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Über dieses Buch

Dieses Buch richtet sich an alle, die im Vertrieb mehr bewegen wollen. Die digitale Disruption stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen, bietet aber auch die Chance, sich ganz neu zu definieren, sich strategisch zu differenzieren und sich damit die Pole Position im Wettbewerb zu sichern.
Sales Drive bezeichnet in diesem Zusammenhang das kontinuierliche Streben von Personen und Unternehmen, durch konsequente Kundenorientierung und höchste Professionalität im Vertrieb klare Wettbewerbsvorteile zu erzielen und dadurch ein nachhaltiges und profitables Wachstum zu erreichen. Dirk Zupancic zeigt, wie und warum sich die Rolle des Vertriebs in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung vom Absatzmittler zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor gewandelt hat und weiter wandeln wird. Um in diesem dynamischen Umfeld erfolgreich zu sein, müssen wachstumsorientierte Vertriebsstrategien entwickelt werden, die den Vertrieb in den Bereichen Key Account Management, Value Selling und Lean Selling neu ausrichten. Das gesamte Unternehmen muss als Sales Driven Company den Rahmen für Sales Drive schaffen. Die Menschen im Vertrieb müssen zu echten Sales Driven People werden, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Eine besondere Verantwortung weist Dirk Zupancic dabei den Führungskräften im Vertrieb zu. Sie erhalten grundlegende Hinweise und inspirierende Impulse zur professionellen Führung und zum systematischen Management ihrer Mannschaft. Darüber hinaus bietet jedes Kapitel konkrete Handlungsempfehlungen. Das Ziel dieses Buches ist Ihr Erfolg in der Praxis!

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Vertrieb als Wissenschaft, Handwerk, Kunst … oder etwas Anrüchiges?

Zusammenfassung
Wir kaufen und verkaufen täglich. Als Konsumenten oder Händler, als professionelle Kunden oder Anbieter im Business-to-Business-Geschäft, online oder offline. Obwohl fast jede und jeder täglich etwas kauft, hat das aktive Verkaufen für viele Menschen fast schon etwas Anrüchiges. In einem Unternehmen, in dem Verkäuferinnen und Verkäufer für Absatz, Umsatz und hoffentlich auch Profit sorgen, sollte das anders sein. Ist es häufig aber nicht. Tatsächlich ist der Vertrieb ein weltweit überlebenskritischer Wirtschaftsfaktor, der heute und künftig immer stärker das größte Differenzierungsmerkmal von Unternehmen darstellt. In einer Welt von Produkten und Services, die immer ähnlicher werden, entscheiden die Menschen, die sie verkaufen, darüber, welchen Anbieter die Kunden bevorzugen. Damit diese Menschen ihre gesamte Kraft und Kompetenz ausspielen können, müssen ihre Unternehmen zu Sales Driven Companies werden – zu Organisationen, die den Vertrieb zu einem echten Wettbewerbsvorteil und Strategiefaktor machen, indem sie ihre Vertriebs- und Kundenorientierung zu Spitzenleistungen kombinieren.
Dirk Zupancic

Kapitel 2. Von Spitzenleistungen im Vertrieb zu einem vertriebsorientierten Spitzenunternehmen

Zusammenfassung
Es gibt handfeste Gründe für Unternehmen, sich zu Sales Driven Companies zu entwickeln. Die Austauschbarkeit von Produkten nimmt ebenso zu wie die globale Konkurrenz, die selbst die sicher geglaubte Marktführerschaft vieler Hidden Champions infrage stellt. Die sich exponentiell beschleunigende Digitalisierung führt zu bahnbrechend neuen Produktlösungen und hebt die Forschungsgeschwindigkeit in vielen Branchen auf ein neues und schnelleres Niveau. Industriespionage und weltweit angebotene Billigkopien vieler Qualitätsprodukte tun ihr Übriges. In einer Welt zunehmender Austauschbarkeit stellt Sales Drive den stärksten Hebel für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen dar.
Dirk Zupancic

