Skip to main content
main-content

Risikomanagement

weitere Buchkapitel

Kapitel 6. Wirtschaftsstatistische Anwendungen

Die bisher behandelten grundlegenden statistischen Konzepte werden in diesem Kapitel in typischen Anwendungen nochmals aufgegriffen. Es wird davon ausgegangen, dass diese Verfahren in nachfolgenden betriebs- und volkswirtschaftlichen Fächern weiter vertieft werden. Zunächst werden Beispiele für die Nutzung kumulierter Häufigkeiten bei volkswirtschaftlichen Verteilungsfragen bzw. bei Kunden-/Produktanalysen im Marketing oder Strukturanalysen im Rechnungswesen behandelt.

Irene Rößler, Albrecht Ungerer

2. Blickwinkel der Wirtschaftspsychologie

Die Wirtschaftspsychologie bietet Instrumente und Methoden an, um das Personal gegenüber den Herausforderungen zu stählen und das Wertschöpfungspotenzial zu steigern. Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Personal. Das Kapitel stellt die Wirtschaftspsychologie als Disziplin vor. Die Wirtschaftspsychologie zielt nicht nur auf das Verhalten einzelner Personen ab, sondern gestaltet primär Personalsysteme, um nachhaltig das organisationale Verhalten zu beeinflussen. Überdies berücksichtigt die Wirtschaftspsychologie die prägenden Zielkonflikte zwischen sozialen und wirtschaftlichen Interessen der Organisation und zwischen Selbst- und Fremdbestimmung in Bezug auf das Individuum. Die psychologischen Ansätze werden skizziert und Bezüge zu den Stationen der Personalarbeit aufgezeigt.

Michael Treier

3. Planung und Steuerung des Einsatzes von Informationssystemen

Dieses Kapitel führt in die Aufgaben ein, die sich für die Leitung eines Unternehmens aus der Nutzung der Informationstechnologie ergeben. Dazu gehören vereinfacht Planung, Umsetzung und Überwachung. Überwachung schließt die ökonomische Bewertung des Einsatzes von Informationstechnologie ein.

Prof. Dr. Paul Alpar, Prof. Dr. Rainer Alt, Prof. Dr. Frank Bensberg, Prof. Dr. Peter Weimann

9. Informationssystemebene

Kapitel 9 beschreibt zunächst die Gestaltungsziele auf IS-Ebene sowie die prinzipiell zu unterscheidenden Architekturtypen. Im weiteren Verlauf erläutert es den Beitrag serviceorientierter Architekturen (SOA) für die fachlich-technische Integration. Die Darstellung der UML-Modellfamilie als übergreifender Ansatz zur Modellierung von IS und der Entity-Relationship-Notation zur Modellierung von Daten bildet den Abschluss des Kapitels.

Prof. Dr. Paul Alpar, Prof. Dr. Rainer Alt, Prof. Dr. Frank Bensberg, Prof. Dr. Peter Weimann

13. Phasenmodelle in der Softwareentwicklung

Dieses Kapitel erläutert zunächst den Gegenstand und die Ziele der Softwareentwicklung. Es stellt die grundlegenden Entwicklungsstrategien und den Softwareentwicklungszyklus vor und beschreibt die Rolle, Probleme und die Techniken des Anforderungsmanagements. Dabei geht es auf die Problematik unklarer Anforderungen und Ziele in Pflichtenheft und Lastenheft ein. Es folgt die Vorstellung sowohl klassischer als auch agiler Vorgehensmodelle inklusive ihrer jeweiligen Vor- und Nachteile. Dies sind zum einen das Wasserfallmodell und das V-Modell, zum anderen Extreme Programming, Scrum, KANBAN und Feature Driven Development sowie der DevOps-Ansatz. Ergänzend dargestellt sind die Bereiche des Projekt-, Risiko-, Qualitäts- und Konfigurationsmanagements von Entwicklungsprojekten.

Prof. Dr. Paul Alpar, Prof. Dr. Rainer Alt, Prof. Dr. Frank Bensberg, Prof. Dr. Peter Weimann

10. Anwendungen in ERP-Systemen

Dieses Kapitel erläutert, wie Anwendungen in ERP-Systemen Unternehmensprozesse unterstützen und automatisieren können. Es werden sowohl sektorneutrale als auch sektorspezifische Anwendungen vorgestellt. Abschließend wird darauf eingegangen, wie ERP-Systeme als Standardsoftwareprodukte in Unternehmen einzuführen sind.

Prof. Dr. Paul Alpar, Prof. Dr. Rainer Alt, Prof. Dr. Frank Bensberg, Prof. Dr. Peter Weimann

Kapitel 3. Berater

Ob IHK-Veranstaltung, XING oder LinkedIn: In sämtlichen Unternehmensplattformen wimmelt es nur so von Beratern. Es gibt Veranstaltungen für den Mittelstand, da kommt auf zehn Berater gerade einmal ein Unternehmer. Aus Sicht der Berater mag das ein komfortables Angebot sein.

Lothar Volkelt

Kapitel 14. Das Nationale Waffenregister – ein Beispiel für erfolgreiche föderale IT-Kooperation

Die Digitalisierung der Verwaltung erzwingt zunehmend die IT-Kooperation von Bund, Ländern und Kommunen. Diese Zusammenarbeit ist von besonderen Herausforderungen und Risiken geprägt. Am Beispiel der Errichtung des Nationalen Waffenregisters (NWR) wird aufzeigt, wie diese besonderen Herausforderungen der Zusammenarbeit erfolgreich bewältigt werden können. Das NWR bildet den Lebenszyklus aller erlaubnispflichtigen Schusswaffen und jedes wesentlichen Waffenteils ab. Dies gilt von Herstellung bis zur Vernichtung des Objekts. Für das Projekt wurden Projektorganisation, Projektvorgehen und Projektkultur konsequent an den Besonderheiten föderaler Zusammenarbeit ausgerichtet. Das NWR stellt damit ein Musterbeispiel für eine gelungene föderale IT-Kooperation dar.

Joachim Sturm, Florian Theißing

Stellenprofile von Controllern – es kommt auf das Unternehmen an

Controller übernehmen in ihrer Funktion Verantwortung für zahlreiche betriebswirtschaftliche Themenstellungen. Sie unterstützen das Management bei der zielorientierten Steuerung des Unternehmens durch Planung, Kontrolle und Informationsversorgung. An Controller werden vielfältige Anforderungen gestellt, die in unterschiedlichen Unternehmenskontexten variieren.

Martina Sageder, Katja Wiedemann

Strategisches CSR-Controlling in Familienunternehmen

Familienunternehmen sind für die deutsche und österreichische Wirtschaft von großer Bedeutung. Unternehmen, die sich mehrheitlich im Eigentum von einer überschaubaren Anzahl von natürlichen Personen befinden, also familienkontrolliert sind, haben einen Anteil von 91 % an allen privatwirtschaftlichen Unternehmen in Deutschland. Der Anteil von familienkontrollierten Unternehmen, die von einem der Eigentümer geführt werden, beträgt 87 %.

Reinhard Altenburger

Finanzmanagement und -controlling in Familienunternehmen

Familienunternehmen stellen einen essentiellen volkswirtschaftlichen Faktor in vielen Ländern dar. Zurecht hat daher die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Unternehmenstypus in den letzten Jahren deutlich an Dynamik gewonnen. In diesem Zusammenhang identifizierte Aronoff bereits im Jahr 1998 in der führenden Zeitschrift für Familienunternehmensforschung, der Family Business Review, ein fortschrittliches Finanzmanagement („financial sophistication“) als einen der zehn zentralen Erfolgsfaktoren bzw.

Markus Dick

CSR als Risikomanagement-Tool

In der Unternehmenspraxis hat Risikomanagement eine unbestritten hohe Bedeutung. In einer kürzlich veröffentlichten Studie, in der CFOs zu Risikomanagement befragt wurden, gaben fast 90 % der befragen Manager an, Risikomanagement zu betreiben, um damit die erwarteten Cashflows absichern zu können. Mehr als 80 % sahen in Corporate Risk Management eine Möglichkeit, unerwartete Verluste zu vermeiden, und über 70 % stimmten zu, Risikomanagement als Tool einzusetzen, um die Cashflow-Schwankungen einzudämmen.

Eva Wagner

Kapitel 3. Fakten über die Führung an deutschen wissenschaftlichen Einrichtungen

Quantitative Informationen über die oberen Führungskräfte an akademischen Einrichtungen

Die Führungsspitze an deutschen Wissenschaftsinstitutionen ist trotz gewisser Fortschritte in den vergangenen Jahren immer noch überwiegend männlich und deutsch, und hat nur zum Teil längere Zeit im Ausland verbracht. Die durchschnittliche Führungskraft ist Ende 50, und besetzt seit 7,5 Jahre ihre heutige Spitzenposition. Naturwissenschaftler und Techniker dominieren die obersten Führungspositionen. Interne und externe Besetzungen halten sich im Gesamtdurchschnitt die Waage. Man sieht Unterschiede zwischen den Einrichtungen, die sich überwiegend aus der Historie und den besonderen Charakteristika der jeweiligen Forschungsinstitution plausibilisieren lassen. Die Vergütung variiert, liegt aber deutlich unter den Verdienstmöglichkeiten in der Wirtschaft.

Norbert Sack

5. Welche Stadtnatur welche Leistung erbringt

In Städten finden sich Naturelemente, die auch außerhalb von ihnen vorkommen. Das Besondere ihrer Urbanität ist jedoch die Dichte ihrer Verbreitung, die Intensität ihrer Nutzung und die Variabilität ihrer oft kleinteiligen Struktur. Ziel in der Stadt ist es, diese Naturelemente so zu erhalten, neu zu etablieren, zu pflegen und zu entwickeln, damit sie den Bedürfnissen der Stadtbewohner möglichst gerecht werden können. Dazu sollten die Leistungen von Stadtnatur unterschiedlichster Art klug bedacht werden, damit sie auch sich ändernden Bedürfnissen der Stadtbewohner gut entsprechen. Viele Ansprüche an Stadtnatur widersprechen sich oder werden nur von bestimmten Bevölkerungsgruppen geäußert. Manche können überhaupt nicht gleichzeitig realisiert werden (s. Kap. 7). Es bedarf also eines gestaltenden Moderationsprozesse der Leistungen von Stadtnatur und der Bedürfnisse der diese Leistungen wahrnehmenden Bevölkerung. Zuerst sollte Klarheit darüber bestehen, welche Leistungen von welcher Stadtnatur überhaupt erbracht werden können und wie diese bereits jetzt genutzt werden. Das ist der Gegenstand dieses Kapitels. Zur besseren Übersicht wurden vier häufig auftretende, stadttypische Naturtypen ausgewählt betrachtet. Sie sind die Hauptleistungsträger, auch überregional und z. T. weltweit verbreitet, und sie werden am intensivsten genutzt: Stadtparke, der Stadtbaumbestand (Urban Forest), Stadtgärten und Stadtgewässer.

Jürgen Breuste

7. Was Stadtnatur im Konzept der Grünen Stadt ausmacht

Die Grüne Stadt ist Leitbild und Vision. Das inhaltlich breite Konzept der Grünen Stadt enthält als Kern die Stadtnatur. Im Konzept der Grünen Stadt wird Stadtnatur „konzeptualisiert“.

Jürgen Breuste

Eventforschung – Rückblicke, Einblicke, Ausblicke

Als die 1. Wissenschaftliche Konferenz zum Thema Eventforschung unter dem Schwerpunkt „Stand und Perspektiven der Eventforschung“ im Jahre 2009 an der TU Chemnitz stattfand, waren die Vortragsplätze schnell vergeben und über 200 interessierte Teilnehmer aus Eventforschung und -studium von Hochschulen und aus der Eventpraxis verfolgten gespannt die Vorträge und diskutierten intensiv. Mithin war klar: Die Eventforschung entwickelt sich im DACH-Raum und die in der Folge alljährlich stattfindende Eventkonferenz wurde schnell zur Plattform für den wissenschaftlichen Diskurs im Eventbereich. Die Forschungsergebnisse fanden weite Verbreitung in Wissenschaft und Praxis, da jährlich Konferenzbände beim renommierten Springer/Gabler Verlag erschienen.

Cornelia Zanger

Die Auswirkungen von Arbeitszeit und Arbeitsbedingungen auf die Zufriedenheit und Unzufriedenheit der Akteure in der Veranstaltungsbranche

Eventsicherheit in Deutschland ist spätestens seit der Duisburger Loveparade-Katastrophe 2010 ein großes und auch politisch stark vorangetriebenes und bearbeitetes Thema. Ergebnisse wie insgesamt strengere Auflagen für Genehmigungen sowie sicher auch Gesetze und Verordnungen wie die Versammlungsstätten-Verordnung sind auch insbesondere auf dieses Initialgeschehen zurückzuführen (vgl. z. B. der vom Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe 2016 herausgegebene 481 Seiten starke Band „Bausteine für die Sicherheit von Großveranstaltungen“).

Doreen Biskup, Bernd Schabbing

Korb 1: Gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten in der Praxis

Keine technische Revolution hat unsere Arbeits- und Lernwelt so radikal verändert wie die gegenwärtige, unter anderem durch Digitalisierung und Vernetzung gekennzeichnete. Damit wir uns in dieser veränderten Arbeitswelt zurechtfinden, benötigen wir Orientierungen durch Werte, die als Ordner des Handelns diese Selbstorganisation erst möglich machen. Werte werden im praktischen Handeln geboren, durch praktisch Handelnde verinnerlicht, bewähren sich im praktischen Handeln, bleiben in dieser Praxis bestehen oder gehen irgendwann auch darin unter. Grundlegende Überlegungen für eine Umgestaltung beruflicher und betrieblicher Lernsysteme umfassen eine Ermöglichungsdidaktik sowie agil gestaltete Entwicklungsprozesse mit dem Ziel der Werte- und Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz. Die Lernenden übernehmen dabei die Verantwortung für ihre Entwicklung und gestalten ihre personalisierten, lebenslangen Entwicklungsprozesse selbst. Grundsätzlich kann in diesem Kontext zwischen individuellen Werten – „Human Values“ –, Teamwerten – „Team Values“ – und Unternehmenswerten – „Corporate Values“ unterschieden werden, die jeweils in eigenständigen Prozessen entwickelt werden. Auf der individuellen Ebene findet Werteentwicklung vor allem im Rahmen der Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit statt. Ohne echte emotionale Labilisierung gibt es keine Werteinteriorisation, keinerlei Werteaufbau. Deshalb gestatten nur solche Medien die Aneignung von Werten, die echte Entscheidungssituationen setzen und damit Dissonanzen und Labilisierungen erzeugen. Erleben ist dabei als Grundlage für den eigenen Erfahrungsgewinn und damit für die Werteentwicklung unverzichtbar. Erfahrung kann nur selbst handelnd, selbstorganisiert gewonnen werden. Subjektivierendes Handeln baut auf den Erfahrungen und Erlebnissen einzelner Menschen auf und spielt in realen beruflichen Tätigkeiten und damit letztendlich auch für den Wissens- und vor allem Werteaufbau eine stark zunehmende Rolle. Der Aufbau von Expertise ist ein Resultat dieser Entwicklungsformen. Wir geben zunächst eine Übersicht über Arbeits- und Lernprozesse in der neuen industriellen Revolution, charakterisiert durch Begriffe wie Vernetzung, Digitalisierung und Komplexität. Dabei zeigen wir am Beispiel des Krisenmanagements oder der Job Rotation, dass Entscheiden und Handeln unter den Bedingungen dieser Revolution neue, fundamentale Werte benötigen, die von jedem einzelnen Handelnden verinnerlicht, interiorisiert, werden müssen, um in seinem Handeln wirksam zu werden. Dafür eignen sich agile Entwicklungsmethoden wie Scrum, Design Thinking, Kanban, Pulse, Peer Working und Learning, Barcamps, Webcamps, Wissensmärkte oder Working Out Loud in Verbindung mit Methoden des KOPING, der kollegialen Beratung oder Communities of Practice. Voraussetzung dafür ist eine Standortbestimmung mithilfe einer professionellen Werteerfassung. Die Mitarbeiterentwicklung in und mit solchen Systemen verändert alle unsere Gewohnheiten in dynamischer Form. Lernziele, Lernorte, Lerninhalte, Lernräume und -umgebungen sowie Lernformen wandeln sich fundamental. Die Anforderungen an Bildungsplaner, Prozessbegleiter und vor allem an die Mitarbeiter selbst verändern sich fundamental und mit wachsender Geschwindigkeit. Zukünftig werden die Mitarbeiter ihr Wissen nicht mehr nach den Vorgaben eines Curriculums, sondern im Rahmen ihrer Werte- und Kompetenzentwicklung in der Kommunikation mit ihrem persönlichen Lernpartner Computer (Computer Co-Coaching) und ihren menschlichen Lernpartnern (Co-Coaching) mit ihren eigenen Zielen bei Bedarf aufbauen.

John Erpenbeck, Werner Sauter

Kapitel 4. Entscheidung über das Zielland

Es gibt annähernd 200 Zielländer für den Aufbau von Auslandsgeschäften. Damit wird klar, dass man für die Auswahl eine Vielzahl von Daten und Informationen benötigt, erfassen und auswerten muss. Oftmals entscheiden Zufälle über die Bearbeitung eines Markts. Erst viel zu spät wird festgestellt, dass die Rahmenbedingungen eines Markts ungeeignet sind für Produkt, Unternehmen oder Zielgruppe. Oft sind es kleine, aber entscheidende Punkte, die ein Vorhaben scheitern lassen, wie z. B. eine andere Netzspannung und/oder Frequenz bei Elektrogeräten. So verliert man wertvolle Zeit und Geld, die Mitarbeiter werden demotiviert. Aufgrund der strategischen Ausrichtung sollte Export immer Chefsache und ein systematisches Vorgehen wohl geplant sein. Mit kurzfristigen Erfolgen ist nicht zu rechnen. Daher sollten Sie vor Start der Aktivitäten einige grundsätzliche Fragen zur Marktauswahl stellen. Dazu gehört eine Ist-Analyse mit langfristig tragbaren Prognosen unter Berücksichtigung der Mitbewerber und der politischen, ökonomischen und strukturellen Verhältnisse eines Landes. Daneben spielen Eintrittsbarrieren allgemein und Compliance-Themen oft eine entscheidende Rolle. Im nachfolgenden Kapitel finden Sie dazu wichtige Fragestellungen, Hinweise und Praxistipps.

Hatto Brenner, Gudrun Haller

Kapitel 2. Das Betriebsmodell Stromvertrieb

In Kap. 2 werden grundlegende Funktionen eines Stromvertriebs erläutert. Die Basis bildet dabei ein Betriebsmodell, das grundsätzliche Logiken des Zusammenspiels der verschiedenen Funktionen aufzeigt.

Jörg Heiner Georg

Grundlagen zur Kostenoffenlegung in den industriellen Abnehmer-Zulieferer-Kooperationen

Im allgemeinen Sprachgebrauch ist Kooperation (lat. cooperatio, Zusammenwirken) der Oberbegriff für jede Form der Zusammenarbeit, sei es zwischen den Institutionen oder den Personen. Gleichwohl bleibt der Begriff in der Betriebswirtschaftslehre vor allem der Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen bzw. den -steilen vorbehalten. Wie der Titel der vorliegenden Arbeit verrät, bleiben von vornherein sowohl die innerbetrieblichen Kooperationen (z. B. zwischen Forschung- und Entwicklungs- und Marketingabteilung eines Unternehmens), als auch die überbetrieblichen Formen der Zusammenarbeit (etwa Wirtschaftsverbände, Industrie- und Handelskammer) von der Betrachtung ausgeschlossen.

Mariya Antoniou

Analyse der Gestaltungsmöglichkeiten der Supply Chain-Partner bei der Kostenoffenlegung

Genießt doch die Principal-Agent-Problematik in den Auseinandersetzungen mit dem Open Book Accounting eine prominente Stellung, wird sie in Beiträgen zu zwischenbetrieblichen Rechnungen nur unzureichend berücksichtigt. Zwar wird immer wieder auf die grundsätzliche Problematik der Informationsasymmetrien bzw. ihrer einschränkende Wirkung auf die Aussagekraft zwischenbetrieblicher Rechnungen ergänzend hingewiesen, eine Berücksichtigung im Vorfeld der Gestaltungsempfehlungen findet jedoch nicht statt.

Mariya Antoniou

Management von Marktpreisrisiken — die Rolle des Einkaufs

Plötzliche Preiserhöhungen im Einkauf können Unternehmen in große Schwierigkeiten bringen. Der vorliegende Beitrag zeigt, dass die Verletzbarkeit des finanziellen Gleichgewichts eines Unternehmens durch Preisschocks im Einkauf kein Schicksal ist, sondern durch geschicktes Einkaufsverhalten eingedämmt werden kann. Anhand von acht beispielhaften Modellrechnungen werden die komplexen Zusammenhänge zwischen Marktpreisänderungen, Timing bei den Verkaufsabschlüssen und dem Einkaufsverhalten dargestellt. Hierdurch wird deutlich, inwieweit das finanzielle Risiko für das Unternehmen durch das jeweilige Einkaufsverhalten beeinflusst wird. Die behandelten Strategien zur Risikoreduzierung umfassen das Spektrum von einfachen Back‐to‐back‐Methoden bis hin zum Hedging mit Finanzderivaten. Mithilfe von Computersimulationen wird die Wirkung der jeweiligen Strategien berechnet. Abschließend liefert der Beitrag konkrete Hinweise für den Einkauf bezüglich der Planung und Steuerung des Managements von Marktpreisrisiken.

