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16.11.2020 | Risikomanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Pandemie führt bei CEOs zum Umdenken

Autor:
Annette Speck
5 Min. Lesedauer

Anfang 2020 sahen CEOs weltweit noch den Klimawandel als größtes Geschäftsrisiko. In Folge der Covid-19-Pandemie steht nun die Sorge um qualifizierte Mitarbeiter an der Spitze – und Unternehmensstrategien und Prioritäten ändern sich.

Die Corona-Krise hat die Wachstums- und Risikoeinschätzungen von CEOs weltweit auf den Kopf gestellt. Laut des CEO Outlook 2020 von KPMG ist das Thema "Personal“ inzwischen zum wichtigsten Geschäftsrisiko aufgestiegen, noch vor Lieferketten- und Klimarisiken. Während im Januar/Februar 2020 gerade mal ein Prozent der 1.300 international befragten CEOs Personalfragen geschäftskritische Bedeutung beimaß, waren es sechs Monate später bei der Zusatzbefragung von 315 CEOs in acht Schlüsselmärkten beachtliche 21 Prozent.

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Neue Arbeits- und Geschäftsmodelle erfordern neues Personal

Was auf den ersten Blick erstaunen mag, erklärt Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand Corporates bei KPMG Deutschland, so: "Der Neugestaltung der Arbeitswelt mit den unterschiedlichsten Modellen der Zusammenarbeit kommt eine immer wichtigere Rolle zu. Insofern ist es nachvollziehbar, dass die CEOs Personalfragen höchste Priorität einräumen, um ihr Geschäft sichern und auszubauen zu können.“

Digitalkompetenzen im Fokus

Denn laut der Befragung sind 80 Prozent der CEOs der Meinung, dass die globale Pandemie die Digitalisierung im Unternehmen um mehrere Monate (50 Prozent) oder gar Jahre (30 Prozent) beschleunigt habe. Zwei Drittel der CEOs wollen zudem aufgrund der Pandemie verstärkt in neue Technologien und die Digitalisierung investieren. Umso dringlicher ist es also, jetzt Personal ­– gerade auch mit Digitalkompetenzen – zu gewinnen und binden. Schließlich gab es hier schon vor Corona Engpässe.

Problemfeld Lieferkette

Angesichts der Erfahrung weltweiter Lockdowns gehören zudem Lieferketten inzwischen zu den Top-Wachstumsrisiken (18 Prozent). Allerdings wird die Abkehr von der Globalisierung respektive die Rückkehr zum Territorialdenken ebenfalls von zahlreichen CEOs als enormes Risiko gewertet (14 Prozent). Die Sorge ist nicht unberechtigt, schließlich geben viele Menschen der Globalisierung die Schuld an der rasanten, weltweiten Ausbreitung des Corona-Virus, wie die Arbeitswissenschaftlerin Irene Raehlmann in dem Beitrag "Corona! Die Krise der Verschlankung und ihre Folgen" in der Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, Ausgabe 3/2020 schreibt. (Seite 216)

Hinzu kommt, dass die internationale, arbeitsteilig organisierte Wirtschaft in der Krise unter Nachfragemangel, Export- und Lieferschwierigkeiten leidet. Vor diesem Hintergrund haben viele Unternehmen ihre Lieferketten in den vergangenen Monaten angepasst. Laut CEO Outlook nannten 30 Prozent als Grund den zunehmenden Druck von Regierungen, Kunden und insbesondere der Öffentlichkeit.

Bessere Kommunikation zwischen Chefs und Angestellten

Darüber hinaus hat sich mit dem massenhaften Wechsel der Beschäftigten ins Homeoffice die interne Kommunikation verändert. Wobei zwei Drittel der CEOs in der KPMG-Befragung sagen, die Kommunikation mit den Angestellten habe sich verbessert. Offenbar senken die digitalen Kanäle die Kontakthürden zwischen den Hierarchieebenen. 77 Prozent der Unternehmenslenker planen zudem, ihre Mittel zur digitalen Zusammenarbeit und Kommunikation noch weiter aufzubauen. Gleichzeitig gehen 69 Prozent der CEOs davon aus, künftig weniger Büroflächen für ihr Unternehmen zu benötigen.

