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2019 | OriginalPaper | Buchkapitel

10. Risikomanagement

verfasst von : Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Erschienen in: Interne Kommunikation und Unternehmensführung

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Risiken einzugehen gehört einerseits zum Wesen unternehmerischen Handelns. Gleichzeitig ist es Aufgabe des Risikomanagements dafür zu sorgen, dass das Unternehmen sich nicht orientierungslos durch seine volatile Umwelt bewegt und Risiken gänzlich unkontrolliert eingeht. Aus Sicht der kommunikationszentrierten Unternehmensführung dient Risikomanagement aber weniger dem Zweck, Risiken zu vermeiden, sondern Risiken kontrolliert eingehen zu können. Risiken sind – wie Krisen – als soziale Konstrukte zu verstehen, die mittels Kommunikation in den Stakeholderbeziehungen gestaltet werden können. Interne Risikokommunikation verfolgt parallel zwei Stoßrichtungen. Zum einen unterstützt sie die Qualität der Risikofrüherkennung, indem Mitarbeitende für die Beobachtung der Umwelt mit ihren Risiken sensibilisiert werden. Zum anderen ist sie darauf ausgerichtet, Unternehmenswerte und Vorgaben zu vertretbaren Risiken so effektiv zu kommunizieren, dass aus dem individuellen oder kollektiven verhalten von Mitarbeitenden so wenig wie möglich ungewollte Risiken entstehen. Die Etablierung einer unternehmensspezifischen Risikokultur gilt vor diesem Hintergrund als zusätzliches Steuerungskonzept, das die plan- und prozessgetriebenen Risikomanagementsysteme nicht nur ergänzen kann, sondern sogar muss. Eine angemessene Risikokultur im Unternehmen zu befördern, ist aus kommunikationszentrierter Perspektive zugleich das Führungskonzept, das sich am besten eignet, um unternehmerisches, zwangsläufig risikobehaftetes Handeln nicht zu ersticken und zugleich effektive Risikovorsorge in einer unübersichtlichen Umwelt zu leisten, in der rigide Managementsysteme in jedem Fall an ihre Grenzen stoßen.

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Fußnoten
1
„The financial market crisis that began in mid-2007 has resulted in substantial financial losses. It is evident that many financial institutions did not fully understand the risks associated with the businesses and structured credit products in which they were involved. Moreover, it is now apparent these banks did not adhere to the fundamental tenets of sound financial judgment and prudent risk management“ (Bank for International Settlements 2009, S. 10).
 
2
Hierzu zählen insbesondere die unter dem Begriff „Value at Risk“ vorgenommenen Berechnungen des erwarteten Verlustes für eine Risikoposition im Vermögen. Solche Risikomessungen, die insbesondere für finanzwirtschaftliche Risiken eines Unternehmens angestellt werden (Wolke 2016, S. 121–256), werden hier im Kontext der allgemeinen Unternehmensführung nicht weiter betrachtet.
 
3
Die Unterscheidung zwischen Risiko und Gefahr (Luhmann 2005, S. 126 ff.) kann hier nur angerissen werden. Sie ist aber wesentlich für die Frage nach den Handlungsoptionen der Unternehmensführung sowie für die Wahrnehmung bzw. Schuldzuweisung im Krisenfall (siehe Kap. 12).
 
4
Die rechtlichen Regelungen in Deutschland und im internationalen Raum mit den unterschiedlichen Geltungsbereichen und z. T. abweichenden Berichtspflichten können hier nicht weiter spezifiziert werden.
 
5
Die Ausführungen in den Einführungsbüchern zu den Gegenmaßnahmen bleiben auffällig blutleer, besonders deutlich ist dies bei Dillerup und Stoi (2016, S. 913 f.).
 
6
Die daraus entstehende Folgeproblematik, wie sich nämlich Reputationsschäden monetär bewerten lassen, kann hier nicht weiter erörtert werden. Diese Frage bewegt weite Teile der Fachliteratur zum Kommunikationscontrolling.
 
7
Ein aktuelles Beispiel ist der prägnante Überblick über Risikomanagement in Unternehmen von Brauweiler (2015), der einleitet mit dem Hinweis: „Durch die Vermeidung und Verminderung, das Herbeiführen der Planbarkeit und Steuerung von kritischen Situationen kann ein Unternehmen unvorhersehbare Risiken meistern“ (Brauweiler 2015, S. 1).
 
8
Insgesamt ist es in dieser Perspektive von der Umwelt als Möglichkeitsraum sinnvoll, sich an Risikokonzepten zu orientieren, die vorrangig auf gesamtgesellschaftliche Risikobetrachtungen abzielen (z. B. Renn 2014).
 
9
„Issues Management … beschreibt die Identifikation, Analyse sowie den strategischen Umgang mit potentiell kritischen Themen, die etwa aus den Erwartungen, Forderungen, Meinungen oder Ängsten von Anspruchsgruppen entstehen, eine gewisse Öffentlichkeit erlangen sowie die Handlungsspielräume und Ziele eines Unternehmens tangieren können“ (Wiedemann und Ries 2014, S. 495).
 
10
Das gilt auch für die Strategic Execution Module 13 und 14 zum Risikomanagement, die an der Harvard Business School gelehrt werden und die maßgeblich von Robert Simons geprägt sind. Seine Schlüsselkategorien heißen „boundaries“ und „beliefs“ (Simons 1995, S. 159).
 
Literatur
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Metadaten
Titel
Risikomanagement
verfasst von
Ulrike Buchholz
Susanne Knorre
Copyright-Jahr
2019
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-23432-4_10