Thomas Wellenreuther

Akzeptanz und Konflikte als Zustände regionaler sozialer Prozesse. Anwendung eines transdisziplinären Analyserahmens

Regionale Kontextbedingungen bei Energiewendeprojekten sind bisher kaum untersucht. Vor allem die jeweils spezifische Wahrnehmung einzelner Akteure der Energiewende, ihre Verknüpfung mit den Lebenswirklichkeiten vor Ort und daraus entstehende Treiber, Hemmnisse und Konfliktlinien wurden bisher unzureichend analysiert. Ziel dieses Beitrages ist eine umfassende Betrachtung regionaler Akzeptanz an einem konkreten Vorhaben der Energiewende. Dafür wurde das Projektbeispiel ELLI gewählt. Die Konzeption eines Analyserahmens erweitert die bisherige umweltpsychologische Perspektive der Akzeptanzforschung und schafft ein technologie- und maßnahmenübergreifendes sozialpsychologisches Akzeptanzverständnis. Dadurch können vielfältige Wechselwirkungen zwischen Menschen und der sie umgebenden Welt analysiert werden. Qualitative Leitfadeninterviews mit zentralen Akteur*innen der Region decken die spezifische Akzeptanzkonstellation auf. Die Ergebnisse zeigen, dass der transdisziplinäre Analyserahmen entscheidende Informationen dazu liefern kann, wie Akzeptanz in Energiewendeprojekten gesteigert werden und beteiligte Akteursgruppen besser erreicht werden können. Die zentralen Topoi der sozialen Repräsentationen ermöglichen es, grundlegende Einstellungs- und Wissensstrukturen, die sich entweder fördernd oder hemmend auf die Projektziele auswirken können, zu rekonstruieren. Abschließend werden Mehrwert, Restriktionen und verbleibende Herausforderungen des Analyserahmens diskutiert.

Sebastian Gölz, Katharina Langer, Annalena Becker, Sebastian Götte, Tim Marxen, Jessica Berneiser

Kapitel 6. Ergebnisse und Limitationen

Im vorangegangenen Kapitel wurde dargelegt, mit welchen methodischen Werkzeugen die Phänomene Organigramm, Universitätsverwaltungen und deren Wandel untersucht werden sollten. In diesem Kapitel wird nun erläutert, welche Resultate die Anwendung dieser Werkzeuge im Einzelnen lieferte.

Michael Borggräfe

6. Malware

Futurezone, am 16.04.2016: „Neue Malware stiehlt Millionen von Bankkonten – GozNym ist eine Kombination aus zwei bekannten Malwares und hat Konten in den USA und Kanada im Visier. Innerhalb weniger Tage wurden Millionen gestohlen. […] GozNym zielt nicht auf die Banken direkt, sondern auf die Konten der Kunden ab. Ist ein Computer durch einen Klick auf ein modifiziertes Attachment oder einen Link infiziert, nistet sich GozNym im Rechner ein und wartet, bis der Nutzer auf sein Bankkonto zugreift. Anschließend werden unbemerkt etwa Tastatureingaben mitgeloggt, um Nutzernamen und Passwörter zu stehlen.“ (Futurezone 2016)

Edith Huber

4. Relevante Akteure im Umfeld der Cyber-Kriminalität

Das vorangegangene Kapitel beschäftigte sich auf der allgemeinen definitorischen Ebene mit Cybercrime. Im nachfolgenden Kapitel soll sich mit den Akteuren der der Cyber-Welt auseinandergesetzt werden. Fragen, wie ‚Wer sind die Täter?‘, ‚Wer sind die Opfer?‘ ‚Von welchen Akteuren kann man im Umfeld von Cybercrime sprechen?‘ Oder ‚Welche Rolle spielen Government und Regulatoren?‘ stehen bei dieser Betrachtung im Vordergrund. Verfolgt man die Medienberichterstattung, so wird man mit den Worten Hacker, Black-Had, White-Had, Cyber-Terroristen auf der einen Seite und mit Strafverfolgungsbehörden, Interpol, CERTs auf der anderen Seite konfrontiert. Schnell merkt man, dass es um eine Multistakeholder-Landschaft geht, die die verschiedensten Akteure vereint.

Edith Huber

2. Das Projekt verstehen

Das Projekt, in dessen Rahmen ein Testmanager arbeitet, bildet die Grundlage für all seine Handlungen. Es führt also kein Weg daran vorbei, das Projekt kennen zu lernen, also alle Grundlagen des Projektmanagements, die für das Testen von Bedeutung sind. Dazu zählen: der ProjektsteckbriefProjektsteckbrief die UmfeldanalyseUmfeldanalyse die ProjektzieleProjektziel der PhasenplanPhasenplan die ProjektorganisationProjektorganisation das StakeholdermanagementStakeholdermanagement der ProjektstrukturplanProjektstrukturplan das RisikomanagementRisikomanagement Folgen wir der Theorie des Projektmanagements (Wir orientieren uns am Projektmanagement-Standard der GPM [Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.]. Auf formale Definitionen der verwendeten Projektmanagement-Begriffe verzichten wir jedoch bewusst), so sollte für die oben genannten Punkte jeweils eine klare Dokumentation existieren. In der Realität ist das allerdings selten der Fall. Wir wollen an dieser Stelle trotzdem idealtypisch beschreiben, welche Dokumente und Artefakte (Unter einem Artefakt verstehen wir ein Produkt, das als Zwischen- oder Endergebnis entsteht) wir wie nutzen würden. Falls ein Artefakt nicht vorhanden ist, so wird es schwieriger, das Projekt zu verstehen. Um diese Wissenslücke zu schließen, ist es sinnvoll, sich selbst eine Übersicht mit dem passenden Abstraktionsgrad zu erarbeiten. Der Testmanager kann alternativ dazu versuchen, das fehlende Artefakt im Laufe des Projektes vom Projektmanagement nachgeliefert zu bekommen.Das hört sich nach viel Arbeit an und das ist es auch. Doch nur wer das Projekt in seinem Aufsatz verstanden hat, kann das eingebettete Testprojekt gut managen. Der Einsatz an dieser Stelle zahlt sich außerdem in anderer Form aus. Durch die initiale Recherchearbeit werden wertvolle Kontakte zu wichtigen Personen im Projekt geknüpft. Die Chance dabei kooperative Beziehungen zu etablieren, sollte sich kein Testmanager entgehen lassen.

Oliver Droste, Christina Merz

9. Aus Anforderungen Testfälle erstellen

Die AnforderungenAnforderungen bilden die Basis für den Großteil aller Testaktivitäten. Sie sind somit das Öl im Getriebe des Testens. Um jedoch am Ende das Lieferobjekt in guter Qualität abliefern zu können, müssen die Anforderungen in guter Qualität vorliegen. Das setzt qualitätssichernde Maßnahmen voraus, die idealerweise von einem Anforderungsmanager durchgeführt worden sind. Je nach Projektgröße kann auch der Testmanager das Anforderungsmanagement übernehmen. In diesem Fall könnte er selbst Einfluss auf die Qualität der Anforderungen nehmen. Der Testmanager hat dafür zu sorgen, dass dem Tester alle für die Testfallerstellung notwendigen Informationen vorliegen. Ist dies nicht der Fall, muss der Testmanager gemeinsam mit dem Tester klären, was fehlt und wo und wie die Informationen beschafft werden können. Eine Qualitätssicherung der Testfälle sollte vom Tester gemeinsam mit Vertreten des Fachbereichs auf Basis der KommunikationsmatrixKommunikationsmatrix (siehe auch die Erfahrungsbox in Abschn. 1.2) durchgeführt werden.

Oliver Droste, Christina Merz

10. Der Teststart

Der Teststart ist kein Termin, sondern ein schleichender Prozess, der sich aus der Kommunikation mit der Entwicklungsabteilung ergibt. Maßgeblich hierbei ist der Fertigstellungsgrad der Entwicklung jedes Testobjekts. Wie wird der Fertigstellungsgrad bewertet? Wir können uns natürlich auf die Aussagen der Entwicklung verlassen. Andererseits haben wir genau dazu Testeingangskriterien festgelegt.Beim Teststart kann man vieles falsch machen. Zum ersten Mal ist der Testmanager kein „Papiertiger“ mehr, der Konzepte erstellt und das Testvorhaben dokumentiert, sondern tritt wirklich in Aktion. Eine gute Performance beim Teststart ist nur möglich, wenn im Vorfeld sorgfältig geplant und viel Wert auf das Stakeholdermanagement gelegt wurde. Davon müssen wir nun beim Teststart zehren.

Oliver Droste, Christina Merz

Kapitel 4. Formen von Stakeholder-Dialogen und die Möglichkeiten ihrer Umsetzung

Der dialogische Ansatz ist nicht starr und folgt keiner festgelegten Vorgehensweise. Eine ergebnisorientierte und erfolgversprechende Umsetzung von Stakeholder-Dialogen erfordert vielmehr eine bedarfsorientierte Anpassung an die Bedürfnisse des jeweiligen Anliegens. Das grundsätzliche Ziel bleibt in allen Anwendungsformen der konstruktive Austausch zwischen verschiedenen Akteuren im Kontext einer bestehenden Herausforderung. Dies können Konsultationen über politische Entwicklungen, eine gemeinsame Entscheidungsfindung oder die Umsetzung praktischer Lösungen sein.

Petra Künkel, Silvine Gerlach, Vera Frieg

Community-Kapitalismus

Die Rekonfiguration von Arbeit und Sorge im Strukturwandel des Wohlfahrtsstaats

Dieser Beitrag analysiert die sozio-ökonomischen und politischen Rahmenbedingungen der Entstehung einer Konfiguration, die als Community-Kapitalismus bezeichnet wird. Aufgrund des sozialstaatlichen und demografischen Wandels bei gleichzeitiger Re-Strukturierung der Geschlechter- und Familienverhältnisse entsteht eine Krise der sozialen Reproduktion, zu deren Lösung verstärkt auf nicht entlohnte freiwillige Arbeit (z.B. in Gestalt von Ehrenämtern, Nachbarschaftshilfe, Community Organizing) zurückgegriffen wird. Zu beobachten ist eine Verzivilgesellschaftlichung der sozialen Frage jenseits von Markt, Staat und Familie, die durch einen doppelten Gemeinsinn- und Community-Boom forciert wird: einerseits „von oben“ im Sinne einer staatlich induzierten Politik der Krisenbewältigung, andererseits „von unten“ als elementares Moment linker Bewegungen und Alternativökonomien. Der Beitrag beleuchtet nicht nur die Verzivilgesellschaftlichung der sozialen Frage kritisch, sondern nimmt auch die potenzielle Hegemoniefähigkeit des Community-Kapitalismus in den Blick.

Silke van Dyk

40. Echtzeit-Risikomanagement im Energiehandel mittels Value-at-Risk

Risiken zeitnah zu erkennen und zu steuern ist essenziell für den Handel mit Finanzprodukten. Der Beitrag zeigt, dass eine Echtzeitberechnung von Risikomaßen für hochfrequente Marktvariablen technisch in einem Datenstrommanagementsystem möglich ist. Dazu wird der Value-at-Risk als Risikomaß ausgewählt und ein Value-at-Risk-Modell in das Datenstrommanagementframework Odysseus integriert. Die Evaluation mit Aktiendaten zeigt, dass die Echtzeitberechnung des Value-at-Risk bis zu einem 1-minütigen Zeithorizont möglich ist. Durch den Einsatz von Parallelisierung ist eine schnelle Verarbeitung mit Odysseus möglich. Es wird erläutert, warum die Echtzeitberechnung des Value-at-Risk auch für Energieunternehmen und für den Energiehandel interessant sein kann. Risikomanagementsysteme tragen dazu bei, negative Entwicklungen zu erkennen, um Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Unternehmen können dadurch nachhaltig und langfristig sich am Markt etablieren.

Christoph Schröer, Cornelius Ludmann

Kapitel 10. Normative Inhaltsanalyse

Im zweiten Hauptteil wurde ein Konzeptionsmodell zur Festlegung wesentlicher Lageberichtskomponenten entwickelt. Im ersten Schritt werden die Merkmale des Modells rechtlich theoretisch in Form einer qualitativen Analyse mit internationalen Leitfäden verglichen.

Cristina Müller-Burmeister

Vermarktung von Produkt-Service-Systemen in der Industrie 4.0: Grundlagen und zentrale Herausforderungen für die Preisbestimmung

Im Business-to-Business (B2B)-Kontext bieten viele produzierende Unternehmen produktbegleitende Dienstleistungen an. Mit diesen Angeboten, die häufig als Produkt-Service-Systeme (PSS) bezeichnet werden, versuchen Anbieter zusätzlichen Kundennutzen zu schaffen, sich vom Wettbewerb zu differenzieren und so den Unternehmenserfolg zu steigern.

Dirk Totzek, Gloria Kinateder, Eva Kropp

Digitalisierung in Einkauf und Supply Chain Management

Die Digitalisierung ist eine zentrale und keinesfalls neue Herausforderung für die Bereiche Einkauf und Supply Chain Management (SCM). Seit vielen Jahren werden hier klassische IT-Systeme und seit nunmehr mehr als einem Jahrzehnt Internet-basierte Tools eingesetzt. Deren positive Effekte auf Kosten und Leistung, aber auch auf den strategischen Wertbeitrag sind unumstritten. Trotzdem sind sehr viele Unternehmen bei der Einführung sowie der Nutzungsintensität und -breite von E-Tools im Beschaffungsbereich noch nicht weit fortgeschritten. Gegenüber der durchschnittlichen Nutzung weisen Best-Practice-Unternehmen in dieser Hinsicht einen erheblich fortschrittlicheren Stand auf und weisen auch den Weg in Bezug auf die weiteren Digitalisierungsschritte. Dementsprechend scheinen diese auch deutlich besser auf die Entwicklung und Implementierung von Industrie-4.0-Konzepten vorbereitet zu sein als das Gros der Industrie. In diesem Beitrag werden die wesentlichen IT-basierten Anwendungen im Bereich Einkauf und SCM skizziert und deren durchschnittlicher Nutzungsstand durch empirische Ergebnisse belegt. Die mögliche weitere Entwicklung hinsichtlich der Digitalisierung in diesem Bereich wird durch die Darlegung der Einschätzungen einer ausgewählten Gruppe von Best-Practice-Unternehmen analysiert. Die Umsetzung disruptiver Innovationen kann dagegen teilweise weniger abhängig von Stand und Intensität der genutzten IT-Systemwelt starke Auswirkungen auf Einkauf und SCM haben.

Ronald Bogaschewsky

Entwicklung, Produktion und Einsatz von Industrie 4.0-Komponenten – Betriebswirtschaftliche Potenziale des digitalen Zwillings in der Produktion

Die vierte industrielle Revolution basiert v. a. auf der Einführung cyber-physischer Systeme in der Produktion. Die Plattform Industrie 4.0 als Koordinationsstelle für Aktivitäten in diesem Bereich ist aktuell dabei, Elemente dieser Systeme als Industrie-4.0-Komponenten zu spezifizieren. Industrie-4.0-Komponenten bestehen überwiegend aus Assets, also physischen Gegenständen, sowie der Verwaltungsschale, einem digitalen Zwilling des Assets. Im folgenden Beitrag werden die Auswirkungen der Einführung der Verwaltungsschale in verschiedenen betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen diskutiert. Die Betrachtung der Auswirkungen erfolgt getrennt für Lieferanten von Industrie-4.0-Komponenten und produzierende Unternehmen, die diese in ihrer Fertigung und Montage als Ressourcen einsetzen.

Jens F. Lachenmaier, Clemens Haußmann, Hans-Georg Kemper, Heiner Lasi

Industrie 4.0 – Auswirkungen auf Finanzierungsinstrumente und -prozesse sowie den Finanzleiter der Unternehmung

Derzeit vollzieht sich ein realwirtschaftlicher Umbruch, der vielfach als revolutionär eingestuft wird. Durch den Einfluss der Digitalisierung verändern sich die Geschäftsmodelle, Produkte und Leistungen sowie v. a. die Prozesse in den Unternehmen so gravierend wie seit Jahrzehnten nicht mehr. Autonom fahrende Autos, miteinander kommunizierende Maschinen, sich selbst steuernde cyber-physische Systeme, Smart Factory, Big Data und das Internet der Dinge sind nur einige der zentralen Schlagworte in diesem Zusammenhang.

Stephan Paul

4. Wie die frühe Nutzenbewertung nach § 137h SGB V und die MDR die Marktzugangsanforderungen erweitern

Durch die EU-weite MDR, werden verpflichtend ab 2020 neue Standards für das Inverkehrbringen von Medizinprodukten eingeführt. Durch die Neuregelung der klinischen Bewertung nehmen die Evidenzanforderungen bei Marktzugang zu. Zugleich sorgt die frühe Nutzenbewertung nach § 137h SGB V auch nach Zulassung für neue Hürden auf dem Weg in die GKV: Für die Krankenhäuser als Abnehmer der Medizintechnik steigt der Verwaltungsaufwand beim erstmaligem Einsatz eines Hochrisikoprodukts deutlich. Zudem wird auch vom G-BA nun geprüft, ob der Nutzen einer Methode unter Anwendung des Medizinprodukts hinreichend belegt ist und ob Anforderungen an die Qualität in der Leistungserbringung zu regeln sind. Beide Regulierungen führen daher zu einer zunehmenden Anforderung an den Nachweis der wissenschaftlichen Evidenz bei der Markteinführung von Medizinprodukten.

Tanja Simic

3. Nutzenbewertung in der Medizintechnik

Eine frühe Nutzenbewertung, wie diese für Arzneimittel im Rahmen des AMNOG-Prozesses üblich ist, kennt die Medizintechnikbranche bisher nicht. Dennoch wird das Thema Nutzenbewertung spätestens seit der Einführung der Erprobungsregelung im Jahr 2012 für die Branche immer relevanter. Mit dem im Jahr 2016 in Kraft getretenen § 137h SGB V für die Bewertung neuer Untersuchungs- und Behandlungsmethoden mit Medizinprodukten hoher Risikoklassen ist der regulatorische Rahmen für die Nutzenbewertung in der Medizintechnik noch mal erweitert worden. Im Unterschied zu Arzneimittelprodukten wird die Nutzenbewertung aber nicht mit dem Inverkehrbringen eingeleitet, sondern beginnt nur mit der NUB-Anfrage – eine neu gestellte Anfrage seitens eines Krankenhauses nach § 6 Abs. 2 Krankenhausentgeltgesetz (KHEntgG). Im Ergebnis zeichnet sich jedoch immer stärker ab, dass die Evidenzanforderungen auch an Medizinprodukte höher werden und im Falle der genannten Paragrafen randomisiert, kontrollierte Studien erforderlich sind, um Erstattungspreise zu sichern und zu erhalten, selbst wenn diese gemäß MDR nicht vorgeschrieben sind. Gleichwohl stehen besonders Medizintechnikhersteller vor vielfältigen methodischen Herausforderungen bei der Konzeption ebendieser Studien für die Nutzenbewertung.

Tino Schubert

Kapitel 2. Betriebswirtschaftliche Grundlagen

Der Begriff Controlling ist in der Literatur nicht einheitlich definiert und wird in seiner inhaltlichen Bedeutung unterschiedlich interpretiert. Controlling stammt aus dem Englischen von to control und bedeutet in der Übersetzung steuern. Bei Controlling handelt es sich um einen zukunftsorientierten Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems, welcher sowohl die Steuerungsfunktion als auch das Kontrollfunktion- und Informationssystem beinhaltet.

Stefan Georg

Kapitel 3. Controlling junger Unternehmen

Für das Lebensphasenkonzept von Start-ups und jungen Unternehmen liegen zahlreiche Systematisierungen vor, die sich jedoch sehr ähneln. In der Praxis wird häufig die Systematisierung des Fraunhofer ISI-Institutes verwendet. Die nicht-institutionellen Kapitalgeber ordnen Start-ups bzw. junge Unternehmen nach ihrem Reifegrad im Lebenszyklus ein.

Stefan Georg

Kapitel 4. Kritische Erfolgsfaktoren und Key Performance Indicators

In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass jedes junge Unternehmen individuelle Erfolgsfaktoren hat und es deshalb keine allgemeingültigen Anleitungen gibt. Klassische Controllingsysteme können zwar genutzt werden, letztlich muss jedoch jedes Unternehmen inhaltlich sein eigenes System finden. Die Planung in dieser frühen Phase der Unternehmensgeschichte ist überwiegend kurz- oder mittelfristig, und es besteht eine hohe Unsicherheit. Bis einschließlich der Wachstumsphase sind die Prozesse des jungen Unternehmens sehr dynamisch.

Stefan Georg

Vergemeinschaftung aus der Perspektive der Weltgesellschaft: Globale Sozialpolitik zwischen transnationalistischen und postnationalistischen Konzepten

Dieser Beitrag thematisiert Ansätze globaler Sozialpolitik aus der Perspektive der Weltgesellschaftstheorie, wobei der struktur- und machttheoretische Ansatz von Peter Heintz der makrophänomenologischen, neo-institutionalistischen Theorie der weltkultureller Übertragungen von John W. Meyer gegenübergestellt wird. Anhand ausgewählter Beispiele aus der Nachkriegszeit werden Ansätze und Initiativen globaler Sozialpolitik aus dem Bereich der Entwicklungszusammenarbeit, der Reform sozialer Sicherungssysteme im globalen Süden, globaler Lobbying-Koalitionen, internationaler Organisationen und zivilgesellschaftlicher Akteure dargestellt. Im komplexen weltweiten Zusammenspiel der unterschiedlichsten Akteure lassen sich über die vergangenen Jahrzehnte im globalen Sozialpolitikfeld neben erheblichen Wandlungsprozessen (hinsichtlich Akteurstruktur, Inhalt und Form sozialpolitischer Interventionen) auch weitgehend konstant gebliebene Rahmenbedingungen erkennen. Dazu zählen das internationale Entwicklungsschichtungssystem und Phänomene der „losen Koppelung“ wie sie in den Weltgesellschaftsansätzen von Peter Heintz und John W. Meyer beschriebenen werden.