Wenn dadurch weltweit dauerhaft weniger Menschen mit dem Auto zur Arbeit ins Büro fahren, könnte dies auch positive Klimaauswirkungen haben. Und das passt den meisten CEOs gut ins Konzept. Zwar ist "Umwelt und Klima" als Wachstumsrisiko im aktuellen CEO Outlook auf Platz vier abgerutscht ist, dennoch steht es bei den Befragten grundsätzlich weiterhin oben auf der Agenda: Zwei Drittel der CEOs glauben nämlich, dass ihr Umgang mit dem Thema Klimaschutz Einfluss auf die Verlängerung ihres Vertrages haben wird.

Das Ende der Verschlankung

Die Erfahrungen in der Covid-19-Krise führen ferner dazu, dass die befragten Führungskräfte verstärkt Environment-, Social- und Governance-Aspekte in den Fokus der Unternehmensstrategie stellen wollen. Nicht nur Nachhaltigkeitsaktivisten und Globalisierungskritiker werden das gern hören. Irene Raehlmann beispielsweise führt zahlreiche Probleme der Wirtschaft in der aktuellen Corona-Krise auf die dysfunktionalen Folgen des weit verbreiteten Lean Managements zurück. Die aus Just-in-Time-Produktion, Outsourcing und Personalabbau resultierende Verschlankung räche sich nun endgültig, wie etwa die Engpässe und Abhängigkeiten bei der Arzneimittelversorgung in Deutschland zeige.

Die Pandemie, die die desaströsen Mängel im Gesundheitssystem und in der Versorgung offen legt, erzwingt eine Revision bisheriger Praxis, denn diese gefährdet die Sicherheit der Menschen fundamental. Mehr noch – das zerstörerische Potential dieser Krise beschädigt letztlich alle gesellschaftlichen Bereiche." Irene Raehlmann, Seite 220

Resilienz durch "beidhändige Führung" stärken

Welche Lehren Führungskräfte aus den ersten Monaten der Corona-Krise ziehen, hat auch Springer-Autorin Julia Duwe in einer Interviewstudie mit sechs Persönlichkeiten aus deutschen Unternehmen untersucht. In ihrem "Exkurs: Beidhändig durch die Krise" kommt sie zu dem Schluss, dass die Resilienz der Unternehmen sich in der Krise erhöht, wenn "beidhändig geführt" werde: Widersprüche und Spannungen müssten aufgegriffen werden. Dies bedeute einerseits konsequentes Handeln und zielstrebiges Top-Down-Management für schnelle Lösungen, andererseits aber auch das Einfühlen in die Belange der Menschen sowie die Entwicklung eines starken Zukunftsbildes der Organisation für die Zeit nach Corona. (Seite186/187)

Resiliente Organisation durch doppelte Beidhändigkeit

1. Beidhändig durch die Krise navigieren

2. Sprung in die Zukunft vorbereiten


Persönliche und operative Resilienz aufbauen

= Licht im Tunnel aufgehen lassen

Strategische Resilienz aufbauen

= Grüne Wiese nach dem Tunnel aussäen

  • Sicherheit geben, Fürsorgepflicht wahrnehmen
  • Souverän durch Spannungsfelder führen
  • Geschäftsbetrieb und Zukunftsprojekte im Hier und Jetzt absichern
  • Schnelle Entscheidungen treffen
  • Transparent kommunizieren, Nähe herstellen
  • Zuhören, empathisch führen
  • Menschen im Homeoffice unterstützen
  • Sinnstiftendes + Zusammenhalt vermitteln
  • Gemeinsam die Zukunft diskutieren


  • Neue Bedürfnisse/Verhaltensweisen bei Kunden, Partnern, Mitarbeitern, Wettbewerbern identifizieren
  • Zukunftsbild mit neuen Handlungsfeldern
  • auf Erfahrungen der Krise und neuen Stakeholder-Bedürfnissen bauen (sieben Impulse)
  • Einbetten des Zukunftsbildes in digitale Ökosysteme und Plattformen
  • Den neuen Weg in Vision, Mission, Strategie verankern (repositionieren und investieren) und kommunizieren

Quelle: Julia Duwe, Beidhändige Führung, Seite 229

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