Kapitel 3. Sales Driven Strategy: Die vertriebsorientierte Strategie

Zusammenfassung
Dass der Erfolg einer Sales Driven Company (SDC) von der optimalen und zielsicher umgesetzten Strategie abhängt, gilt nicht anders als bei anderen Unternehmen auch. Auch SDCs müssen sich zwischen einer Preis-Mengen-Strategie und einer Präferenzstrategie entscheiden. Der spezielle Wesenszug der SDC besteht darin, diese Strategien sowohl auf ihre Verkaufsfunktion als auch auf ihre neue strategische Bedeutung zuzuschneiden. Der Vertrieb wird vom „Absatzmittler“ all dessen, was die Strategie an anderer Stelle hervorgebracht hat, zum strategischen Big Player im Unternehmen, der die Diskussion neuer Unternehmensziele und Vorgehensweisen von Anfang an mitbestimmt.
Dirk Zupancic

Kapitel 4. Sales Drive: Der Ursprung und das Konzept der Sales Driven Company

Zusammenfassung
Die ersten Ideen und Forschungen zum Sales Drive und zum Konzept der Sales Driven Company entstanden im Jahr 2007 in einem eigens gegründeten Think Tank an der Universität St. Gallen. Seither wurde durch intensive Forschungstätigkeit das Konzept entwickelt, das diesem Buch zugrunde liegt. Die Sales Driven Company zielt darauf ab, Spitzenleistungen im Vertrieb zu erbringen. Dabei genügt es nicht, nur die Vertriebsfunktionen zu optimieren. Der Erfolg basiert auf der Positionierung des Vertriebs als potenzieller Wettbewerbsfaktor nach innen und außen – als Differenzierungsfaktor in Märkten, die immer weniger Möglichkeiten zur Differenzierung bieten. Der Weg zur Sales Driven Company führt über die Umsetzung der Elemente Strategie, Strukturen, Systeme, Mitarbeitende, Kompetenzen, Kultur und Führung, die als ganzheitliches Konzept nachhaltigen Geschäftserfolg und zufriedene Kunden erzeugen.
Dirk Zupancic

Kapitel 5. Sales Driven Leadership: Professionelle Führung im Vertrieb

Zusammenfassung
Mit der Qualität der Führung steht und fällt der Erfolg einer Sales Driven Company. Besonders herausfordernd ist, dass es hier neben den Führungsqualitäten zusätzlich auf die Fähigkeit ankommt, in Vertriebsdimensionen zu denken, statt einer abstrakten Unternehmensstrategie zu folgen. Weil es keine dezidierte Ausbildung zum Leader gibt, können viele, die mit einem MBA ausgestattet sind, zwar managen, müssen das Führen aber erst noch lernen. Im Sales Drive tritt der Erwerb von Vertriebskompetenz noch hinzu. Die fünf Hauptkompetenzen lauten: Veränderungen steuern, Talente entwickeln, Kreativität erzeugen, Mitarbeiter besser machen und Strategien umsetzen. Durch die Heterogenität von Menschen und Situationen im Vertrieb müssen mehrere Führungsstile beherrscht werden und situativ richtig eingesetzt werden können.
Dirk Zupancic

Kapitel 6. Sales Driven People: Die Stellhebel des Erfolgs im persönlichen Verkauf

Zusammenfassung
Verkauf ist ein People Business, das intuitiv beherrscht, aber auch systematisch erlernt werden kann. Für Sales Driven People ist Vertrieb kein bloßes Verkaufen, sondern eine komplexe Aufgabe, für die profunde Produktkenntnisse und geschickte Verkaufsrhetorik nicht mehr ausreichen. Die besten Verkäufer verkaufen nicht nur viel. Sie sind auch virtuos und engagiert im Umgang mit dem CRM, repräsentieren als Botschafter das Standing ihres Unternehmens und sind dem Kunden durch ständiges Lernen immer eine Nasenlänge voraus. Sechs Attribute zeichnen die besten Verkäufer aus: Sie machen mehr Kontakte, priorisieren ihre Kunden, schaffen Mehrwerte, setzen hohe Preise durch, übertreffen Erwartungen und orchestrieren sowohl ihr eigenes Team als auch die Mitarbeiter, die ihnen aus anderen Bereichen zuarbeiten.
Dirk Zupancic