Christian Suter, Sabrina Tabares

Gemeinschaft als Ressource? Engagement und Freiwilligenarbeit im Strukturwandel des Wohlfahrtsstaats

Im Kontext eines sozialstaatlichen Strukturwandels und einer Krise sozialer Reproduktion gewinnt das kompensatorische Potenzial von Freiwilligenarbeit an Bedeutung. Die sozialpolitische Entdeckung der Ressource Gemeinschaft zielt in steigendem Umfang auf den staatlichen Ausbau und die Förderung freiwilligen Engagements ab. Damit gehen in einigen Engagementfeldern Informalisierungs- und Deprofessionalisierungsprozesse einher, die Engagement und Freiwilligenarbeit in die Nähe von Schattenwirtschaft und Niedriglohnsektor rücken. Grundsätzlicher noch stehen mit der Affirmation und Indienstnahme gemeinschaftlich-informeller Selbsthilfe die progressiven Potenziale einer von personaler Abhängigkeit entkoppelten universalen sozialen Sicherung infrage.

Silke van Dyk, Tine Haubner

Kapitel 5. Themengebiet Vor-Spiel

Ein Projekt beginnt (oft eher unbemerkt) bereits lange vor dem Projekt. Anders ausgedrückt: in dem Moment, wo ein Projekt offiziell gestartet wird, sind schon viele Weichen gestellt worden und viele wichtige Klärungsprozesse und Entscheidungen haben bereits stattgefunden. Im Themengebiet Vor-Spiel behandeln wir im ersten Spielzug zum einen die vielfältigen und sich überlagernden Kommunikationen, die diese frühen Phasen typischerweise prägen. Es geht um die Eigenschaften von Projektideen und um die Mechanismen wie diese in einer Organisation Fuß fassen, mehrheitsfähig werden und den Weg ins Projektportfolio finden. Der Praxistipp befasst sich mit zwei Themen, die in der Projektpraxis viel zu reden geben und ebenso viel Konfliktpotenzial beinhalten. Im ersten Tipp geht es um das Paradoxon der Technologiewahl. Ideal wäre ein Vorgehen, bei dem mit der Definition der Ziele und der Anforderungen begonnen wird und erst dann die Technologiewahl basierend auf den Konzepten erfolgt. In der Praxis geschieht das jedoch meistens in genau umgekehrter Reihenfolge, was für viele Projekte von Anfang an eine große Herausforderung bedeutet. Im zweiten Praxistipp geht es um ein nicht minder kontroverses Thema, nämlich um Wasserfall versus Agilität. Der zweite Spielzug beschreibt unseren strategischen Ansatz, wie Sie das Projektspiel und natürlich auch Ihre realen Projekte am besten angehen können.

Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi

Kapitel 8. Themengebiet Führen

In diesem Kapitel geben wir zum einen einen Überblick über die Aufgaben und Ziele von Führen als zentrale Funktion entlang des gesamten Projektspiels. Wir gehen dabei der Frage nach, wie die beiden Pole einer guten Führung, generelle Plan- und Zielorientierung versus situativer Adaption durch das Konzept situativen Handelns verbunden werden können. Außerdem diskutieren wir unter Bezug auf das Hemisphären-Modell, wie Führen – angesichts der Crux der Digitalisierung – dennoch gelingen kann. Zum zweiten beschreibt dieses Kapitel die Ressourcenkarten, in denen wir für typische weiche Faktoren in einem Digitalisierungsprojekt Reflexionshilfen und Handlungsansätze vorstellen, sodass Emotionales in unseren Projekten nicht mehr stört, sondern als hilfreiche Ressourcen genutzt werden kann. Wir beschreiben dafür insgesamt fünf Ressourcenkarten, nämlich Emotionen nutzen, Mit Frustrationen umgehen, Selbsttäuschung vermeiden und die beiden zueinander komplementären Karten Durchhalten und Sich von Zielen lösen. Die Ressourcenkarten sind entlang des ganzen Projektspiels einsetzbar und nicht an einen einzelnen Spielzug gebunden.

Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi

Kapitel 7. Themengebiet Mittel

Im Themengebiet Mittel geht es um (Projekt-)Governance und Anforderungserhebung. Im Zentrum steht die Überzeugung, dass diese beiden Aufgaben Mittel zum Zweck der Zielerreichung sind. Dies regt das Gedankenspiel an, was eine geeignete (Projekt-)Organisation ist und was passende Anforderungen ausmacht. Sie werden dazu an vielen Stellen in diesem Themengebiet Rücksprünge zum vorigen Themengebiet bemerken. Im Abschnitt (Projekt-)Governance geht es nicht nur um die Steuerung des Projekts, sondern auch darum, wie die Organisation nach Projektabschluss mit den Ergebnissen umgehen möchte. Für beides sind geeignete Steuerungsmechanismen, das heißt eine geeeignete Governance vonnöten. Als Spielstrategie orientieren wir uns an der Metapher ready – fire – aim (anlegen – schießen – treffen). Dies bedeutet, dass wir in zwei Schritten an die Anforderungserhebung herangehen: Nach Klärung der Absicht werden Grobanforderungen erhoben, auf deren Basis (messbare) Ziele definiert werden. Erst dann folgt die Erhebung der Detailanforderungen. Die Überlegung dahinter ist, dass Zieldefinition und Anforderungserhebung in der Praxis nicht linear verlaufen.

Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi

Kapitel 5. Assetmanagement von Software und Public Cloud-Diensten

In diesem Kapitel geben die Autoren einen Überblick über das klassische Software Assetmanagement, dessen strategischen Nutzen für die sich ändernden Anforderungen an die unternehmensweite IT-Infrastruktur sowie den entsprechenden Auswirkungen der in Unternehmen immer stärker zum Einsatz kommenden Public Cloud Services. Hierzu werden zunächst noch einmal kurz die unterschiedlichen Bereitstellungsmodelle von Softwareanbietern abgegrenzt sowie die Problemstellung der sogenannten Nutzungsrechte erläutert. Es folgt eine Ableitung der sich hieraus ergebenden Risiken der Softwarenutzung im Sinne von ungewollten Nutzungsrechtsverstößen, Compliancefragen, sowie mögliche Konsequenzen aus der Substitution klassischer Softwareprodukte durch „Public Cloud-Dienste“. Ein aus der zuvor beschriebenen Problemstellung abgeleitetes Anforderungsmanagement soll Entscheidern dabei helfen, die Problematik von Lizenzierungsfragen innerhalb von Softwarenutzungsverträgen sowie deren Wechselwirkungen mit Verträgen unterschiedlicher Anbieter von Software und Public Cloud Services abschätzen zu können. Aus dem Anforderungsmanagement leitet sich im Folgenden die Fragestellung nach der Synchronisation der unternehmensweiten IT-Strategie und der Softwarenutzung ab. Als praxisnahe Unterstützung bei der Einführung eines Software Assetmanagementansatzes stellt der nachfolgende Abschnitt einen Leitfaden für ein entsprechendes Projekt zur Verfügung und arbeitet die notwendigen Aufgaben eines entsprechenden Ansatzes heraus. Den Abschluss des Kapitels bildet die Beantwortung der Fragestellung nach den erweiterten Ableitungen der aus der Nutzung eines Scantools innerhalb eines Software Assetmanagementprojektes gewonnenen Daten.

Stefan Brassel, Andreas Gadatsch

Kapitel 12. Perspektiven internationaler Erwerbsregulierung

Die vergangenen Jahrzehnte waren nicht nur von ökonomischer Globalisierung bestimmt, es lässt sich auch eine beachtliche soziale und politische Globalisierung nachzeichnen. Für den Bereich der Aushandlung, Festlegung und Kontrolle von Arbeits-, Beschäftigungs- und Partizipationsbedingungen wurde in den vorangegangenen Kapiteln eine Vielzahl von grenzüberschreitenden Mechanismen der Erwerbsregulierung aufgezeigt. Diese Typen internationaler Erwerbsregulierung werden in der wissenschaftlichen Debatte und auch von den entsprechenden kollektiven und korporativen Akteuren, wie z. B. staatlichen Organen und Fachgremien, Gewerkschaften, Unternehmen und NGOs, häufig als einzelne betrachtet und bearbeitet.

Ludger Pries

Kapitel 3. Integriertes Managementsystem für Datenschutz und Informationssicherheit

Die kontinuierlich zunehmenden Herausforderungen von Datenschutz und Informationssicherheit erfordern ein handhabbares Instrumentarium, das systematisch und zielorientiert aufgebaut und kontinuierlich synergieorientiert verbessert wird. Best-Practices hierzu finden Sie in diesem Kapitel.

Inge Hanschke

Kapitel 2. Herausforderungen in der Informationssicherheit und im Datenschutz

Zunehmende Cyber-Angriffe sowie gesetzliche und Compliance-Anforderungen, wie die EU-DSGVO, erfordern eine deutlich höhere Aufmerksamkeit in den Unternehmen auf Informationssicherheits- und Datenschutz-Fragestellungen. Für die Festlegung eines integrierten Managementsystems für Informationssicherheit und Datenschutz müssen die Herausforderungen verstanden und im Kontext des Unternehmens bewertet werden.

Inge Hanschke

Die Risikowahrnehmung von Überschwemmungen durch Betroffene in Babessi, Kamerun

In den letzten Jahrzehnten ist die Zahl der extremen Naturereignisse und auch ihre Volatilität gestiegen. Im Zeitraum von 1980 bis 2012 beobachtete die Emergency Database (EM-DAT) am Center for Research on the Epidemiology of Disasters (CRED) eine rapide Zunahme solcher Vorfälle. Die Zahl blieb auch in den 2010er Jahren auf einem erhöhten Niveau. Allein die hydrometeorologischen Naturereignisse machten 87 % aller Katastrophen aus (Weltbank 2014: Online-Ressource), wobei Überschwemmungen für etwa 50 % der Ereignisse stehen (1995-2014). Überschwemmungen sind somit die am häufigsten auftretende Klasse von Naturkatastrophen.

Gertrud Rosa Buchenrieder, Julian Sebastian Brandl, Azibo Roland Balgah

Vorüberlegungen für eine Theorie riskanten Handelns – Individuelle Sinngebung und soziale Unterschiede

1999 war für mich in zweierlei Hinsicht ein wegweisendes und risikoreiches Jahr. Ich schloss meine Dissertation zum Übergang junger Erwachsener ins Erwerbsleben ab und suchte nach einer neuen beruflichen Perspektive. Als ich an einem sonnigen Tag zu einem Vorstellungsgespräch am Lehrstuhl Bonß zur Bundeswehruni nach Neubiberg herausfuhr, wusste ich noch nicht, dass dies der Anfang meiner Karriere zum Risikosoziologen werden sollte.

Jens O. Zinn

Smart Analytics Resilience Architecture SARA: A Comprehensive Decision Support Platform & A Complex Smart Optimization Framework

Der folgende Beitrag versucht zentrale Aspekte eines holistisch geprägten Risikomanagements - wie es immer der inhärente Anspruch von Wolfgang Bonß ist - im Sinne einer verbindenden „Smart Analytics Resilience Architecture“ (SARA) zu entwickeln und inhaltlich zu beschreiben. Dabei sollen die folgenden Kriterien leitend für den Beitrag sein

Stefan Wolfgang Pickl

Kapitel 2. Geschichte der TU Graz und des Instituts für Baubetrieb und Bauwirtschaft

Im Jahr 1811 schenkt Erzherzog Johann seine persönlichen naturwissenschaftlichen Sammlungen dem eigens gegründeten Joanneum als Hilfsmittel zur Förderung der Naturgeschichte, Ökonomie, Physik, Technologie und Chemie. Am 26. November 1811 überreicht Erzherzog Johann die Schenkungsurkunde dem steirischen Landtag. Dieser Tag gilt als Gründungstag des Joanneums und damit auch der heutigen Technischen Universität Graz.

Christian Hofstadler, Markus Kummer

Kapitel 34. Value Engineering – Ausbildung und Einsatzgebiete

Value Engineering (VE) als Teilmethode von Value Management ist ein ganzheitlicher, teambasierter Ansatz um systematisch Optimierungs- und Innovationsprojekte zu realisieren. Die Anwendungsmöglichkeiten reichen von diversen Branchen wie Consumergoods, Anlagenbau, Softwareentwicklung und dem Dienstleistungssektor bis zur Baubranche.Der Value von Projektergebnissen wird dabei durch konsequente Steigerung der Bedürfnisbefriedigung für den Kunden (Stakeholder) und Reduktion der Kosten erreicht. Ein nach der Norm ÖNORM EN 12973 definierter Arbeitsplan sorgt für das Rahmenvorgehen im VE Projekt. Zwischen den Projektphasen ist ein agiles Arbeiten in CFTs (Cross Functional Teams) vorgesehen.In Österreich wird die Ausbildung am IITF – Institut für Innovations- und Trendforschung gelehrt ( www.iitf.at ) und zertifiziert. Auf Europaebene ist der ValueforEurope Verband für eine einheitliches Zertifizierungssystem zuständig.Für die Baubranche liefert VE einen signifikanten Wettbewerbsvorteil und hilft sowohl Zeit, Qualität und Kosten zu optimieren.

Manfred Ninaus

Kapitel 51. Technische Immobilienanalyse – TIA

Instrument zur Chancen- und Risikoabschätzung bei Immobilientransaktionen

Die technische Analyse von Immobilien ist ein komplexer, interdisziplinärer Prozess, der umfassende Erfahrungen im Umgang mit Immobilien sowie spezifisches Fachwissen erfordert. Zur Einschätzung des Chancen- und Risikoniveaus einer Immobilie ist die Auseinandersetzung mit technischen Aspekten von hoher Relevanz, da diese die Performance der Immobilie unmittelbar beeinflussen. Dabei werden die direkten Objektrisiken beurteilt und die qualitative Ausstattung der Immobilien, Instandhaltungsstaus sowie Investitionsbedarfe festgestellt und beurteilt.

Felix Meckmann, Yannis Hien

Kapitel 23. Probieren muss erlaubt sein

Der Verfasser ist Absolvent der Fakultät für Bauingenieurwesen an der Technischen Universität Graz und somit nicht unwesentlich von jenem Wertekanon beeinflusst, welcher dieser Bildungsstätte innewohnt.

Kurt Rieder

Kapitel 54. Bauprozess optimieren

Digitale Services von Doka steigern die Produktivität am Bau

Doka geht einen Schritt weiter in Sachen Produktivitätssteigerung: Neue digitale Dienstleistungen und Anwendungen rund um den Bauprozess erhöhen die Wertschöpfung auf der Baustelle.

Stefan Pruckmayr

Kapitel 53. Digitalisierung im Baubetrieb – Einsatz der Photogrammetrie zur 3D-Rekonstruktion

Zeitnahe SOLL-IST-Vergleiche sind nicht nur in baubetrieblicher und bauwirtschaftlicher Hinsicht sehr bedeutend, sondern haben auch für die Arbeitssicherheit – z.B. in der Schalungs- und Rüsttechnik – einen hohen Stellenwert. Für alle beteiligten Personen auf der Baustelle ist es wichtig, dass die Auswahl und Kombination der Produktionsfaktoren vorschriftsgemäß erfolgt. Es sind neben den gesetzlichen Rahmenbedingungen auch die Anwendungshinweise der Hersteller einzuhalten. Die Kontrolle, ob der jeweilige IST-Zustand den planlichen Vorgaben (z.B. des Gerüstherstellers) entspricht, erfolgt weitgehend visuell durch Menschen.

Christian Hofstadler, Amir Dini, Johannes Petschnig

Kapitel 48. Zielkostenmanagement und Zielkostenverträge für komplexe Bauvorhaben

Die Realisierung von – insbesondere öffentlichen – Bauvorhaben steht regelmäßig wegen erheblicher Kostenüberschreitungen in der Kritik. Seit einiger Zeit werden deshalb Maßnahmen diskutiert, die zu einer höheren Kostenstabilität der Bauprojektabwicklung beitragen sollen. Überraschend wird der Ansatz des Zielkostenmanagements in diesem Kontext jedoch nicht näher in Betracht gezogen, obgleich er unter dem Begriff des ,Target Costings‘ bzw. des ‚Target Value Designs‘ inzwischen auch in der Bauwirtschaft bekannt und in einigen europäischen und außereuropäischen Ländern verbreitet ist.

Matthias Sundermeier, Philipp Beidersandwisch

Kapitel 18. Eine baubetriebliche und bauwirtschaftliche Betrachtung der QuickWay-Infrastruktur

Ein Betrag zur Lösung des Verkehrsproblems in der Stadt der Zukunft

Dieser Beitrag behandelt die QuickWay-Infrastruktur. Wir haben dafür eine Tragkonstruktion aus Ultrahochleistungsbeton und ein Bauverfahren entwickelt, welches den bislang unerreicht schnellen Baufortschritt von etwa 1.000 Laufmeter Fahrweg pro Tag ermöglicht, und eine erste Kostenprognose für die Errichtung der QuickWays vorgenommen.

Christian Hofstadler, Roswitha Marius, Lutz Sparowitz, Markus Kummer

Kapitel 50. Systematische Berücksichtigung von Unsicherheiten in der Preisermittlung

Einsatz der Monte-Carlo-Simulation

Jede Kalkulation stellt eine Prognose über die mögliche Ausgestaltung der Kosten für ein Bauobjekt dar. Die Herausforderung bei Aussagen über die Zukunft ist der Umstand, dass sehr viele Eingangsparameter mit Unsicherheiten behaftet sind und nur geschätzt bzw. auf Basis von Erfahrungswerten angegeben werden können.

Christian Hofstadler, Markus Kummer

Kapitel 12. 50 Jahre Sicherheit in der Schalung – Rückblick, Gegenwart und Zukunft

Das Thema Sicherheit in der Schalung hat sich zuletzt in immer kürzeren Abständen neuen, erhöhten Anforderungen stellen müssen. Während bis vor kurzem in manchen Ländern das Arbeiten ohne Geländer bis zu einer gewissen Absturzhöhe – abhängig vom Projekt – noch toleriert wurde, sind heute sichere Arbeitsplätze auf Baustellen deutlich in den Fokus der Sicherheitsverantwortlichen gerückt. Dabei geht es nicht nur um sichere Produkte – auch der Ablauf von der Montage und dem Umsetzen bis hin zur Demontage sind wichtig und können eine Baustelle wesentlich behindern oder beschleunigen.Um den sich verschärfenden Rahmenbedingungen gerecht zu werden, ist es erforderlich diese zu erkennen und dementsprechend zu agieren. Obwohl Schalungslösungen nur einen Teil der Sicherheitsgegebenheiten auf der Baustelle beeinflussen, zeigt die Praxis, dass Lücken oder falsche Anwendungen gewaltige Auswirkungen haben können.Da die Hauptursache für Unfälle nach wie vor das Verhalten der Menschen ist, können moderne Produkte bessere Arbeitsbedingungen schaffen. Zusätzlich braucht es die Unterstützung der Organisation, in die MitarbeiterInnen eingebettet sind, damit die technischen Lösungen rechtzeitig geplant, verfügbar gemacht und eingesetzt werden können. Da sich das Geschäftsumfeld immer schneller ändert, besteht die Herausforderung darin, die Gestaltung einer Sicherheitskultur in einem Unternehmen zu betrachten.Die neuen Technologien und Erungenschaften bezüglich Vernetzung und Datenaustausch bringen zudem weitere Chancen und Potentiale, um Unfälle zu reduzieren.

Helmut Weißengruber

Kapitel 3. Arbeitsbereich Baubetrieb und Bauwirtschaft – Prof. Hofstadler

Im Arbeitsbereich Baubetrieb und Bauwirtschaft von Prof. Hofstadler begründet sich das wissenschaftliche Selbstverständnis fernab des sogenannten „Elfenbeinturms“. Vielmehr wird eine aktive trans- und interdisziplinäre Zusammenarbeit und Außenwirksamkeit forciert. Als zentrale Herausforderung stellen wir uns als Team beständig dem Anspruch, den Studierenden und den EntscheidungsträgerInnen in der Praxis Wissen und komplexe Zusammenhänge nachhaltig zu vermitteln.

Christian Hofstadler

Kapitel 30. Die Störung ist der Regelfall!

Kybernetik im Dienste des Bauprojektmanagements

Bauvorhaben sind nicht nur kompliziert, sondern in den meisten Fällen auch noch hoch komplex. Zum Unterschied von komplizierten Systemen lassen sich komplexe Systeme aufgrund ihrer Eigendynamik nicht berechnen. Die Ursachen der Komplexität von Bauprojekten werden aufgezeigt.Während Sach- oder Objektsysteme berechen- und damit planbar sind, lassen sich die Verläufe von Handlungssystemen nur unscharf darstellen und können von Störungen nicht abgeschirmt werden.Wie es aber dennoch gelingt Unberechenbares kontrolliert ins Ziel zu steuern, wird anhand von kybernetischen Vorgangsweisen, die sich an Gesetzmäßigkeiten der Natur orientieren dargestellt.

Otto Greiner

Kapitel 57. Frühzeitiger Wissenstransfer zwischen Auftraggeber und Bieter anhand einer Online-Wissensplattform

Verminderung der Wissenslücke bei Straßenprojekten in der Angebotsphase

Die Planungsphase von Straßenprojekten beträgt oftmals mehrere Jahre oder sogar Jahrzehnte, um sämtliche Planungsprozesse zu durchlaufen und die daraus resultierenden Planungsunterlagen zu erstellen. Die Bieter müssen dagegen in der vorgegebenen Angebotsfrist, die meist nur wenige Wochen beträgt, ein qualitativ hochwertiges Angebot erstellen. Die kurze Zeit in der Angebotsphase verstärkt die bestehende Wissenslücke zwischen Auftraggeber (AG) und Bieter/Auftragnehmer (AN).

