ″Potemkinsches Dorf″. Entscheidend ist jedoch eine gelebte Risikokultur in der gesamten Organisation. In diesem Kontext wurden zehn Thesen zur ″Zukunft des Risikomanagements″ sowie zum ″Risikomanagement der Zukunft″ skizziert.