Markus Hanschke, Ahmed Elbaz, Konrad Spang

Kapitel 58. Wissen als grundlegender Produktionsfaktor in der Bauwirtschaft

Die Gesamt-Produktivität auf der Baustelle wird wesentlich von den elementaren Produktionsfaktoren bestimmt. Für die Auswahl und Kombination und die damit einhergehenden Optimierungen sind die dispositiven Produktionsfaktoren zuständig. In diesem Zusammenhang wird dem grundlegenden Produktionsfaktor Wissen oftmals zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.

Christian Hofstadler, Cornelia Ninaus

Kapitel 1. Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft der TU Graz – Ausrichtung und Entwicklung

Das Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft steht mit seinem Ausbildungsangebot im Zentrum der Studienrichtung Wirtschaftsingenieurwesen-Bauwesen. Auf die umfassende technische Ausbildung bauend, vermitteln wir ein weites, fächerübergreifendes vernetztes Spektrum an baubetrieblichen, organisatorischen, wirtschaftlichen, rechtlichen und umweltbezogenen Kenntnissen (siehe Abb. 1-1).

Christian Hofstadler

Sicherheitsarchitektur im Wandel: Der Beitrag der privaten Sicherheitsdienste für den Schutz der deutschen Wirtschaft

Nach der Bundestagswahl am 24. September 2017 hat es fast ein halbes Jahr bis zur Bildung der neuen Bundesregierung am 14. März 2018 gedauert. Dieses lange Warten hat sich für uns gelohnt, weil in der Koalitionsvereinbarung der Großen Koalition unter anderem ausgeführt wird: „Private Sicherheitsbetriebe leisten einen wichtigen Beitrag zur Sicherheit. Durch die Neuordnung der Regelungen für das private Sicherheitsgewerbe in einem eigenständigen Gesetz werden wir die Sicherheitsstandards in diesem Gewerbezweig verbessern und so für noch mehr Sicherheit und Verlässlichkeit sorgen.“

Harald Olschok

Das betriebliche Sicherheitsmanagement: Perspektiven der betriebswirtschaftlichen Sicherheitsforschung

Noch immer fristet das betriebliche Sicherheitsmanagement nicht nur in Unternehmen, sondern auch in der nationalen und internationalen Sicherheitsforschung ein Schattendasein. Dieser Beitrag nähert sich dem betrieblichen Sicherheitsmanagement aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive an und nutzt empirische Erkenntnisse aus der betriebswirtschaftlichen Sicherheitsforschung, um Sicherheitsverantwortlichen erste Impulse zur nachhaltigen Weiterentwicklung der Schutzarbeit im Unternehmen an die Hand zu geben. Hierzu wird zunächst ein einheitliches Verständnis über das Wirken des betrieblichen Sicherheitsmanagements geschaffen und dessen Handlungsfelder deduktiv abgeleitet. Mögliche Modellierungen der Wirkzusammenhänge im Kontext der Schutzarbeit werden dargestellt und auf dieser Basis erste Ansätze zur Messung und Wertbeitragsermittlung des betrieblichen Sicherheitsmanagements aufgezeigt. Ergänzende Aspekte des betrieblichen Sicherheitsmanagements werden andiskutiert und ein Ausblick auf Themen einer zukunftsorientierten betriebswirtschaftlichen Sicherheitsforschung gegeben.

Christoph Georgi, Jürgen Harrer

Krisenmanagement 4.0 Die neue Herausforderung für die Wirtschaft

Im Zeitalter der Industrie 4.0 müssen alle Prozesse überprüft werden, inwieweit diese gegen Cyber-Angriffe abgesichert sind. Die Geschäftsprozesse von Unternehmen stehen im Mittelpunkt der Betrachtung. Diese Prozesse bilden die Wertschöpfungskette eines jeden Unternehmens.

Dieter Zeller

Wirtschaftskriminelles Verhalten von Innentätern

Phänomenologie, kriminologische Erklärungen und Präventionsansätze

Die Öffentlichkeit nimmt wirtschaftskriminelles Verhalten in der Regel dann wahr, wenn es um Fälle mit besonders hohen Schäden geht, oder wenn bekannte Personen des öffentlichen Lebens involviert sind. Diese Fälle sind jedoch nicht durchgängig repräsentativ. Phänomen der Wirtschaftskriminalität ist es, dass es dem Täter gelingt, seinen eigenen wirtschaftlichen Vorteil zum Nachteil eines Unternehmens zu erlangen.

Dirk Fleischer

Strukturierte Risiko-Management-Systeme für kleine und mittelgroße Unternehmen

Am 14. September 2018 endet die Übergangsfrist für Unternehmen hinsichtlich der Gültigkeit der ISO 9001:2008; diese Übergangsfrist stellt auf die Einführung und Anwendung der neuen ISO 9001:2015 ab, denn die bisherige Zertifizierung nach ISO 9001:2008 verliert für jedes einzelne Unternehmen ihre Gültigkeit. Maßgebliche Neuerung der ISO 9001:2015 ist die Einbeziehung des betrieblichen Risikomanagements für KMU.

Trygve Ben Holland, Sarah Holland

Ganzheitliches Fraud Management und der Schlüsselfaktor Mensch

Das Thema Wirtschaftskriminalität (englisch: „Fraud“) spielt in der Wirtschaft eine immer bedeutsamere Rolle, nachdem diese Thematik in den Unternehmen lange Zeit sogar mehr oder weniger negiert wurde. So waren Kommentare wie „Bei uns passiert so etwas nicht“, „Wir sind ja viel zu klein für so etwas“ oder „Da sprechen wir nicht drüber“ häufig anzutreffen.

Peter Zawilla

Kapitel 3. Optimale Vorbereitung: Was vor dem Schreiben zu tun ist

Vielleicht haben Sie sich selber schon einmal gefragt, wie es sein kann, dass einige Firmen regelmäßig Angebote pünktlich und in hoher Qualität abgeben und Mitarbeiter in anderen Unternehmen immer wieder im „Last-Minute-Chaos“ versinken. Wir verlassen damit nun die handwerkliche Ebene und wenden uns den prozessualen und inhaltlichen Themen zu. Sie erfahren in diesem Kapitel, welche Fragen Sie sich stellen sollten, bevor Sie mit den Schreibarbeiten beginnen, wie Sie wirklich überzeugende Verkaufsbotschaften verfassen, wie Sie komplexe Themen professionell strukturieren und welche Gefahren sie kennen sollten, wenn Sie mit Textbausteinen arbeiten.

Patrick Hofstadt

Kapitel 1. Was ist „agil“? Vom Skiressort zum Hundetraining

Immer schnellere Veränderungen am Markt erfordern fundamental andere Organisationsformen und nicht einfach eine Verbesserung der herkömmlichen, mehr oder weniger hierarchischen Organisationen.

Joachim Hasebrook, Stefan Kirmße, Martin Fürst

Kapitel 8. C.M.S.-Systeme im Kontext anderer Management-Systeme

Im Heben von unmittelbaren wie mittelbaren monetären Potenzialen durch ein Vertragsmanagement steckt gleichzeitig die Vermeidung von Risiken. In der vorliegenden Darstellung wurden Risiken in Form vertraglicher wie gesetzlicher Rechte und Pflichten angesprochen, die es wahrzunehmen und einzuhalten gilt. Die Wahrnehmung dieser Rechte und die Einhaltung dieser Pflichten erfordert mitunter die Einführung weiterer Management-Systeme (zur Verknüpfung mit anderen Management-Systemen vgl. Abb. 8.1 „Verzahnung des Vertragsmanagements“).

Jean L. Saliba

Die Temporalität der Biopolitik – Eine systemtheoretische Perspektive auf die Regierung ‚symptomfreier Kranker‘

Biopolitik als auf das Leben gerichtete Form des Regierens moderner Gesellschaften weist zwei Facetten von Temporalität auf. Zum einen stellt sich Biopolitik als historisches Phänomen dar, zum anderen ist der Biopolitik eine eigene Zeitstruktur inhärent. Um diese temporalen Merkmale theoretisch zu spezifizieren, bedienen wir uns der Systemtheorie nach Niklas Luhmann. Unsere Überlegungen illustrieren wir am Interaktionssystem der prädiktiven genetischen Diagnostik, die mit der Entstehung der Subjektform der ‚(potenziellen) symptomfreien Kranken‘ verbunden ist. Dabei wird deutlich, dass die Biopolitik durch den Einsatz der Risikosemantik eine auf die Zukunft gerichtete Perspektive einnimmt und ehemals nicht beeinflussbare Gefahren in den Horizont der individuellen Verantwortung rückt. Zugleich bringt das Interaktionssystem eine eigene Zeitstruktur hervor, indem es Informationen aus der Vergangenheit selektiert und hierdurch kontingente, entscheidungsabhängige Zukünfte imaginiert. Neben der Entzifferung der Temporalität der Biopolitik erlaubt die Systemtheorie schließlich eine metatheoretische Einordnung: Dass sich eine biopolitisch regierte Gesellschaft mitsamt der Norm der Optimierung des Lebens etablieren konnte, ist hiernach kein historisch zufälliges Produkt, sondern vielmehr Ausdruck der inhärent modernen Unterscheidung zwischen Vergangenem und Zukünftigem.

Marlon Barbehön, Anja Folberth

Konto, Inländischer Zahlungsverkehr, Ausländischer Zahlungsverkehr, Anlage auf Konten, Geld- und Vermögensanlage, Kreditsicherheiten and Kreditarten

Kontokorrentkonto: Es dient der Abwicklung von Bankgeschäften, insbesondere der Verbuchung von Sichteinlagen.Nachlasskonto: Konten und Depots eines Erblassers werden mit seinem Tod Nachlasskonten.Depotkonto: Depotkonten dienen der Verbuchung von Wertpapieren, die die Banken von ihren Kunden zur Verwahrung und Verwaltung übernehmen.Konto zugunsten Dritter: Bei einem Kontovertrag zugunsten eines Dritten wird vereinbart, dass die Forderungsrechte aus einem Konto bei Eintritt einer bestimmten Bedingung auf einen Dritten übergehen sollen, vgl. §§ 328 ff. BGB.Termingeldkonto: Auf diesem Konto werden Gelder als befristete Anlage verbucht, die vorübergehend nicht benötigt werden.

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs

Kapitel 5. Diskussion

Das vorliegende Kapitel dient der Beantwortung des Erkenntnis- und Gestaltungsziels. Mithilfe des Big Data Betrachtungsgegenstands leiten Experten Konsequenzen im IM ab (Abschnitt 5.1). Die gewonnenen Resultate bilden die Grundlage für das Gestaltungsziel. In diesem Zusammenhang werden angemessene Gestaltungsempfehlungen in einem umfangreichen Literaturüberblick ermittelt und den identifizierten Konsequenzen zugeordnet, sodass eine aufgabengerechte Informationsbereitstellung in Zeiten von Big Data ermöglicht wird (Abschnitt 5.2).

Marco Pospiech

Kapitel 2. Handlungsbedarf in Zeiten von Big Data

Um die Notwendigkeit der Forschung zu verdeutlichen, müssen zunächst IM und Big Data (Abschnitt 2.1) als grundlegende Bestandteile der Arbeit näher erläutert werden. Ausgehend von diesen Erörterungen leitet Abschnitt 2.2 anhand einer argumentativ-deduktiven Diskussion potenzielle Konsequenzen eines IM in Zeiten von Big Data ab.

Marco Pospiech

Kapitel 1. Freiheit, die praktisch wird, kann nicht halten, was sie verspricht

Unwissenheit lässt sich mit mehr Wissen beheben. Aber Ungewissheit bleibt, sobald entschieden werden muss, weil im Horizont einer offenen Zukunft richtig oder falsch nicht ausgewiesen werden kann. Deshalb stresst viele Menschen das Entscheiden. Gegen die Überforderung helfen gesellschaftliche Ersatzlösungen wie die kollektive Hoffnung auf eine bessere Zukunft und die Inszenierung guter Gründe, die Public Relations.

Hans-Jürgen Arlt, Jürgen Schulz

Open Access

Wie Reallabore für Herausforderungen und Expertise in der Gestaltung transdisziplinären und transformativen Forschens sensibilisieren – eine Einführung

Der Beitrag erläutert Kontext, Ziel, Entstehung und Aufbau des Buchs. Dessen Hintergrund bilden forschungspraktische Erfahrungen in Reallaboren, d. h. in Projekten, in denen transdisziplinär geforscht und gleichzeitig ein transformativer Anspruch verfolgt wird. Der Beitrag zieht zum einen Bilanz hinsichtlich dessen, was sich gegenüber dem ersten Band der Methodensammlung verändert hat, was gleichgeblieben ist, und welche Gesichtspunkte neu hinzukommen. Dabei wird erneut Bezug genommen auf Fragen, die von generellem Interesse sein dürften für solche Forschung innerhalb wie außerhalb von Reallaboren: (1) Wer sind die an transdisziplinärer (und transformativer) Forschung partizipierenden Akteure? (2) Wie innovativ sind die bei einer solchen Forschung eingesetzten Methoden? (3) Können die Forschungsziele und die Praxisziele bei dieser Art Forschung ausbalanciert werden? Zum anderen erörtert der Beitrag, welche Expertise Projektverantwortliche aufbauen müssen, um die vielfältigen Anforderungen an transdisziplinäre (und transformative) Projekte zu erfüllen. Den Schluss bilden Überlegungen zu den Bedingungen dafür, dass die Erfahrungen in Reallaboren fruchtbar gemacht werden können für die Methodik transdisziplinären und transformativen Forschens.

Rico Defila, Antonietta Di Giulio

Open Access

Unterschiedliche Handlungslogiken in transdisziplinären und transformativen Forschungsprojekten – Welche Risikokulturen entwickeln sich daraus und wie lassen sie sich konstruktiv einbinden?

In transdisziplinären und transformativen Forschungsprojekten arbeiten Akteure zusammen, deren Handeln verschiedenen Wertsystemen und Regeln folgt, die unterschiedliche Dinge als Risiko und Chance begreifen und nicht dieselben Strategien im Umgang mit Risiken anwenden. Die Herausforderung besteht darin, das Potenzial dieser Vielfalt fruchtbar zu machen und mit den Konflikten, die daraus entstehen können, konstruktiv umzugehen. Voraussetzung dafür ist, die Unterschiedlichkeit der Handlungslogiken und Risikokulturen zu verstehen und sie nicht (allein) an den Individuen festzumachen. Der Beitrag stellt dafür einen systemtheoretischen Analyserahmen zur Verfügung, in dem die Projektbeteiligten als Angehörige gesellschaftlicher Teilsysteme verstanden werden und der bei der Planung eines Projekts oder zur Selbstreflexion während der Durchführung verwendet werden kann. Der Analyserahmen wird vorgestellt und auf die Teilsysteme Wissenschaft, Politik, Recht, Wirtschaft und Zivilgesellschaft angewendet. Am Beispiel kommunaler Akteure wird gezeigt, dass ein Akteur mehreren Teilsystemen angehören kann. Anhand vielfältiger Erfahrungen wird diskutiert, was das Zusammentreffen von Teilsystemen für die Arbeit und das Risikomanagement in einem Projekt bedeutet.

Monika Gonser, Jochen Eckart, Charlotte Eller, Katharina Köglberger, Elke Häußler, Felix M. Piontek

1. Aufgaben, Schnittstellen und Spezifik der Inbetriebnahme

Auf der Grundlage eines bewährten Phasenmodells der Anlagen-Projekt-abwicklung werden die Einflussfaktoren und Forderungen an eine inbetriebnahmegerechte Entwicklung und Planung systematisiert und definiert. Die Aspekte der Reinheit und Reinigung der Anlage werden neu systematisiert und erläutertPer Definition ist die Inbetriebnahme die Übergangsphase vom Zustand nach Protokollierung der Mechanischen Fertigstellung in den Zustand des Dauerbetriebs der Anlage. Genau darin liegt ihre Spezifik und SchwierigkeitAusgehend von wichtigen Begriffsdefinitionen sowie den Aufgaben und Zielstellungen der Inbetriebnahme werden deren Abschnitte, Meilensteine und Schnittstellen betrachtet.Auf Besonderheiten bei Investitionen in bestehenden Anlagen und in Pharmaprojekten sowie auf Unterschiede gegenüber der Baustellenabwicklung und des Dauerbetriebs wird eingegangen.

Klaus H. Weber

5. Kontinuierliche Zertifizierungsverfahren

Dieses Kapitel beschreibt das Problem eines hoch dynamischen Cloud-Service-Umfelds und die dadurch entstehenden Herausforderungen für bestehende Zertifizierungsprozesse. Denn die Durchführung von traditionellen Zertifizierungsprozessen erfordert eine gewisse Stabilität des Cloud-Services, damit davon ausgegangen werden kann, dass die Prüfergebnisse über die gesamte Geltungszeitspanne identisch bleiben. Da sich Cloud-Services durch dynamische Charakteristiken, einer schnelllebigen Technologie und einer sich stetig verändernden Umwelt auszeichnen, ist jedoch die Einhaltung von Zertifizierungskriterien über die Geltungszeitspanne stark gefährdet. Zur Lösung wird ein kontinuierlicher Zertifizierungsprozess vorgestellt, welcher automatisierte Überwachungs- und Auditierungstechniken umfasst, um eine fortlaufende Ermittlung, Bewertung und Entscheidung zu ermöglichen, sowie Mechanismen zur transparenten Bereitstellung von zertifizierungsrelevanten Informationen beinhaltet, um die Einhaltung der Zertifizierungskriterien kontinuierlich zu bestätigen. Zudem wird der Umfang kontinuierlicher Zertifizierungsprozesse diskutiert und das veränderte Wertschöpfungsnetzwerk dargelegt.

Sebastian Lins, Stephan Schneider, Ali Sunyaev

4. Kriterienkatalog zur Zertifizierung von Cloud-Services

Dieses Kapitel beinhaltet den Kriterienkatalog zur Zertifizierung von Cloud-Services. Der Kriterienkatalog ist entlang von Kategorien sortiert und umfasst für jedes Kriterium die Information welches Objekt zertifiziert werden muss, mit welcher primären Auditierungsmethode zertifiziert werden sollte, und ob eine Vor-Ort-Auditierung sowie eine kontinuierliche Auditierung notwendig ist. Manche Kriterien sind als Empfehlung definiert. Solche Kriterien sind als optional anzusehen und nicht zwingend notwendig, jedoch wird es Cloud-Service-Anbietern empfohlen, diese Kriterien zu erfüllen bzw. Funktionalitäten in ihren Services anzubieten.

Sebastian Lins, Stephan Schneider, Ali Sunyaev

Prüfungssatz VI

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Prüfungssatz VII

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Wissenschaftliche Politikberatung für den gesundheitlichen Verbraucherschutz

Das Bundesinstitut für Risikobewertung (BfR) ist eine wissenschaftliche Fachbehörde, die Wissen für politische Entscheidungsprozesse bereitstellt. Es ist zuständig für die Bewertung von Risiken aus den Bereichen Lebensmittel, Chemikalien und verbrauchernahe Produkte. Als Fachbehörde orientiert sich das BfR an den Normen der Wissenschaft, pflegt aber zugleich einen engen Austausch mit der Politik wie auch mit der Öffentlichkeit. Das BfR verfügt über zahlreiche Mechanismen, um auf unterschiedliche Erwartungen adäquat reagieren zu können und ist heute eine Institution, die einen festen Platz im öffentlichen wissenschaftlichen Diskurs hat und mit ihren Risikobewertungen richtungsweisend ist.

Astrid Epp, Mark Lohmann, Gaby-Fleur Böl

Politische Risikoanalyse

Politische Risiken sind mögliche Störungen der geschäftlichen Aktivitäten internationaler Unternehmen durch politische Kräfte und Ereignisse, die im Gastland, im Heimatland oder aus Veränderungen in der internationalen Umgebung entstehen. Dazu gehören soziale Konflikte und politische Gewalt sowie nachteilige staatliche Eingriffe und Regulierungen bis hin zur Enteignung. Die politische Risikoanalyse berät Unternehmen dabei, die für sie relevanten Risikoszenarien zu ermitteln und zu priorisieren. So können die größten politischen Risiken durch gezielte Maßnahmen zur Risikokontrolle und Schadensbegrenzung gemanagt werden. Der Beitrag führt in den Begriff des politischen Risikos ein und stellt verschiedene Untersuchungsansätze und Methoden der politischen Risikoanalyse vor. Abschließend werden Fragen des politischen Risikomanagements angesprochen.

Carsten Giersch

Kapitel 2. Kontextualisierungen

Das folgende Kapitel kontextualisiert das Self-Tracking-Phänomen historisch, sozial- und kulturwissenschaftlich. Ziel ist es, sowohl einen Überblick hinsichtlich bisheriger Forschungen zum Thema zu geben als auch wichtige soziologische Konzepte und im Rahmen der Arbeit einge-nommene Blickwinkel, die die Analyse der Vermessungspraktiken anleiten, zu operationalisieren.

Lisa Wiedemann

Kapitel 6. Zahlen in der Praxis bedeutsam machen? – Zu den Selbsteffekten „selbstinitiierter“ Vermessungspraktiken

Im Mittelpunkt dieses Kapitels stehen die Praktiken der Selbst- und Körpervermessung, die nicht aus einer lebensbedrohlichen Dringlichkeit heraus, sondern vielmehr „selbstinitiiert“ aufgenommen werden. Gemeint ist jenes angestrebte Leben nach Zahlen, das unter der Bezeichnung Quantified Self (QS) viel diskutiert wurde. Anhand meines empirischen Materials werde ich insbesondere die in den Vermessungspraktiken hervorgebrachten Bedeutungszuschreibungen in den Blick nehmen. Denn was die Einzelnen mit den im Self-Tracking produzierten Zahlen, Daten und Kurven tatsächlich tun und wie diese in den Selbst- und Körperbezug gesetzt werden, blieb lange Zeit unterbelichtet.

Lisa Wiedemann

Heft 2/2018: Mehr Mobilität im Mittelstand

Der Spott schien Dorothee Bär schnell sicher. Dabei hatte die Staatsministerin für Digitales doch Anfang März im „heute-journal“-Interview bestätigt, dass sie Investitionen in Infrastrukturen für wichtig halte, indes gehöre mehr dazu. Beispielsweise mithilfe nutzbarer Netzwerke autonom oder „mit einem Flugtaxi durch die Gegend“ zu fahren. Gedanken zur Zukunft darf man dergestalt offensichtlich hierzulande nicht äußern, ohne dass Bedenkenträger dies als Blödsinn brandmarken. Oder darf nur Frau nicht?

Thorsten Garber

Heft 4/2018: Industrie 4.0 in der Praxis

Zwischen Verlustangst und Chancenwitterung hin- und hergerissen scheinen Menschen, für die Industrie 4.0 an Relevanz gewinnt. Empfindliche Stellen bringt der Vorstandsvorsitzende der Siemens AG aktuell gut auf den Punkt. Zuerst aber fühlte sich Joe Kaeser allein gelassen in seinem Kampf gegen Populismus der AfD-Politikerin Alice Weidel, die als Angstmacherin zur Bundestagsdebatte über „Kopftuchmädchen“ und „Messermänner“ schwadroniert hatte.

Thorsten Garber

Heft 1/2018: Neue Geschäftsmodelle

Veränderungen müssen von der Unternehmensspitze nicht nur angestoßen werden, sondern dort beginnen, forderte einst Manager William Wiggenhorn von Motorola, bevor sein Konzern als Spielball auf Umwälzungswellen tanzte. Vorbei war da die Zeit, als seine Company als Erfinder des Autoradios gefeiert wurde, worauf erfolgreiche Jahre mit Funkgeräten und Unterhaltungselektronik folgten. Auch mit der Entwicklung von mobilen Telefonen und Mikroprozessoren errang Motorola erst eine führende Stellung. Die endete in Aufspaltung und Verkauf. Patente hält heute Google.

Thorsten Garber

Kapitel 27. Smart Cities

Governance, Big Data und Anwendungsbeispiele

Die Digitalisierung zeigt Auswirkungen auch auf die moderne Konzeption von Städten. Unter der Bezeichnung Smart City entwickeln die Verantwortlichen zusammen mit den Stadtplanern und Experten Plattformen, die nicht nur die internen Verwaltungsabläufe, sondern auch die Beziehung zu und das Miteinander zwischen den Stakeholdern einer Stadt verbessern sollen. Dabei entstehen integrative Konzepte, die die City-Governance, Organisation und Technologie bündeln und auf eine einheitliche Zielerreichung hin ausrichten. Im Anschluss an die generische Entwicklung einer Smart City behandelt der Beitrag die spanische Stadt Barcelona als Beispiel für eine entsprechende Umsetzung. Am Ende werden die Chancen und Risiken dieses Konzeptes zusammenfassend gewürdigt.

Dirk Drechsler

Kapitel 5. Experimentelle Analyse der Kaufentscheidung bei IPS² und PBC

Die geringe Verbreitung experimenteller Analysen im Beschaffungsmanagement wurde in Kapitel 3.1 aufgezeigt. Ob und welche experimentelle Methodik geeignet ist, um das Entscheidungsverhalten des Einkäufers bei der Auswahl von IPS² und PBC Angeboten zu untersuchen, wird in der Folge erläutert. Allgemein untersuchen Experimente Phänomene nahezu losgelöst von kontextuellen Faktoren.

Jeff Elmazoski

B. Regulierungsbedarf

Je mehr sich unsere Gesellschaft den Algorithmen einer Big-Data-Welt und den Steuerungsmaximen eines „Internet der Dinge“ anvertraut, in dem (Alltags-)Geräte selbsttätig interagieren und die Effizienzkraft technischer Assistenten und Anwendungen zur vollen Entfaltung bringen, umso mehr begibt sie sich in deren Abhängigkeit: Das Erkenntnismittel „Algorithmus“ eröffnet seinen Werkmeistern in den IT-Laboren der digitalen Ökonomie einerseits die Chance, eine tiefschürfende Datenauswertung vorzunehmen und Entscheidungsabläufe in einer Weise zu steuern, die mitunter über die menschlichen Erkenntnisgrenzen hinausgeht. Andererseits bergen die neuen Technologien die Gefahr eines individuellen und kollektiven Kontrollverlustes.

Prof. Dr. Mario Martini

D. Bausteine einer Regulierung algorithmenbasierter Systeme auf der Zeitachse

Auf die Herausforderungen, die im Gefolge moderner algorithmenbasierter Alltagsanwendungen auf die Gesellschaft zurollen, sind die normativen Vorgaben für digitale Informations- und Kommunikationstechnologien noch nicht gut vorbereitet. Die technische Entwicklung läuft dem Recht in scheinbar immer größerer Geschwindigkeit vo raus.

Prof. Dr. Mario Martini

C. Algorithmen und lernfähige Softwareanwendungen als Risikotechnologie – Regulierungsstrategien klassischer Risikoverwaltung als Blaupause

Algorithmen sind wie Seziermesser im digitalen Operationsbesteck: Lege artis eingesetzt vermitteln sie der Menschheit segensreiche Fortschritte – in den falschen Händen hingegen können sie Lebenschancen zerstören: Ein medizinisches Expertensystem kann einerseits ungeahnte Zusammenhänge aufdecken, die einem Arzt verborgen geblieben wären. Es kann andererseits aber buchstäblich als Sargnagel wirken, wenn sich Künstliche Intelligenz ein falsches sensorisches Bild von dem Krankheitszustand des Patienten macht, das wiederum ein Mensch für bare Münze nimmt und eine Fehlentscheidung trifft.

Prof. Dr. Mario Martini

Kapitel 3. BGM-Gerüst: Eckpfeiler der BGM

Immer wieder wird die Frage aufgeworfen, ob es Unterschiede in den Handlungsfeldern der „Gesunden Organisation“ gibt (□ Tabelle 2-1 nach Treier, 2016, S. 37). Man findet je nach Disziplin verschiedene mögliche Antworten auf diese Frage.

Thorsten Uhle, Michael Treier

Kapitel 6. Gesundheitscontrolling: Steuerung und Qualitätssicherung

Wir werden mit Informationen im Bereich BGM überschüttet – Zahlengebirge türmen sich auf. Neue Studien und Ergebnissen prallen auf uns ein (Kap. 1, S. 11). Man möchte meinen, dass wir die Büchse der Pandora geöffnet haben.

Thorsten Uhle, Michael Treier

Kapitel 5. Präventionsauftrag: Auf die Richtung kommt es an!

Chef: „Wir sollten mal was für die Gesundheit unserer Leute tun. Unsere Kosten durch krankheitsbedingte Abwesenheit sind definitiv zu hoch!“Personaler: „Der Klaus R. aus der Instandhaltung hatte mich auch schon angesprochen. Er ist früher regelmäßig gelaufen und wollte bei uns eine Betriebssportgruppe anbieten.“

Thorsten Uhle, Michael Treier

Kapitel 5. Empirische Analyse

Im Folgenden werden die im Rahmen der empirischen Analyse durchgeführten Arbeitsschritte sowie die daraus erlangten Erkenntnisse erläutert. Darüber hinaus soll einleitend kurz auf das Forschungsdesign eingegangen sowie der Forschungsablauf näher beschrieben werden.

Karsten Rauch

Kapitel 4. Stand der Forschung und Identifikation des Forschungsbedarfs

In diesem Kapitel soll der Stand der Forschung in Bezug auf die Risikoberichterstattung dargestellt werden. Der Fokus liegt dabei aufgrund der nationalen Besonderheit der Normierung über den DRS 20 in seinen verschiedenen Versionen auf den nationalen Studien. Studien aus dem ausländischen Raum werden lediglich rudimentär als Ergänzung zu den Studien aus dem nationalen Raum dargestellt. Die Abbildung der Studien erfolgt zunächst überblicksartig anhand einer Tab., welche die wesentlichen Charakteristika der Studien zusammenfasst.

Karsten Rauch

Future Security: Processes or Properties?—Research Directions in Cybersecurity

Security in critical infrastructures is a highly relevant topic and as the level of security of critical infrastructures needs to be increased the need for adequate methods and tools is apparent. “Processes and their properties” is the analysis perspective through which we revisit empirical data from our research on critical infrastructures to identify future research directions in security.

Ulrike Lechner

2. Software in der Wirtschaft

Ein Schwerpunkt in der Wirtschaftsinformatik ist der IT-Einsatz in Unternehmen. Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis der Wirtschaftsinformatik wird in den letzten Jahren immer häufiger die Bezeichnung Enterprise Software (dt. Unternehmenssoftware) gebraucht. Dabei wird der Begriff teilweise als Oberbegriff für verschiedene Betriebliche Anwendungssoftwaresysteme, häufig synonym mit dem Begriff Betriebliche Anwendungssysteme und manchmal sogar fälschlicherweise gleichbedeutend mit ERP-System (Enterprise Resource Planning System) verwendet.Außerdem gibt es eine ganze Reihe weiterer Bezeichnungen, deren Abgrenzung unklar bleibt (z. B. Anwendungssoftware, Betriebliche Anwendungssoftware, Anwendungssystem, Betriebliches Anwendungssystem, ERP-System, ERP-Software).Diese Begriffsverwirrung wird durch eine ebenso uneinheitliche Verwendung englischsprachiger Bezeichnungen in der deutschen und angloamerikanischen Literatur erhöht (z. B. enterprise software, ERP-system, ERP-software, management information system, management software, business software, business information system).Ziel dieses Kapitels ist daher eine genauere Untersuchung der verschiedenen Fachbegriffe, die es einerseits ermöglicht, Synonyme zu identifizieren, und andererseits zeigt, wie die nicht synonymen Fachbegriffe eindeutig voneinander abgegrenzt werden können.Ausgehend von den Bezeichnungen Wirtschaftsinformatik und Unternehmenssoftware soll hier ein etymologischer Ansatz, d. h. ein Ansatz, der von der Grundbedeutung der Worte ausgeht, verfolgt werden. Vor diesem Hintergrund wird die Bedeutung aller Begriffe in diesem Wortfeld untersucht und eine Definition abgeleitet. Am Ende des Kapitels wird außerdem auf die Bedeutung von Marktspiegeln für die Wirtschaftsinformatik eingegangen.

Alexandra Kees, Dominic Raimon Markowski

Vom Daten-Knecht zum Daten-Hecht – Eine Reflektion zu Anforderungen an die Statistik-Ausbildung für den zukünftigen Marktforscher

Für viele Studierende ist die Statistik-Ausbildung in ihrem Studium ein mehr oder minder großes Übel. Kein Wunder, dass sie von der vermittelten Theorie und deren potenziellen Anwendungsfeldern nur Weniges bis zum Start in die Praxis als brauchbar und nützlich behalten. Doch gerade die Marktforschung bedarf einer fundierten Ausbildung in grundlegenden und fortgeschrittenen statistischen Analyseverfahren. Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit den Auswirkungen der sich abzeichnenden Entwicklungen in der Marktforschung auf die geänderten oder sich ändernden Anforderungen in der Statistik-Ausbildung im Studium. Er hinterfragt kritisch die derzeitige Wissensvermittlung in den Statistik-Vorlesungen und zeigt Optimierungspotenziale auf, die sich aus den Anforderungen an die sich dem Studium anschließende Praxis ableiten lassen, speziell im Hinblick auf die Marktforschung. Zusätzlich werden gerade entstandene oder entstehende, ausgewählte Tätigkeitsfelder der Marktforschung als mögliche Impulsgeber für modifizierte oder ergänzte Lehrinhalte untersucht.

Stefan Tuschl

Kapitel 14. Personenmarken im Krankenhaus

Marken sind ein allgegenwärtiges Phänomen, ihr Gegenstandsbereich hat sich in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich ausgeweitet. Auch das Image von Personen des öffentlichen Interesses wird heute häufig als Marke diskutiert, die gezielt aufgebaut und geführt werden muss. Beispiele hierfür sind Künstler aus der Showbranche wie Stefan Raab, Madonna oder Lady Gaga, Sportler wie Michael Schumacher und Tiger Woods, Monarchen und Politiker wie Queen Elizabeth und Angela Merkel sowie Künstler und Designer wie Karl Lagerfeld, Jeff Koons und Damien Hirst. All diese Akteure steuern ihr Image in den für sie relevanten Öffentlichkeiten beziehungsweise Teilöffentlichkeiten über Prinzipien der Markenführung. Fraglich ist, inwiefern sich dieses Phänomen auf den Kliniksektor übertragen lässt. Der vorliegende Beitrag schafft die Grundlagen für eine fachliche Diskussion und geht auf die allgemeinen Merkmale von Marken sowie die Voraussetzungen ihrer Entstehung ein. Der Transfer auf den Kliniksektor vollzieht sich am Beispiel des Chefarztes, der traditionell innerhalb seiner Klinik sowie in den relevanten Teilöffentlichkeiten (nationale und internationale Facharztszene, niedergelassene Zuweiser, Patienten, etc.) eine exponierte Rolle einnimmt. Aus Sicht des markenführenden Krankenhauses ergeben sich aus dem Wechselspiel zwischen Klinik-Dachmarke und – häufig autark geführter – Personenmarke des Chefarztes zentrale strategische Entscheidungsfelder: Wie fügt sich die Personenmarke in die übergeordnete Markenstrategie ein? Über welche Alleinstellungsmerkmale können Personenmarken im Kliniksektor positioniert werden? Welche Risiken sind aus Sicht des Krankenhauses zu beachten? Der Beitrag schließt mit einer praxisnahen Beschreibung des Managementprozesses der Klinik-Personenmarke und legt hierbei den Fokus auf die kommunikativen Aspekte des Marketing-Mix.

Holger Storcks

Die Unternehmensbewertung von Start-up Unternehmen

Dank Unternehmen wie UBER, Airbnb, Spotify oder Hello Fresh ist das Thema Start-up und Venture Capital in der breiten öffentlichen Berichterstattung angekommen. Solche Unternehmen werden oftmals als Einhörner bzw. Unicorns bezeichnet. Im Zentrum der Berichterstattung über diese Einhörner steht häufig die Höhe der (Unternehmens-)Bewertung, die diese Unternehmen in kurzer Zeit erzielen.

Ruben Becker

Kaufpreismechanismen, insbesondere Earn-Out-Klauseln in Unternehmenskaufverträgen – Kritische Analyse rechtlicher Ausgestaltungsmöglichkeiten

Aktuelle politische Veränderungen, wie z. B. der Austritt Großbritanniens aus der Europäischen Union und daraus resultierende wirtschaftliche Unsicherheiten, haben die Risikobereitschaft von Käufern bei Unternehmenstransaktionen verringert. Diesen Entwicklungen kann in der Kaufpreisfindung durch Kaufpreismechanismen im Unternehmenskaufvertrag („Share Purchase Agreement“ (SPA)) begegnet werden. In der „Mergers & Acquisitions“ (M&A)-Praxis haben sich neben festen Kaufpreisen („Locked Box-Modell“) auch variable Kaufpreismechanismen etabliert, bei denen der Kaufpreis an Wertänderungen bis zum (Kaufpreisanpassung über „Closing Accounts“) oder nach dem Vollzugstag („Earn-Out“) angepasst wird.

Christian Schröder

Kapitel 5. Transformationsprojekt starten und managen

Kap. 5 (Transformationsprojekt starten und managen) beschreibt die organisatorische Aufstellung der Strategieumsetzung in Form einer Programm- oder Projektstruktur. Die Phasen des Projektmanagements werden vorgestellt und beschrieben, sowie auf die wesentlichen Kernerfolgsfaktoren eingegangen. Des Weiteren wird ein Augenmerk auf die Auswahl des Programm- beziehungsweise Projektleiters (Chief Transformation Officer) gelegt, explizit auf die Übergangsphase von der Strategieentwicklung in die Umsetzung eingegangen, sowie vielfältige Beispiele für eine effektive und angemessene Steuerung der Strategieumsetzung gegeben. Am Ende des Kapitels werden die wichtigsten Fragen zum Starten und Managen des Transformationsprogrammes/-projektes in Form einer Checkliste zusammengefasst.

Jörg Klasen

7. Methoden und Instrumente des Qualitätsmanagements

In diesem Kapitel werden spezielle Methoden und Instrumente des Qualitätsmanagements vorgestellt. Nach einer begrifflichen Einordnung erfolgt zunächst eine kurze Einführung in die traditionellen Qualitätstechniken der Qualitätssicherung. Die Schwerpunkte dieses Kapitels liegen jedoch auf den Methoden der Qualitätsdokumentation, insbesondere den Dokumentenarten und den Verfahren der Dokumentenlenkung, sowie auf der Systematisierung von Problemlösungs- und Verbesserungsaktivitäten durch Gruppenarbeit. Neben den Konzepten der Gruppen- und Teamarbeit im Qualitätsmanagement werden spezielle Methoden und Techniken der Problembearbeitung und Kreativitätsförderung behandelt.

Peter Hensen

3. Gestaltungsansätze des Qualitätsmanagements

In diesem Kapitel wird der Blick auf das Qualitätsmanagement um die methodischen Grundhaltungen und Gestaltungsansätze erweitert. Hierfür wird zunächst ein Verständnis für die Zusammenhänge und das Zusammenwirken von Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung im Qualitätsmanagement erzeugt. Dabei wird auch eine Verortung der grundgelegten Handlungsprinzipien, insbesondere der (kontinuierlichen) Verbesserung und Standardisierung, auf den Ebenen des Gesundheitswesens vorgenommen. Darauf aufbauend wird ein tätigkeitsbezogenes Grundmodell für das einrichtungsinterne Qualitätsmanagements entwickelt („Menge von Tätigkeiten“) und grundsätzliche Schritte zur Institutionalisierung eines Qualitätsmanagementsystems („Menge von Elementen“) aufgezeigt.

Peter Hensen

4. Anforderungen und Modelle des Qualitätsmanagements

In diesem Kapitel geht es um die Auseinandersetzung mit Anforderungen, die an das (einrichtungsinterne) Qualitätsmanagement gestellt werden. In ihrer einfachsten Form werden Anforderungen als Kriterienlisten oder Anforderungskataloge formuliert. Im ersten Teil dieses Kapitels werden die von der Gesetzgebung bzw. untergesetzlichen Normsetzung für einzelne Versorgungsbereiche definierten Anforderungen in ihren Grundzügen vorgestellt. Komplexere, inhalts- und prozesstheoretische Qualitätsmanagementmodelle mit hoher Relevanz für das Gesundheitswesen werden dann im zweiten Teil dieses Kapitels behandelt und vergleichend gegenübergestellt.

Peter Hensen

6. Qualitätsbestimmung und Qualitätsbewertung

In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Qualitätsbestimmung und der Qualitätsbewertung vermittelt. Hierzu wird zunächst der Stellenwert der Messung und Ermittlung von qualitätsrelevanten Merkmalen im Qualitätsmanagement dargelegt. Darauf aufbauend werden Verfahren der Datenerhebung und die Bedeutung von qualitätsrelevanten Kennzahlen und Indikatoren herausgearbeitet. Besonderes Augenmerk wird auf die Entwicklung von Qualitätsindikatoren in der Gesundheitsversorgung gelegt. Im zweiten Teil dieses Kapitels werden Prinzipien der Qualitätsevaluation und Verfahren der Qualitätsbewertung im einrichtungsinternen Qualitätsmanagement (Selbstbewertung und Qualitätsaudit) vorgestellt.

Peter Hensen

2. Entwicklung und Grundlagen des Qualitätsmanagements

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Qualitätsmanagements behandelt. Hierzu werden zunächst die historischen Entwicklungslinien des Qualitätswesens nachgezeichnet. Auf den Grundzügen des Managementbegriffs aufbauend werden nachfolgend Grundsätze eines „modernen Qualitätsmanagements“ und deren Bedeutung für die Organisations- und Unternehmensführung herausgearbeitet. Abschließend werden Ziele und Möglichkeiten sowie Einsatzmöglichkeiten und natürliche Grenzen des Qualitätsmanagements im Gesundheitswesen gegenübergestellt. Den Ausführungen folgen eine rechtliche Einordnung des Qualitätsmanagements und eine Zusammenfassung der gesetzlichen Rahmenbedingungen für verschiedene Leistungsbereiche und Sektoren.

Peter Hensen

11. Integrierte Managementansätze

In diesem Kapitel werden Managementkonzepte vorgestellt, die untrennbar mit den Ideen und Strategien des Qualitätsmanagements verbunden sind. Dazu gehören a) das Dienstleistungsmanagement, dessen unmittelbare Nähe zum Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen bereits durch die Kapitel Kundenorientierung und Prozessorientierung deutlich wurde; b) das Risikomanagement, das die Grundsätze der Qualitätssicherung und der Qualitätsverbesserung durch eine besondere Schwerpunktlegung auf Aspekte der Sicherheit und Fehlervermeidung erweitert; sowie c) das Projektmanagement, das auf bereits vorhandene Methodenkenntnissen der Gruppenarbeit, der Problembearbeitung und Organisationsgestaltung aufbaut.

Peter Hensen

12. Zertifizierung und externe Qualitätsevaluation

In diesem Kapitel werden die im Allgemeinen Teil dieses Buches vermittelten Grundlagen zur Qualitätsbewertung und zu Qualitätsmanagementmodellen im Gesundheitswesen weiter vertieft. Es wird zunächst eine Einordnung der Begriffe Konformitätsbewertung, Zertifizierung und Akkreditierung und ihre verfahrenstypische Bedeutung im Gesundheitswesen vorgenommen. Im zweiten Teil dieses Kapitels werden die programmatischen Eigenschaften und die spezifische Systematik der Bewertungsverfahren von DIN EN ISO 9001, KTQ, JCI und EFQM vergleichend gegenübergestellt.

Peter Hensen

13. Versorgungsqualität und Patientensicherheit

In diesem Kapitel wird die professionsbezogene und versorgungsrelevante Qualitätsperspektive des Qualitätsmanagements betont. Einleitend wird zunächst der Stellenwert von Leitlinien, Expertenstandards und anderen Formen professionsbezogener Qualitätsaussagen im Gesundheitswesen sowie deren Entwicklungsmethodik behandelt. Im zweiten Teil dieses Kapitels wird das Thema Patientensicherheit als Qualitätskriterium der Versorgungsqualität behandelt. Hierzu werden Aspekte einer förderlichen Sicherheitskultur, der Qualitätsbestimmung mittels Patientensicherheitsindikatoren und der Entwicklung von praxisrelevanten Handlungsempfehlungen erörtert.

Peter Hensen

14. Qualitätsvergleiche und Qualitätsberichte

In diesem Kapitel steht der Beitrag von Qualitätsvergleichen und Qualitätsberichten zur Qualitätssicherung im Gesundheitswesen im Vordergrund. Zunächst werden Zielsetzungen und Steuerungsmöglichkeiten sowie methodische Anforderungen an faire Qualitätsvergleiche thematisiert. Darauf aufbauend werden Instrumente und Initiativen der verpflichtenden und freiwilligen Qualitätsberichterstattung vorgestellt. In den letzten Jahren hat sich die Nutzung von Routinedaten zu Berichts- oder Vergleichszwecken weiter etabliert. Abschließend wird mit dem Benchmarking eine Managementmethode vorgestellt, mit der über die vergleichende Darstellung von Qualitäts- und Leistungsdaten hinaus die Qualitätsverbesserung vor Ort direkt unterstützt werden kann.

Peter Hensen

8. Prozessorientierung im Qualitätsmanagement

Dieses Kapitel setzt sich mit der Bedeutung und dem Stellenwert der Prozesse im Qualitätsmanagement auseinander. Aufbauend auf einer begrifflichen Einordnung des Prozessbegriffs werden Ansätze und Möglichkeiten der Prozessorganisation erläutert. Daran anschließend werden die Grundzüge und zentralen Aufgabenstellungen des Prozessmanagements behandelt. Hierbei wird der Schwerpunkt auf die Identifikation, Gestaltung und Lenkung von Prozessen gelegt. Ergänzend dazu werden spezielle Methoden der Prozessorientierung, ein klinischer Prozessansatz für die Gesundheitsversorgung sowie das Konzept der klinischen Behandlungspfade vorgestellt.

Peter Hensen

C. Rechtliche Anforderungen an die Verwendung von Glas und Licht

Dieses Kapitel enthält eine umfassende Analyse der Rechtspflichten und rechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten zum Schutz vor Risiken und Gefahren für Vögel, Fledermäuse und Insekten durch Glas und Licht. Hierzu wird der Stand der Forschung zum Vogelschlag durch Glas und zu den nachteiligen Auswirkungen von nächtlichen Lichtquellen auf Insekten, Fledermäusen und Vögel zugrunde gelegt. Die Analyse untersucht insbesondere die Anforderungen des Bau-, Naturschutz- und Immissionsschutzrechts. Schwerpunkte bilden das Artenschutz- und FFH-Recht sowie die Eingriffsregelung des BNatSchG, die Betreiberpflichten des BImSchG und die bauplanungsrechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten.

Benedikt Huggins, Sabine Schlacke

3. Testnormen

Normen schaffen gemeinsame Standards und bilden damit eine Voraussetzung für den erfolgreichen Wettbewerb unterschiedlicher Unternehmen. Auf der Grundlage der Normen der IEEE und ISO hat das ISTQB Normen zur Standardisierung und Vergleichbarkeit von Testprozessen erarbeitet.

Frank Witte

21. Produktiveinführung von Systemen

Neueinführungen oder Wartungsprojekte können in unterschiedlichen Methoden produktiv eingeführt werden. Das hängt einerseits vom betrieblichen Risiko der betroffenen IT-Systeme und Prozesse ab, andererseits von der technischen und fachlichen Realisierbarkeit. Ob die Produktivnahme der Anwendung sukzessive, also etwa im Rahmen von Wartungsaufträgen, oder als gebündelte Gesamteinführung in Form eines Release stattfindet, ist von der Art der Einführung abhängig, von den damit verbundenen Risiken und den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Ein Release-Management kann die Einführung oder die Bündelung von Wartungsaufträgen zentral priorisieren und steuern.

Frank Witte

Kapitel 8. Schlussbetrachtung

Die Arbeit schließt mit einer komprimierten Zusammenfassung der Forschungsergebnisse und einer Darstellung der Limitationen dieser Arbeit.

Meike Schröder

Kapitel 6. Praktische Evaluation

Ziel der praktischen Evaluation ist es zu prüfen, inwieweit das entwickelte Vorgehensmodell in der Lage ist, die in Kapitel 1.2. formulierten Ziele der Arbeit zu erfüllen. Hierzu werden zunächst die Evaluationsmethoden sowie die Evaluationskriterien erörtert (Kapitel 6.1), bevor im Anschluss die Evaluationsergebnisse vorgestellt werden (Kapitel 6.2). Das Kapitel schließt mit einer kritischen Würdigung der Ergebnisse (Kapitel 6.3).

Meike Schröder

Kapitel 4. Stand der Praxis zum Supply Chain Risikomanagement

Aufbauend auf dem Stand der Forschung zum SCRM wird in diesem Kapitel der Stand der Praxis aufgezeigt. Zunächst erfolgt eine Beschreibung der in der Arbeit angewandten Methoden zur Erhebung der Primärdaten. Anschließend werden die Ergebnisse der Basisanalyse dargestellt, welche eine Fokusgruppendiskussion und eine schriftliche Befragung umfasst. Das Kapitel schließt mit einem Fazit zum Stand der Praxis.

Meike Schröder

Kapitel 5. Entwicklung einer Methode zur strukturierten Verbesserung des Supply Chain Risikomanagements

Im Folgenden wird eine Methode zur strukturierten Verbesserung des SCRM entwickelt. Diese besteht aus zwei Lösungsbausteinen, dem SCRM-Reifegradmodell sowie der daran anschließenden SCRM-Auditierung. Zunächst werden die Ziele, Elemente und Anforderungen an die Methode beschrieben (Kapitel 5.1). Im Anschluss folgt die Darstellung der Detailanalyse (Kapitel 5.2).

Meike Schröder

Kapitel 2. Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel erfolgt die einführende Begriffsbestimmung der für die Arbeit relevanten Termini. Anschließend werden die Themenfelder Risikomanagement und SCRM näher erläutert, wobei insbesondere auf die aktuellen Standards, Leitfäden und Konzepte zum Risikomanagement sowie auf den Prozess des SCRM eingegangen wird. Weiterhin wird ein Überblick über die Bewertung und Auditierung von Prozessen gegeben, bei dem unter anderem die existierenden Reifegradmodelle im Fokus stehen. Das Kapitel schließt mit der Diskussion der theoretischen Erklärungsansätze für das SCRM.

Meike Schröder

Kapitel 3. Stand der Forschung zum Supply Chain Risikomanagement

Im Zeitraum Januar 2012 bis Juni 2013 wurde am Institut für Logistik und Unternehmensführung an der Technischen Universität Hamburg ein Forschungsprojekt zur situationsadäquaten Implementierung eines SCRM durchgeführt (Kersten et al. 2013). Ziel des Projektes war es, eine Entscheidungsunterstützung zur situationsadäquaten Implementierung eines Risikomanagements in der Supply Chain zu entwickeln.

Meike Schröder

Kapitel 1. Einleitung

Das Thema Supply Chain Risikomanagement (SCRM) hat in den vergangenen Jahren seine Aufmerksamkeit sowohl in der Forschung als auch in der Praxis auf sich gezogen. Durch die internationalen Supply Chain-Verflechtungen erhöht sich nicht nur die Abhängigkeit zwischen den Partnern, sondern es steigt auch die Verwundbarkeit gegenüber Risiken im gesamten Netzwerk (Christopher & Peck 2004; Giunipero & Eltantawy 2004). So hatten einschneidende Ereignisse, wie Naturkatastrophen oder Terroranschläge, in den vergangenen Jahren zeitweise eine vollständige Unterbrechung der Lieferkette zur Folge. Wegen des „Dominoeffekts“ betrafen diese Lieferkettenunterbrechungen jedoch nicht mehr nur ein einzelnes, sondern gleich mehrere Unternehmen, sodass sich die finanziellen Schäden durch die gesamte Supply Chain zogen (Manuj & Mentzer 2008; Jüttner 2003; Jüttner et al. 2003).

Meike Schröder

Kapitel 23. Selbsteinschätzung zur Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements an Hochschulen am Beispiel des Baukastensystems Nachhaltiger Campus (BNC)

Das Baukastensystem Nachhaltiger Campus (BNC) ist ein modulbasiertes Instrument zur Einführung und Weiterentwicklung eines Nachhaltigkeitsmanagementsystems an Hochschulen in den Handlungsfeldern Hochschulmanagement, Bildung & Transfer, Liegenschaften & Betrieb, Externe Kooperationen & Partnerschaften sowie Partizipation. Der Baukasten ist kompatibel zur High Level Structure für ISO-Managementsysteme und berücksichtigt die Anforderungen des Deutschen Nachhaltigkeitskodex für Hochschulen. Aus dem Baukastensystem Nachhaltiger Campus (BNC) werden zwei Tools zur Selbsteinschätzung vorgestellt. Die Selbsteinschätzung soll dazu beitragen, Einrichtungen höherer Bildung (EHB) zur Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements zu motivieren und einen individuellen Einstieg zu ermöglichen. Beide Tools sind Bestandteil eines gestuften Systems, das während der Konzeptentwicklung BNC und der Testphase an der Hochschule Zittau/Görlitz sowie der Erprobung an anderen sächsischen Hochschulen im Rahmen eines Konsortialprojektes entwickelt wurden.

Anke Zenker-Hoffmann, Christiane Dabow, Bernd Delakowitz, Markus Will, Jana Brauweiler, Eric Schön

Kapitel 9. Nachbergbauzeit – nachhaltig gestalten: das Beispiel Ruhrgebiet

Der Steinkohlenbergbau hat das soziale, wirtschaftliche und ökologische Gefüge des Ruhrgebiets irreversibel verändert und in die Landschafts-, Städte- und Bevölkerungsstrukturen eingegriffen. Dabei entstand nicht nur die größte Metropolregion in Deutschland, sondern auch ein identitätsstiftendes Bergbauerbe, welches sich in Form immaterieller, sprachlicher („Glückauf“, „vor Ort“…) sowie materieller Hinterlassenschaften, wie z. B. Fördertürmen, niederschlägt. In einer sich zunehmend standardisierenden, globalisierten Welt ist es eine Aufgabe einer nachhaltig denkenden und handelnden Gesellschaft, diese Hinterlassenschaften zu erhalten, zu entwickeln und sie im kulturellen Gedächtnis der Öffentlichkeit zu bewahren. Im Jahr 2007 wurde der sozialverträgliche Ausstieg aus der Steinkohlenproduktion in Deutschland beschlossen. Diese Entscheidung erforderte eine neue Strategie für das letzte produzierende Steinkohlenunternehmen, die RAG Aktiengesellschaft (RAG). Mit dem Auslaufen der Steinkohlenproduktion Ende 2018 beginnt die Nachbergbauzeit für das Unternehmen, für die es eine Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt hat. Insbesondere die Langzeitfolgen des Steinkohlenabbaus in den Revieren werden in ihren Auswirkungen auf Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft analysiert, um sie handhabbar zu machen. Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die regionale und ökologische Verantwortung des Unternehmens, die sich im Umgang mit Herausforderungen zum Umweltschutz, Geoökologie und Flächenrecycling zeigt. Zudem steht die nachhaltige Entwicklung von früheren Bergwerksarealen hin zu Perspektivstandorten für neue Arbeitsplätze und ressourcenschonende Lebensräume im Vordergrund.

Jürgen Kretschmann

1. Grundlagen der strategischen Transformation im Einkauf

Strategische Transformation im Einkauf bedeutet, den gesamten Einkauf strategisch auszurichten. Dies betrifft gleichermaßen die Einkaufsentscheidungen wie auch die Denkweise der Mitarbeiter im Einkauf und der internen und externen Partner des Einkaufs. Die strategische Transformation beeinflusst selbst die Unternehmensstrategie, indem die Chancen der Beschaffungsmärkte sowie die Potenziale aus einer Zusammenarbeit mit Lieferanten systematisch in die Strategieformulierung eingebracht werden. Dieses Kapitel bietet einen Überblick, wie eine strategische Transformation im Einkauf erfolgreich umgesetzt werden kann. Hierzu werden ein gelungenes Beispiel vorgestellt, der Begriff der strategischen Transformation konkretisiert und die drei zentralen Erfolgskonzepte kurz skizziert.

Gerhard Heß, Manfred Laschinger

6. Erfolgskonzept: Change Management

Die strategische Transformation im Einkauf stellt für die Organisation einen gewaltigen Veränderungsprozess dar, der nicht dem Zufall überlassen werden darf, sondern gesteuert werden muss. In diesem Kapitel werden die acht zentralen Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche strategische Transformation vorgestellt. Es werden zum einen die Gestaltungshebel einer Veränderung im Allgemeinen und zum anderen die Vorgehensweise der Schreiner Group erläutert. Besondere Aufmerksamkeit wird darauf gerichtet, die Mitarbeiter zu entwickeln, d. h. zu befähigen, zu beteiligen und zu motivieren.

Gerhard Heß, Manfred Laschinger

5. Erfolgskonzept: Evolutionäre Entwicklung

Das zweite Konzept einer erfolgreichen Strategieentwicklung ist die „Evolutionäre Entwicklung“. Am Beispiel der Schreiner Group wird erläutert, wie die Einkaufsstrategie evolutionär entwickelt werden kann und welcher Nutzen eine evolutionäre Vorgehensweise mit sich bringt. Neben der Begründung, weshalb ein evolutionäres Konzept empfohlen wird, werden die drei Ansätze zur evolutionären Strategieentwicklung präsentiert: Die strategische Story zur phasenweisen Ausrichtung der grundlegenden Strategieentwicklung; das Regelkreismodell als Grundgedanke einer evolutionären Steuerung; das 15M-Reifegradmodell zur Entwicklung der Methoden, Prozesse und Instrumente sowie deren Umsetzung.

Gerhard Heß, Manfred Laschinger

3. Fallstudie: Strategische Transformation bei der Schreiner Group

In diesem Kapitel wird die Entwicklung des strategischen Einkaufs und der Einkaufsstrategie bei der Schreiner Group chronologisch nachgezeichnet. Ausgangspunkt ist die Vision „Der Einkauf soll zum geschätzten Business Partner entwickelt werden“. Darauf aufbauend wird der Prozess aufgezeigt, wie sich der Einkauf aus der Position eines abwickelnden Einkaufs schrittweise löst, strategische Verantwortung übernimmt und sich als Business Partner innerhalb der Strategieentwicklung der Schreiner Group etabliert.

Gerhard Heß, Manfred Laschinger

4. Erfolgskonzept: Ganzheitliches Strategiekonzept

In diesem Abschnitt wird das erste Erfolgskonzept „Ganzheitlichkeit des Strategiekonzeptes“ am Beispiel der Schreiner Group erläutert. Das Konzept orientiert sich an der 15M-Architektur der Supply-Strategie. Es werden die Strategiebausteine der Rahmenstrategie, der Marktstrategien, der Lieferantenstrategien sowie der Prozessstrategien grundsätzlich erläutert und am Beispiel der Schreiner Group illustriert. Dabei liegt der Schwerpunkt der Ausführungen auf der Anwendung der Konzepte bei der Schreiner Group. Zur tief gehenden Beschreibung der Strategiebausteine in der 15M-Architektur sei auf Heß (2010 und 2017) verwiesen.

Gerhard Heß, Manfred Laschinger

Kapitel 2. Grundlagen des Umweltrechts

Das Umweltrecht wurde mit der Erweiterung des Grundgesetzes seit dem 15. November 1994 um den Art. 21a als Staatsziel definiert.

Uwe Jacobshagen

Kapitel 3. Vorschriften zur Reinhaltung der Gewässer

Das Internationale Seerecht oder Seevölkerrecht (International Law of the Sea) fasst alle auf das Meer bezogenen Rechtsnormen zusammen, die zwischen verschiedenen Staaten gelten. Es beinhaltet nicht nur Regelungen zur Abgrenzung oder Nutzung der Meeresgebiete, sondern auch Vorgaben zum Schutz und zur Erforschung der Ozeane. Andere Bereiche hingegen bleiben ausgeklammert, so etwa das nationale Seerecht, das sich beispielsweise mit der Ordnung der Häfen beschäftigt, oder das Seehandrecht (Maritime Law), das in Deutschland vorwiegend im Handelsgesetzbuch verankert ist und etwa die Güterbeförderung regelt.

Uwe Jacobshagen

Kapitel 2. Corporate Foresight

Der Stadtwagen Smart, Daimler AG

Seit den 1970er-Jahren wurde im Daimler-Konzern an der Idee eines kleinen Stadtautos getüftelt. Anlass dafür waren erste ökologische Themen, die rund um die Studie über „Grenzen des Wachstums“ die damalige politische Diskussion prägten und im Unternehmen entsprechende Projektionen veranlassten, was diese veränderte Situation für die urbane Mobilität der Zukunft bedeuten würde. Dies führte zur Gründung der Corporate-Foresight-Abteilung des Konzerns, in der das Konzept des Smarts – ohne Vorbilder – entwickelt wurde. Die Fallstudie zeichnet typische Konfliktfelder mit klassisch betriebswirtschaftlichen Zugriffen auf Innovationsmanagement nach, stellt demgegenüber Prinzipien zukunftsforscherischer Erneuerungen heraus und ordnet diesen Innovationstypus in die aktuelle Debatte über schwindende Planungssicherheit bzw. eine globale „VUCA-Welt“ ein.

Friederike Müller-Friemauth

Der Weg in die Zukunft

Warum Deutschland eine Zukunftsvision braucht

Der vorliegende Band bietet eine Perspektive auf das Morgen und soll einer der Bausteine sein, die die Diskussion um eine Zukunftsvision für Deutschland anstoßen. Dafür werden fünf gesellschaftliche Bereiche aus unterschiedlichen Blickrichtungen beleuchtet. Ein zentraler Schritt hin zu einem zukunftsfähigen Deutschland ist eine resiliente Gesellschaft. Die anstehenden Herausforderungen und gesellschaftlichen Veränderungen erfordern auch neue Konzepte wie Leadership sowie weitere Sichtweisen auf das Thema Unternehmensentwicklung. Ebenso wichtig ist, dass sich Deutschland über Nachhaltigkeit in allen ihren Dimensionen Gedanken macht, auch – und nicht nur – um Deutschlands zukünftigen Wohlstand zu sichern. Praktikerinnen und Praktiker aus etablierten Unternehmen und Start-ups, aus kleinen und mittleren Unternehmen wie auch Großkonzernen bringen genauso ihre Erfahrungen in diesen Band ein wie Wissenschaftler aus Universität und Forschung. Das Einleitungskapitel spannt eine Klammer über die Beiträge und zielt darauf ab, Impulse zu setzen und Denkrichtungen aufzuzeigen. Dies eröffnet eine möglichst umfassende Perspektive.

Daniela Beyer, Meike Schiek, Marion A. Weissenberger-Eibl

Unternehmenskultur

Welchen Beitrag kann die Unternehmenskultur für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens leisten?

Um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen vor dem Hintergrund der globalen Entwicklungen sicherzustellen, kommt der Unternehmenskultur eine wesentliche Rolle zu. Die Kultur die Unternehmen bislang erfolgreich gemacht hat, ist dazu nicht mehr geeignet. Die Umstellung bedeutet aber auch einen Bruch mit etablierten Werten und Strukturen.

Simone Menne

Kapitel 13. Ein guter Tag: Veränderung und Verbesserung mit Kaizen

„Veränderung zum Besseren“, dahinter steht ein fast schon philosophisches Prinzip namens Kaizen, das auf eine dauerhafte Qualitäts- und Effizienzsteigerung ausgerichtet ist. Dabei ist die sogenannte NeuroplastizitätNeuroplastizität eine wichtige Grundvoraussetzung, die uns Menschen Zeit unseres Lebens zu Veränderung befähigt. Verschwendung und Dysbalance sollten möglichst vermieden werden, wenn optimale Wertschöpfung – im Unternehmen wie für uns selbst – das Ziel ist. Kirschblüten und Sushi haben hierbei ebenfalls einen Einfluss wie auch Sauberkeit und Disziplin. Wie sich dieses Prinzip positiv auf die Herstellung von Flugzeugtriebwerken auswirkt, beschreibt Dr. Robert Angst, der bei Rolls-Royce Deutschland für das Business Improvement zuständig ist.

Andreas Steffen

Kapitel 9. Klassisches Projektmanagement für Veränderung und Zufriedenheit

Schlägertypen und der Schuldige der Woche werden zum Auftakt dieses Abschnitts über das Management von Projekten vorgestellt, zu denen meist auch Teams gehören, die zuerst gebildet werden wollen, bevor sie zum Einsatz kommen. Damit diese Projekte erfolgreich laufen, sind Analysen der beteiligten Stakeholder und der möglichen Risiken empfehlenswert – und das gilt gleichermaßen für ganz individuelle Transformationen. Auch der Influence Cycle wird vorgestellt, weil Projekte häufig ohne formale Autorität geleitet werden. Nachdem in einem Fallbeispiel das Lachen seinen gebührenden Platz erhält, berichtet Klemens Reindl von mehr als vierzig Jahren bei der Bergwacht des Deutschen Roten Kreuzes, Rettungseinsätzen mit über eintausend Beteiligten – und was sich daraus für Projektmanagement und den Umgang mit sich selbst lernen lässt.

Andreas Steffen

6. Risikomanagement

In den vergangenen Jahren ist es im schwierigen wirtschaftlichen Umfeld zu zahlreichen Zusammenbrüchen von Unternehmungen gekommen. Diese wurden nach der Wahrnehmung in der Öffentlichkeit sowie auch (zumindest zum Teil), nach Meinung der Gerichte, durch fehlendes Risikobewusstsein verursacht.Risiken entstehen dadurch, dass die Auswirkungen unternehmerischer Entscheidungen nur bedingt vorhergesagt werden können. Daher ist eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensleitung, Risiken zu erfassen, zu beurteilen und in der Folge durch geeignete Maßnahmen zu beeinflussen. Unter Risikomanagement versteht man die Führung des Unternehmens aus der Gesamtschau aller seiner Risiken und ihrer Beherrschung. Mit Gefahren ist planvoll und zielgerichtet umzugehen. Durch die systematische Anwendung der Instrumente sollen die Unternehmensentscheidungen möglichst weit in den Bereich der kalkulierten Wahrscheinlichkeiten verschoben werden. Hierzu muss sich das Management zunächst aller wesentlichen Risiken bewusst werden und entscheiden, welche Maßnahmen im Umgang mit ihnen zu treffen sind. Dadurch sollen bestehende und vor allem auch potenzielle Risiken kalkulierbar und somit kontrollierbar werden.

Prof. Dipl.-Ing. Bernhard Tenckhoff, Silvester Siegmann

9. Datenschutzmanagement

Dieses Kapitel beschreibt die Anforderungen bei der Verarbeitung personenbezogener Daten. Die zunehmende Digitalisierung der Arbeits‑ und Geschäftswelt bringt erhöhte Pflichten zum Schutz der Persönlichkeitsrechte von Mitarbeitern und Kunden mit sich.Ein automatisierte Verarbeitung von personenbezogenen Daten erfordert nach den Vorgaben des Bundesverfassungsgerichts aus dem Volkszählungsurteil 1983 stets eine Einwilligung des Betroffenen oder eine Rechtsvorschrift als Grundlage. Wer also personenbezogene Daten erheben, verarbeiten oder nutzen will, muss sich vorher klar machen, auf welcher Rechtsgrundlage dies erfolgen darf. Zum Beispiel das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) enthält solche Rechtsgrundlagen Diese sind allerdings nur als Auffanggesetz konzipiert, d. h. bereichsspezifische Normen, die den Umgang mit personenbezogenen Daten regeln, gehen vor (bundesrechtliche Vorrangnormen). Neben der Einhaltung der gesetzlichen Erhebungs‑, Verarbeitungsgrund und Nutzungsgrenzen, hat ein Unternehmen als verantwortliche Stelle zahlreiche Informationspflichten, sowie Rechte des Betroffenen zu beachten. Außerdem enthält das BDSG Regelungen zur Sicherstellung einer effektiven internen und externen Kontrolle des Datenschutzes und der Datensicherheit. Ebenso sind entsprechende Sanktionen für die Nichteinhaltung der Regelungen des BDSG vorhanden.Der Datenschutz gewinnt aber auch zunehmend eine Bedeutung für das Image eines Unternehmens, da die Fälle von Verstößen immer mehr Eingang in die Medienlandschaft gewinnen.

Prof. Dipl.-Ing. Bernhard Tenckhoff, Silvester Siegmann

8. Umweltschutzmanagement

Die Einführung eines Umweltmanagementsystems nach den Standards ISO 14001 (bzw. DIN EN ISO 14001) sowie EMAS II als Nachweis der unternehmerischen Sorgfaltspflicht – Kunden, Versicherungen, Banken oder Behörden gegenüber – besitzt hohen Stellwert.Das Ziel, eine im Umwelt‑, so wie auch im Arbeitsschutzbereich, lenkbare und flexible Organisationsstruktur zu schaffen, führt frühzeitig zur Erkennung und Vermeidung unternehmerischer Risiken. Gleichzeitig trägt der Aufbau eines solchen Systems zur Einsparung von Energie und Rohstoffen und damit zu wirtschaftlichen Verbesserungen bei.Die Unternehmenspflicht zur Einhaltung geltender Umweltrechtsprechung, mit den daraus hervorgehenden Genehmigungen, bildet die Basis für die Prozessanalyse unter Umweltgesichtspunkten. Die gesetzeskonforme Umsetzung gibt den Unternehmen die nötige rechtliche – damit unternehmerische Sicherheit – hocheffiziente und umweltorientierte Lösungen zu schaffen. Hinzu kommt der Anspruch an ein funktionales Managementsystem mit Zukunft mit praktischem und wirtschaftlichem Nutzen für das Unternehmen.Nachhaltigkeit erfordert vor allem die Ausrichtung des Wirtschaftens am Kreislaufgedanken. Dazu gehören auch intelligente Produktionsprozesse, die dabei helfen, den Rohstoff‑ und den Wasserverbrauch zu senken und die Abfälle möglichst gering zu halten. Der verantwortungsbewusste Umgang mit Ressourcen trägt zum wirtschaftlichen Erfolg bei, da er zu erheblichen Kosteneinsparungen führt.

Prof. Dipl.-Ing. Bernhard Tenckhoff, Silvester Siegmann

7. Sicherheits- und Gesundheitsschutzmanagement

Auf dem Weg hin zu einer optimalen konkurrenzfähigen Unternehmensführung mit hochmotivierten Mitarbeitern gewinnt das betriebliche Sicherheits‑ und Gesundheitsmanagement immer mehr an Bedeutung. Und dieses geht weit über das reine Durchführen von Arbeitsschutzmaßnahmen hinaus. Was es bedeutet, ein ganzheitliches bereichsübergreifendes Sicherheits‐Gesundheitsmanagement einzuführen und alltäglich zu praktizieren soll dieser Abschnitt verdeutlichen. Es werden einzelne Handlungsschritte wie Zielbildung, Ressourcenplanung, Analyse der Situation, Durchführung von Maßnahmen sowie deren Bewertung auf der Grundlage praktischer Betriebserfahrungen dargestellt.

Prof. Dipl.-Ing. Bernhard Tenckhoff, Silvester Siegmann

2. Vernetztes Betriebssicherheitsmanagement

Das Betriebssicherheitsmanagement ist ein übergeordnetes innerbetriebliches Managementsystem zur ganzheitlichen Gestaltung, Lenkung und Entwicklung eines Unternehmens in der Weise, dass die mit den betrieblichen Prozessen verbundenen Risiken ermittelt, minimiert und das definierte Restrisiko als akzeptabel und verantwortbar vertreten wird. Das Betriebssicherheitsmanagement verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz und erfüllt die zeitgemäße Forderung nach einem optimal strukturierten Vorgehen sowie vernetztem Wirken. Es bildet den Bezugsrahmen für das Verhalten der Mitarbeiter und maximiert die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Ebenso schafft es Rechtssicherheit und ist ein nicht zu unterschätzender Wirtschaftsfaktor. Das Betriebssicherheitsmanagement bündelt und vernetzt alle Managementsysteme in einem Betriebssicherheitsmanagementsystem. Grundsätze der Organisation und der betrieblichen Umsetzung werden im Betriebssicherheitshandbuch festgelegt. Leiter des Betriebssicherheitsmanagements ist der Betriebssicherheitsmanager.

Prof. Dipl.-Ing. Bernhard Tenckhoff, Silvester Siegmann

11. Schlusswort

Mit dem Betriebssicherheitsmanagement‐System wird allen Unternehmen die Möglichkeit geboten, ein Führungsinstrument zur Anwendung zu bringen, mit dem die künftigen Anforderungen an ein ganzheitliches Risikomanagement erfüllt werden können. Das Ziel ist es dabei, die Absicherung des Unternehmens im Wettbewerb zu gewährleisten. Der ganzheitliche Ansatz und die Vernetzung aller Disziplinen im Betriebssicherheitsmanagement lassen es zu, alle Abläufe im Unternehmen transparent zu gestalten und mit hoher Effizienz durchzuführen. Ausschlaggebend ist dabei die Einstellung des Unternehmers und seiner Führungskräfte zu allen Mitarbeitern. Gelingt es der Führung die Aufmerksamkeit auf die unerschöpflichen Potentiale der Mitarbeiter zu richten und sie zu motivieren, so werden sich alle Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen identifizieren. Das Ergebnis sind qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen.

Prof. Dipl.-Ing. Bernhard Tenckhoff, Silvester Siegmann

3. Grundlagen integrierter Managementsysteme

Das angestrebte Ziel eines integrierten Managementsystems liegt darin, die Anforderungen an vorhandene verschiedene Managementbereiche in eine einheitliche Struktur zusammenzuführen. Integration bedeutet dabei nicht ein Aneinanderfügen, sondern ein von einer ganzheitlichen und prozessorientierten Betrachtung ausgehendes Verbinden. Abgrenzungen, wie sie sich bei Einzelbetrachtungen von Qualität, Sicherheit, Gesundheit, Krise und Umwelt ergeben, vermieden werden. Zur effektiven Nutzung müssen die unternehmensspezifischen Prozesse miteinander vernetzt und ganzheitlich gesteuert werden. Das Ziel eines integrierten Managementsystems eine ganzheitlich abgestimmter und ausgerichteter Prozess, um mit minimalem Aufwand die Effektivität der Unternehmensergebnisses zu verbessern.

Prof. Dipl.-Ing. Bernhard Tenckhoff, Silvester Siegmann

5. Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9000 ff.

Das Wort „Qualität“ stammt aus dem Lateinischen („qualis“ = „wie beschaffen“ oder „von welcher Art“ als Pendant zu „talis“ = „so beschaffen“) und beschreibt nach allgemeinsprachlicher Auffassung die Beschaffenheit, Güte oder den Wert eines Objekts.Die Kurzbezeichnung „ISO“ stammt vom griechischen Wort „isos“ ab, das „gleich“ bedeutet, und steht als Kürzel für die „Internationale Organisation für Normung“ (International Organization for Standardization). Sie erarbeitet internationale Normen in allen Bereichen mit Ausnahme der Elektrik und der Elektronik, für die die Internationale elektrotechnische Kommission (IEC) zuständig ist, und mit Ausnahme der Telekommunikation, für die die Internationale Fernmeldeunion (ITU) zuständig ist.

Prof. Dipl.-Ing. Bernhard Tenckhoff, Silvester Siegmann

5. Reifephase – Bewährung und Bewahrung mittelständischer Strukturen

Bei der Einführung des Lebenszykluskonzepts wurde bereits eine kurze Charakterisierung der Reifephase eines Unternehmens vorgenommen. Demnach lässt sich ein Rückgang des Wachstums beobachten, der allerdings nicht als ein krisenhaftes Phänomen zu interpretieren ist. Vielmehr handelt es sich bei einem „reifen“ Unternehmen um ein etabliertes Unternehmen, das sich zumeist durch eine hohe Stabilität in den Ergebnissen auszeichnet. Es haben sich Organisations- und Managementstrukturen ausgebildet, die zugleich handlungsleitend für die Organisationsmitglieder sind.

Holger Reinemann

1. Mittelständische Unternehmen – Miniaturausgabe der Konzerne?

Der „German Mittelstand“ (vgl. BMWi 2012, German Mittelstand: Motor der deutschen Wirtschaft, Berlin) bildet spätestens seit der Wirtschafts- und Finanzkrise nicht mehr nur das Rückgrat der deutschen Volkswirtschaft, sondern wird zum Markenkern des deutschen Geschäftsmodells erhoben. Trotz der politischen und gesellschaftlichen Bedeutung mittelständischer Unternehmen bleibt die Reflexion der Charakteristika und spezifischen Herausforderungen dieses Unternehmenstyps nach wie vor eine Randerscheinung in der ökonomischen Lehre und Forschung. Lange Zeit orientierte sich die Betriebswirtschaftslehre mit ihren Inhalten und Fragestellungen am Vorbild der Großunternehmen. Eine Bearbeitung der für mittelständische Unternehmen typischen Herausforderungen unterblieb fast gänzlich.

Holger Reinemann

Kapitel 8. New Work: Risikomanagement im Arbeitsrecht

Gesetzliche Vorschriften bilden den Rahmen für unternehmerisches Handeln. Dabei sollen Verträge Risiken von Unternehmen und Mitarbeitern minimieren. Zugleich ermöglichen sie, Abläufe zu steuern und Chancen zu verfolgen. Hindert dabei das „Recht von gestern“ die Entstehung der ArbeitsweltArbeitswelt von morgen? Auf den ersten Blick scheint die aktuelle Rechtspraxis innovative Unternehmen zu blockieren und nicht zur modernen Arbeits- und Handlungsweise zu passen. Eine detaillierte Betrachtung offenbart jedoch, dass das Recht bereits heute vieles möglich macht – vorausgesetzt, man nimmt die Gestaltungsmöglichkeiten wahr. Dieser Beitrag zeigt ein dafür nützliches Instrument, die RisikomatrixRisikomatrix , sowie einige Anwendungsbeispiele aus dem HR Bereich.

Baltasar Cevc

Kapitel 2. Die Zahnräder des Integralen Risikomanagements

Integrations- und Spannungsfelder der Managementdisziplinen Risikomanagement, Notfall- und Krisenmanagement, Internes Kontrollsystem und Business Continuity Management

Aufgrund der heute bestehenden kurz- und mittelfristigen unternehmerischen Unsicherheiten und regulatorischen Entwicklungen ist davon auszugehen, dass die Anforderungen an die Unternehmensführung auch im deutschsprachigen Raum steigen werden. Das heißt, dass ein durchdachtes, angemessenes Risikomanagement nicht nur in Großunternehmen ein wichtiges Führungsinstrument bleibt, sondern selbst für erfolgreiche kleine und mittlere Unternehmen unerlässlich wird. Hier gilt es, von Beginn an mögliches Synergiepotenzial mit anderen Managementsystemen wie dem Internen Kontrollsystem, dem Business Continuity Management und beschränkt auch mit dem Krisenmanagement zu nutzen und Insellösungen insbesondere aus Effizienzgründen zu vermeiden. Gerade für kleinere und mittlere Unternehmen, die in diesen Bereichen meist nur auf minimale Personal-, Finanz- und Zeit-Ressourcen zurückgreifen können, ist das Ausnutzen solcher Synergien sehr wichtig, wenn nicht sogar existenziell notwendig. Dieser Beitrag beschreibt zuerst einzeln die vier Managementdisziplinen Notfall- und Krisenmanagement, Risikomanagement, Internes Kontrollsystem sowie Business Continuity Management, um danach aufzuzeigen, wo sich ihre Synergiepotenziale befinden, die zum Aufbau eines Integralen Risikomanagements genutzt werden können. Er dient insbesondere den Kommunikatoren als Grundlage und verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen den vier Management-Disziplinen. Die Autoren regen zudem an, der Kommunikation einen bedeutenderen Stellenwert im Integralen Risikomanagement zu geben.

Jens O. Meissner, Sheron Baumann

Kapitel 3. Die Rolle der Unternehmenskommunikation im Integralen Risikomanagement

Vom Wunsch zur Wirklichkeit: Kommunikatoren mit Managementfunktion

Es soll ja schon vorgekommen sein, dass Unternehmenskommunikatoren bei der morgendlichen Lektüre der Medien selbst erst erfahren haben, dass das eigene Unternehmen tief in der Krise steckt. Der negative Beitrag wird dann eiligst der Geschäftsführung vorgelegt, die sich mitunter sehr darüber aufregt, dass der Journalist die Dreistigkeit hatte, das Thema überhaupt und dann auch noch in epischer Breite aufzugreifen. Mit dem dringlichen Job, die restliche „Journaille“ im Zaum zu halten und die allgemeinen Wogen zu glätten, kehrt der Kommunikator an seinen Schreibtisch zurück. Ihm schwant, dass an der Sache was dran ist. Warum hat man ihm nicht früher Bescheid gesagt? Für jedes Smiley-Foto wird er gerufen, aber wenn es um die Wurst geht, dann herrscht Schweigen im Wald. Hätte das nicht anders laufen können? Ja! Davon, wie es hätte anders laufen können, handelt dieser Beitrag. Das Stichwort heißt: Integrales Risikomanagement. Zunächst werden grundlegende Begrifflichkeiten und Ziele geklärt, dann liegt der Fokus auf dem Nutzen des Integralen Risikomanagements für die Abteilung Unternehmenskommunikation und die mögliche Ausgestaltung ihrer Rolle. Diese spricht dem Kommunikator die lang ersehnte Managementfunktion zu. In Kenntnis der sehr unterschiedlichen Reifegrade von Risiko- und Krisenmanagement-Systemen in Unternehmen gibt die Autorin in ihrem Beitrag zudem Impulse für einen ersten Einstieg.

Jana Meißner

Kapitel 8. Risiko „Desinformation“

Das klassische Krisenmanagement bedarf eines Upgrades: Das Zeitalter der Digitalisierung stellt Krisenkommunikatoren vor große Herausforderungen

Desinformationen sind im Zeitalter der Digitalisierung eine reale Bedrohung für deutsche Unternehmen. Unabhängige Studien und wissenschaftliche Experimente haben verdeutlicht, wie schnell sich Desinformationen im Internet verbreiten können. Sie stellen die Krisenkommunikatoren vor neue Herausforderungen. Um diese bewältigen zu können, bedarf es eines Upgrades des klassischen Krisenkommunikationsmanagements. Wer als Unternehmen seine Reputation weiterhin bestmöglich schützen will, benötigt ein integriertes Reputations- und Risikomanagement. Nicht zu handeln und darauf zu hoffen, dass das Thema einen nicht betreffen könnte, ist keine Option. Der folgende Beitrag behandelt die verschiedenen Ausprägungen von Desinformationen und skizziert anhand von ausgewählten Beispielen und Cases aus der Lebensmittelindustrie sowie der Medienlandschaft den Schaden, den sie auf Unternehmen haben können. Mit Blick auf aktuelle rasante technische Entwicklung werden zudem wichtige Handlungsempfehlungen für den sicheren Umgang mit Krisen und zum Schutz der Reputation formuliert.

Christiane Schulz, Marten Neelsen

Kapitel 4. Der Werkzeugkasten des Krisenmanagements

Konzernrichtlinien, Handbücher und Methodiken für eine schnelle, strukturierte und zielführende Stabsarbeit

Dieser Beitrag beleuchtet die Arbeitsweise des Daimler-Krisenstabs am Standort Mannheim anhand eines realitätsnahen und praxisrelevanten Szenarios und gewährt einen Einblick in den Werkzeugkasten des Krisenmanagements. Darin unter anderem enthalten: Konzernrichtlinien, Krisenmanagementhandbücher und die Methodik „Führungsrhythmus“. Die Methodik zur strukturierten Entscheidungsfindung – auch als „Führungskreislauf“ bezeichnet – blickt auf eine lange Historie zurück, sie ist bewährt, enorm hilfreich für die Ablauforganisation und trotzdem allzu oft unbekannt. So behandelt der Beitrag nicht nur wesentliche Aspekte des Krisenmanagements, sondern ist gleichzeitig auch ein Plädoyer für den „Führungsrhythmus“.

Joannis Koulalis, Christof Schäfer

Kapitel 14. Krisenkommunikation im internationalen Kontext

Erfahrungen und Empfehlungen aus der praktischen Alltagssicht eines Kommunikationsberaters

Nicht nur Großkonzerne sind heute international aufgestellt. Bereits 2016 hat laut KFW-Mittelstandspanel 2017 über jeder fünfte deutsche Mittelständler Umsätze im Ausland erwirtschaftet, insgesamt rund 547 Mrd. EUR. Mit dem Aufbau eines internationalen Vertriebsnetzes, der Steuerung einer globalen Supply Chain und einer wachsenden globalen Präsenz hat gerade für Mittelständler die Gefahr zugenommen, noch krisenanfälliger zu werden. Internationale Krisen stellen an Unternehmen besondere Herausforderungen: hinsichtlich der Ressourcen, der Steuerbarkeit, organisatorischer und struktureller Fähigkeiten und der kommunikativen Reichweite und Wirkung. Dieser Beitrag setzt den Fokus auf die Herausforderung „Globalisierung“. Aus der praktischen Alltagssicht eines Krisenkommunikationsberaters stellt er die Besonderheiten dar, die ein internationales Krisenmanagement im Hinblick auf die Kommunikation mit sich bringt. Der Autor berichtet von seinen Erfahrungen, verweist auf bedeutende, internationale Krisenfälle und zeigt zudem praktikable Lösungen für Präventionsmaßnahmen auf.

Alexander Fink

Kapitel 1. Reifegrade organisationaler Resilienz

Impulse für die Weiterentwicklung von Risiko- und Krisenmanagement-Systemen im Zeichen unternehmerischer Zukunftssicherung

Die Geschäftswelt dreht sich immer schneller. Sie ist komplexer, dynamischer und unvorhersehbarer denn je. Heute und in Zukunft kommt es darum mehr und mehr auf die Fähigkeit der Unternehmen an, mit Risiken, Widerständen, Krisen und Unbekanntem umgehen zu können. Diese Fähigkeit bezeichnen wir als organisationale Resilienz. Sie zu entwickeln und zu erhalten, ist eine hervorragende Form der Zukunftssicherung. In Kenntnis dessen erfüllen Krisen- und Risikomanagement-Systeme in Unternehmen bereits heute unverzichtbare und vitale Aufgaben. Dieser Beitrag beschreibt die Reifegrade organisationaler Resilienz. Die Autoren betrachten dabei insbesondere die exponierte Rolle und Reifegrade des Krisenmanagements, das sicherstellt, dass betroffene Unternehmen Ereignisse und Situationen bewältigen, aus denen ihnen nachhaltiger Schaden droht. Sie benennen Unzulänglichkeiten, leiten Konsequenzen ab und geben Impulse für die systemische Weiterentwicklung in Richtung Integrales Risikomanagement und organisationaler Resilienz im engeren Sinne. Die Ausführungen helfen insbesondere Führungskräften, die mit dem Aufbau und der Entwicklung von Management-Systemen betraut sind, die zur Sicherung einer nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens beitragen. Dazu benennt der Beitrag auch die Meilensteine für eine entsprechende strategische Entscheidung des Unternehmens.

Jens Washausen, Jana Meißner

Kapitel 4. Sekundäranalyse ausgewählter Clusterberichte und -bewertungsansätze

Im Folgenden wird die Sekundäranalyse der empirischen Studie der Arbeit vorgestellt. Zunächst werden bestehende Cluster-Bewertungsansätze auf Anforderungen an PM-Aspekte hin untersucht. Über 50 Clusterberichte werden im Rahmen der Sekundäranalyse in Bezug auf die zentralen Forschungsfragen der Arbeit untersucht, um diese zu konkretisieren, u. a. bzgl. der Relevanz und der Kernprozesse eines PM in Clustern. Im Anschluss an die Untersuchung der Bewertungsansätze wird zunächst auf das Forschungsdesign, die Auswahl des Datenmaterials sowie die Gütekriterien qualitativer Forschung, die bei der Konzeption und Umsetzung der Studie berücksichtigt wurden, eingegangen.

Viola Hellge

Kapitel 1. Die Herausforderung: Hohe Komplexität und permanente Veränderung

Das erfolgsorientierte und zukunftsgerichtete Management von Unternehmen ist in den letzten beiden Jahrzehnten schwieriger geworden: Branchenunabhängig gilt die Digitalisierung als maßgeblicher Veränderungstreiber. In etlichen Branchen sind zunehmend neugegründete Unternehmen mit ihren disruptiven Innovationen die Sieger im Verdrängungswettbewerb. Das Internetzeitalter bringt eine Vielzahl von Informationen und Wissen hervor. Vor dem Hintergrund eines drohenden Information Overload besteht die Herausforderung darin, für die Zukunftsgestaltung von Unternehmen relevante Informationen systematisch zu analysieren und zu bewerten. „Schwarze Schwäne“ – das sind sehr unwahrscheinliche aber durchaus realistische Ereignisse – erfordern ein effizientes Risikomanagement und eine schnelle Anpassungsfähigkeit. Das Management von Komplexität gilt in diesem Zusammenhang als eine der größten Herausforderung für Führungskräfte und Top-Manager. Der Einsatz von Corporate Think Tanks kann vor diesem Hintergrund eine Hilfestellung darstellen, um sich den Zugang zu kollektivem Wissen und chancenreichen Ideen zu sichern.

Sven Poguntke

Kapitel 3. Analysetools

Die erste Phase des Kommunikationsmanagements beinhaltet die Analyse der kommunikativen Ausgangssituation. Analysetools helfen dabei, das Beziehungsgeflecht zwischen Unternehmen und Stakeholdern ebenso zu erfassen wie die öffentliche Meinungsbildung sowie Themen und Erwartungen, die in diesem Zusammenhang relevant sind. Weiterhin geht es um die Analyse des Leistungspotenzials von Kommunikationsabteilungen, Mitarbeitern und eingesetzten Medien sowie die Bewertung potenzieller Chancen und Risiken einschließlich der Entwicklung von Szenarien. Analysetools tragen diese Insights als Entscheidungsgrundlage zusammen und zeigen unterschiedliche Lösungswege auf.

Ansgar Zerfaß, Sophia Charlotte Volk

Chapter 3. The connection of risk management and sustainable business process performance

This paper aims to provide a review on the topic of risk management within organizations with a special focus on enterprise risk management systems and the challenges of measuring effectiveness and efficiency. Common frameworks of such risk management systems like the COSO ERM and the ISO 31000 will be introduced together with some background on their development.

Jan Kopia

Geld- und Vermögensanlage

Beim Erwerb einer Anleihe zahlt der Käufer neben dem Kurswert auch die aufgelaufenen Stückzinsen an den Veräußerer. Bei einem Erwerb muss der Käufer dem Verkäufer die anteiligen Stückzinsen vom Beginn des Zinslaufs bis zum Kauf erstatten.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Dritter Teil: Unternehmensüberwachung

Um das Erreichen der angestrebten Unternehmensziele auf allen Ebenen sicherzustellen, bedarf es der Installierung vernetzter Überwachungssysteme. Die Strukturen derartiger Systeme können als interne Überwachungssysteme von den Unternehmen selbst gestaltet oder aber als externe Überwachungssysteme vom Gesetzgeber oder Institutionen hoher Autorität vorgegeben werden. Die Aufgabe der betriebswirtschaftlichen Überwachungstheorie besteht in diesem Zusammenhang zunächst darin, den Führungsinstanzen geeignete Entscheidungsregeln und ‑werte zur Verfügung zu stellen, mit deren Hilfe der Zielerreichungsgrad umfassend und permanent überwacht werden kann. Darüber hinaus hat die Überwachungslehre zu analysieren, inwieweit die normierten externen Überwachungsvorschriften in der Lage sind, den Interessen der Stakeholder von Unternehmen (z. B. Aktionäre, Gläubiger, Investoren, Schuldner, Management), des Gesetzgebers oder von Institutionen hoher Autorität (z. B. IFAC, IDW) Rechnung zu tragen und wie u. U. die Überwachungsvorschriften geändert werden müssten, um die Ziele der genannten Gruppen zu verwirklichen.

Carl-Christian Freidank

Zweiter Teil: Unternehmensführung

Die Steigerung des Unternehmenswertes als langfristiges Ziel des Managements wird in der BWL schon seit langem diskutiert. Ende des vorherigen Jahrhunderts hat aber die Wertorientierung durch das von Rappaport entworfene Shareholder‐Value‐Konzept, das darauf abstellt, den Marktwert des Eigenkapitals eines Unternehmens im Zeitablauf stetig zu steigern, eine Renaissance erfahren. Im Rahmen eines solchen Value‐Based‐Management zielen die Aktivitäten der Unternehmensleitung insbesondere auf folgende Strategien ab, die sich wechselseitig ergänzen müssen:

Carl-Christian Freidank

Kapitel 2. Der Serienanlauf als Planungsumfeld

Planung kann als die gedankliche Vorwegnahme und Bewertung künftigen Handelns bezeichnet werden. Sie dient der Entscheidungsvorbereitung und -findung. Für das Verständnis und die Lösung eines Planungsproblems ist die Kenntnis des Planungsumfelds wichtig.

Christoph Stich

Versicherungsaufsichtsrecht

Der zentrale Zweck der Versicherungsaufsicht liegt im Schutz der Versicherten (gemeint sind mit dieser dem VAG eigenen Ausdrucksweise alle Träger versicherter Interessen, also bei der Eigenversicherung auch Versicherungsnehmer) gegenüber den Versicherern. Insbesondere soll im Interesse der Versicherungsnehmer die dauerhafte Erfüllbarkeit der Verpflichtungen aus den Versicherungsverträgen sichergestellt werden (s. nur §§ 89 Abs. 1 S. 1, 138 Abs. 1, 213 S. 1, 294 Abs. 4 S. 1, 300 S. 1, S. 2 VAG). Dieser Zweck folgt aus dem gewerbepolizeilichen Ursprung der Versicherungsaufsicht, den grundrechtlichen Schutzpflichten des Staates zugunsten der Versicherungsnehmer (s. dazu BVerfG VersR 2005, 1109 ff.; 1127 ff.), dem Sozialstaatsprinzip, den europarechtlichen Vorgaben zur Ausgestaltung der Aufsicht sowie den Motiven und der Ausgestaltung des VAG (s. Winter, Versicherungsaufsichtsrecht, S. 56 ff.; PVR Rn. 22).

Christian Armbrüster

Kapitel 12. Isolierte, integrierte, sukzessive und simultane Entscheidungsmodelle der Personalplanung

Bevor ein konkretes Planungsmodell formuliert werden kann, ist die Planungssituation (auch) daraufhin zu analysieren, welche Problembereiche als Datum und welche als Gegenstand der Planung anzusehen sind, d.h. es sind Referenz- und Teilbereiche der Planung festzulegen. Beachtet man, dass der Personalbedarf den Personalsektor mit den übrigen betrieblichen Teilbereichen verbindet, dass der Personaleinsatz nie Datum der Personalplanung sein kann, und definiert man simultane Personalplanungen als solche, bei denen alle drei Problembereiche der Personalplanung gleichzeitig geplant werden, dann lassen sich vier Typen von Planungsmodellen unterscheiden. Aus der breiten Palette möglicher Modelle werden in diesem Kapitel Modelle der reinen Personaleinsatz-, der reinen Personalbereitstellungs- und der reinen Personalverwendungs- sowie der simultanen Personal- und Produktions-, der simultanen Personal- und Investitions- und der simultanen Personal- und Organisationsplanung vorgestellt.

Thomas Spengler, Olga Metzger, Tobias Volkmer

Kapitel 89. Faktor Mensch

Der Mensch ist Erfolgs- und Risikofaktor zugleich, wenn es um das Risikomanagement geht. Einerseits zeigen die zahlreichen hier behandelten Beispiele von kognitiven Verzerrungen, Fehleinschätzungen und Fehlinterpretationen, wie anfällig wir für Denkfallen sind. Die zahlreichen wissenschaftlichen Abhandlungen und Experimente haben gezeigt, dass diese Fehler eben nicht rein zufällig sind, sondern systematisch ablaufen. Sie hängen sehr stark mit unserer Psyche zusammen. Nicht umsonst hat in letzter Zeit der Zweig der Verhaltensökonomik (Behavioral Finance) sehr großen Zuspruch und Resonanz erhalten, unter anderem dokumentiert durch die beiden Wirtschaftsnobelpreise für Richard Thaler und Daniel Kahneman in den letzten Jahren.

Christian Glaser

Kapitel 9. Angst vor dem Unbekannten und Unkontrollierbaren

Kennen Sie Majestix? Majestix ist der Häuptling des gallischen Dorfes in Aremorica und deshalb gleichzeitig einer der Hauptdarsteller der Asterix-Serie. Er wird als majestätischer, mutiger, argwöhnischer, alter Krieger beschrieben, der von seinen Leuten respektiert und von seinen Feinden gefürchtet wird. Majestix selbst fürchtet nur eine einzige Sache: dass ihm der Himmel auf den Kopf fallen könnte!

Christian Glaser

Kapitel 70. Keine Verbindung mit der Planung

An der Wichtigkeit von Unternehmens- und Geschäftsjahresplanung zweifelt heutzutage wohl niemand mehr ernsthaft. Denn wie wollen wir denn sonst beurteilen, ob wir uns mit unserem Unternehmen „auf Kurs“ befinden, oder ob korrigierende Eingriffe nötig sind. Ebenso wäre es sonst nur schwer möglich, die knappen Ressourcen möglichst optimal und gewinnbringend einzusetzen.

Christian Glaser

Kapitel 71. Mangelhafte Risikokommunikation

Eine klare, systematische und adressatenorientierte Kommunikation über die vorhandenen und potenziellen Risiken im Unternehmen sowie deren Steuerung ist elementarer Bestandteil eines funktionierenden Risikomanagements. Da das Risikomanagement eine Schnittstellenfunktion ist, finden auch unterschiedlichste Kommunikationswege statt, zum Beispiel zwischen Fachspezialisten und Risikomanagern, innerhalb des Risikomanagements, zwischen Risikomanagern und der Unternehmensleitung, innerhalb der Unternehmensleitung, aber auch mit externen Geschäftspartnern und Experten.

Christian Glaser

Kapitel 14. Millersche Zahl

Der Psychologe und Professor an der Princeton Universität, George Miller, beschrieb 1956 in einem der meistzitierten Artikel des Psychologie-Bereichs die Tatsache, dass ein Mensch gleichzeitig nur 7 ± 2 Informationseinheiten („Chunks“) im Kurzzeitgedächtnis präsent halten und verarbeiten kann. Die Schätzung der „Magical Seven“ oder „Millerschen Zahl“ ist heute allerdings überholt. So weiß man mittlerweile, dass die Anzahl der handhabbaren Informationsquellen sehr stark vom Inhalt und anderen Eigenschaften abhängt. Bei vielen Aufgaben ist der Wert kleiner als 7.

Christian Glaser

Kapitel 12. Die Welt als „Random Walk“?

Wie kommt man eigentlich auf die Idee, dass sich mithilfe von Zufallssimulationen die Zukunft vorhersagen lässt? Die Welt ist ja schließlich kein Casino. Umso erstaunlicher ist aber, dass sich der „Random Walk“ auch weiterhin sehr großer Beliebtheit im Risikomanagement und bei finanzmathematischen Bewertungen zur Ermittlung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen erfreut.

Christian Glaser

Kapitel 92. Die Lean Risk Management-Illusion

Lean Management, also „schlankes“ Management, ist zu einem Modewort bei Reorganisationsprozessen geworden. Toyota war der Vorreiter für die Schlankheitsbemühungen und die Lean Management-Ansätze in der Produktion und Logistik. Über die Vorteile zahlreicher Ansatzpunkte des Lean Managements gibt es wohl keine großen Diskussionen. Themen wie eine Ausrichtung an den eigenen Stärken und ein ständiger Lernprozess, der die Qualität der Produkte und die Geradlinigkeit der Organisation sichert und beständig perfektioniert, sind wohl ausnahmslos und für jedes Unternehmen erstrebenswert.

Christian Glaser

Kapitel 66. Tautologien und inhaltliche Wiederholungen

Bei Tautologien handelt es sich um eine einfache, inhaltliche Wiederholung. Ein Argument wird quasi mit sich selbst erklärt. Ein anschauliches Beispiel hierfür ist das anthropische Prinzip. Dieses ist zugegebenermaßen kein klassischer Fehler im Risikomanagement.

Christian Glaser

Kapitel 69. Veraltete, leblose Risikostrategie

Bereits der römische Philosoph und Staatsmann Seneca erkannte: „Wer nicht weiß, in welchen Hafen er segeln will, für den ist kein Wind der richtige“. Und genauso ist es eben auch im Risikomanagement. Um die langfristigen Ziele zu erreichen und die Risikofunktion bestmöglich wahrzunehmen, muss auch die Risikostrategie aktuell gehalten werden.

Christian Glaser

Kapitel 7. Inflation der „schwarzen Schwäne“

Durch den Bestseller „Der schwarze Schwan“ von Nassim Taleb hat dieser Begriff speziell im Risikomanagement eine sehr große Bekanntheit erlangt und es wurden viele Ansatzpunkte für den Umgang beziehungsweise die Vermeidung solcher Extremereignisse diskutiert.

Christian Glaser

Kapitel 11. Mathematisierung der Zukunft

Wirtschaftswissenschaftler wären gerne genauso exakt wie Naturwissenschaftler. Nur leider gibt es keine in Stein gemeißelten Naturgesetze für die wirtschaftswissenschaftliche Zukunft. Denn die Einflüsse sind nun einmal in erheblichem Maße vom Verhalten der einzelnen Marktakteure abhängig.

Christian Glaser

Kapitel 82. Verwechseln von Ursache und Wirkung

Das Verwechseln von Ursache und Wirkung ist ein bekannter induktiver Fehlschluss, der leider viel zu häufig zu beobachten ist. Das folgende Beispiel aus dem 19. Jahrhundert zeigt sehr anschaulich, wie lange dieser Fehlschluss schon existiert (vgl. Salmon 1986, S.212).

Christian Glaser

Kapitel 83. Keine übergreifende Risikosicht

Unternehmerisches Handeln ist unweigerlich mit dem Eingehen von Risiken verbunden. Risiko per se ist ja auch nichts Schlimmes. Vielmehr fördert es Innovationen und sorgt dafür, dass die Prozessabläufe immer produktiver und effizienter ausgestaltet werden. Denn jedes Risiko ist immer auch mit der Chance verbunden, das eigene Unternehmen und insbesondere die Prozesse noch besser zu machen. Das Ziel sollte es nicht sein, alle Risiken zu vermeiden, sondern vielmehr die Risiken transparent zu machen und diese, sofern möglich, aktiv zu steuern.

Christian Glaser

Kapitel 80. Nicht-Beachtung von Folgeris

Ein vielfach grundlegend unterschätztes Problemfeld im Risikomanagement sind Folgerisiken, die sich aus getroffenen oder auch aus unterlassenen Maßnahmen ergeben können. Denken Sie doch nur einmal an die Zentralbanken, die sich sehr genau überlegen, welche Auswirkungen ihre geldpolitischen Maßnahmen haben und welche Folgerisiken sich daraus ergeben können. Und trotzdem gab es gerade in der Vergangenheit gravierende Risiken und Preisblasen, die auf die Geldpolitik zurückgeführt wurden.

Christian Glaser

Kapitel 81. Detail- statt Zusammenhang-Orientierung

Die Stuttgarter Hip Hop-Gruppe „Die Fantastischen Vier“ scheint sich gut auszukennen mit den Unsicherheiten und der Komplexität, die auch im Risikomanagement allgegenwärtig sind. Denn sie stellte in ihrem Song „Einfach sein“ sehr treffend fest „Es könnte alles so einfach sein…“, bevor sie damit schließt „…ist es aber nicht“.

Christian Glaser

Kapitel 20. Murphys Gesetz

Jede Person, die mit Risikomanagement zu tun hat, dürfte Murphys Gesetz (Murphy’s Law) kennen. Es entstand 1949 auf der Edwards Air Force Base und geht zurück auf den Ingenieur Captain Edward A. Murphy, der zu diesem Zeitpunkt an einem Raketenschlittenprogramm zur Erforschung der Auswirkungen von Beschleunigungskräften am menschlichen Körper teilnahm. Er entwickelte die zur Erforschung benötigte Messapparatur.

Christian Glaser

Kapitel 47. Mentale Buchführung

Die Theorie der mentalen Buchführung (Mental Accounting) geht auf die Arbeiten des Wirtschaftsnobelpreisträgers Richard Thaler zurück. Der objektive Preis einer Ware ist zu einem bestimmten Zeitpunkt grundsätzlich für jeden Käufer gleich. Der Ansatzpunkt der mentalen Buchführung beschreibt allerdings die Erkenntnis, dass der Preis von unterschiedlichen Käufern auch unterschiedlich wahrgenommen wird.

Christian Glaser

Kapitel 21. Selbsterfüllende Prophezeiung

Der Psychologe Robert Merton erarbeitete 1948 das Konzept der selbsterfüllenden Prophezeiung, wonach sich eine Vorhersage über direkte und indirekte Mechanismen selbst bewirkt. Ein wesentlicher Bestandteil der selbsterfüllenden Prophezeiung ist auch, dass diejenigen, die ein bestimmtes Verhalten oder Ergebnis erwarten, in besonderem Maße dazu beitragen, dass es eintritt – sowohl bewusst als auch unbewusst.

Christian Glaser

Kapitel 77. Blind-Validierungen

Ein großes Problemfeld im Risikomanagement sind Blind-Validierungen. Also insbesondere die Ermittlung und kritische Prüfung von plausiblen, aber eben bisher noch nicht eingetretenen Szenarien.

Christian Glaser

Kapitel 93. Angst und Gier

Michael Douglas prägte in seiner Rolle als Finanzhai Gordon Gekko im legendären Börsen-Thriller „Wall Street“ das Zitat: „Gier ist gut. Gier ist richtig gut. Gier ist gesund“. Da er in dieser Rolle allerdings seine Investitionsentscheidungen auf Basis von Insiderinformationen getroffen hat, die ihn letzten Endes ins Gefängnis brachten, dürfte sehr fraglich sein, ob sein Leitmotto letzten Endes wirklich gut für ihn war.

Christian Glaser

Kapitel 95. Zu wenig Erfahrung

Einen Ältestenrat bringt man häufig spontan mit der Hierarchie und Ordnung eines afrikanischen Dorfs in Verbindung. Häufig nimmt der Dorfälteste eine Art Bürgermeister-Rolle ein und entscheidet in schwierigen Fragestellungen. Auch im Bundestag gibt es einen Ältestenrat.

Christian Glaser

Kapitel 79. Heuristiken in einer komplexen Welt

Entscheidungen im Risikomanagement beziehungsweise Risiken betreffend, müssen häufig sehr schnell, intuitiv und mit nur sehr wenigen, zur Verfügung stehenden, Informationen getroffen werden. Aus diesem Grund kommt Faustregeln (Heuristiken) in kritischen Situationen eine wichtige Rolle zu. Eine zentrale Rolle spielen die sogenannten Korrelationsillusionen. Insbesondere hinsichtlich eines möglichen Schadens- oder Katastrophenfalls.

Christian Glaser

Kapitel 94. Beeinflussungen durch Leit- und Fangfragen

Gewollt oder ungewollt können Sie durch Fragen bereits Ihre Adressaten, Kollegen oder Mitarbeiter beeinflussen. So beschreiben Leitfragen beispielsweise keine offenen Fragen im eigentlichen Sinne. Vielmehr bestehen Sie aus einer Behauptung, die von einem Bestätigungsantrag („…, nicht wahr?“) gefolgt sind.

Christian Glaser

Kapitel 17. Selektive Wahrnehmung

Die selektive Wahrnehmung ist eine zentrale Stärke unseres Gehirns. Denn sie schützt uns davor, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Dies ist auch zwingend nötig, denn täglich prasseln abertausende Reize und Informationen auf uns ein. Es wäre unmöglich, diese individuell zu verarbeiten.

Christian Glaser
Bildnachweise