Kapitel 7. Strategisches Kundenmanagement: Kunden nach ihrem Wert bearbeiten

Zusammenfassung
Viele Unternehmen bearbeiten ihre unterschiedlichen Kundengruppen nicht professionell genug. Obwohl beispielsweise viele kleine Aufträge bei gleichem Gesamtvolumen erheblich größere Kosten verursachen als wenige große, ist der Umsatz häufig das wichtigste Kriterium, um Kunden nach Wert zu clustern. Sales Driven Companies denken ganzheitlicher. Sie differenzieren in A-Kunden, die dem Key Account Management zugeordnet werden, in B-Kunden, die persönliche Betreuung als Leistung schätzen und bereit sind, dafür zu bezahlen, sowie in C-Kunden, die überwiegend automatisiert bearbeitet werden, damit auch mit ihnen attraktive Gewinne möglich sind.
Dirk Zupancic

Kapitel 8. Key Account Management: Ihre wichtigsten Kunden im Fokus

Zusammenfassung
Das Key Account Management (KAM) betreut und bearbeitet die strategisch bedeutenden Kunden (Key Accounts) des Unternehmens. Die Bedeutung eines einzelnen Key Accounts ergibt sich dabei nicht nur aus der Höhe des Umsatzes, sondern aus einer Reihe weiterer Faktoren, die dem betreffenden Kunden einen weitreichenden Wert verleihen. Die Ziele des KAM sind dabei auf das (quantitative und qualitative) Wachstum der Kundenbeziehung, die Stärkung der Profitabilität des Kunden, größere Anteile an dessen Gesamteinkaufsvolumen und auf Kundenbindung durch Steigerung der Zufriedenheit ausgerichtet. Obwohl sich internationales und nationales KAM nicht grundsätzlich unterscheiden, sind international einige Besonderheiten zu beachten. Im Gegensatz zum Corporate Key Account Management, das sich mit einzelnen Elementen im strategischen Zusammenspiel befasst, geht es beim operativen KAM um einen praktischen Prozess, der über einen Key-Account-Plan verfolgt werden kann.
Dirk Zupancic

Kapitel 9. Value Selling: Mehrwerte für Kunden

Zusammenfassung
Value Selling ist die Vertriebsart für wichtige Kunden des Unternehmens. Sie sind keine strategisch wichtigen Kunden (Key Accounts) wollen aber Service und wertschätzen diesen auch. Sie zahlen dafür entsprechende Preise. Der Begriff steht für einen relativ hohen, aber effizient organisierten Anteil an persönlicher Betreuung. Das Motto des Value Selling lautet, dass bestimmte Services hochwertige Leistungen mit Mehrwert sind, die mit dem Kunden abgerechnet werden. Ein zielgerichteter Prozess entwöhnt die Kunden vom Gedanken der unbezahlten On-Top-Leistung und sorgt dafür, dass sie den ganz besonderen Service-Mehrwert erkennen und bereit sind, Geld dafür auszugeben. Konfiguration, Kompetenz, Kooperation, Kommunikation und Kommerzialisierung sind die fünf kritischen K des Value Selling.
Dirk Zupancic

Kapitel 10. Lean Selling: „Schlanker Vertrieb“ kann sinnvoll sein

Zusammenfassung
Viele Vertriebsexperten gehen mit den kleinen Kunden eines Unternehmens wenig wertschätzend um. Dabei besteht aber die Gefahr, unnötig Gewinn zu verschenken. Denn auch mit kleinen Kunden kann gut verdient werden, wenn die zugehörigen Prozesse hocheffizient, automatisiert und digitalisiert sind. Entscheidend dabei ist, dass der persönliche Verkauf als teuerster Vertriebskanal gänzlich wegfällt. Stattdessen wird das starke Preisbewusstsein der kleinen Kunden über entsprechend günstige Kanäle bedient. Ein leistungsfähiges CRM, hohe Digitalisierungskompetenz und eine ausgefeilte Customer Journey, die alle verfügbaren Automatisierungsmöglichkeiten nutzt, sind Voraussetzungen eines erfolgreichen Lean Selling.
Dirk Zupancic

Kapitel 11. Sales Drive – quo vadis? Sieben Thesen zur Zukunft des Vertriebs

Zusammenfassung
Prognosen sind schwierig – vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen … Wer immer das gesagt hat – und zur Urheberschaft des Zitats gibt es unterschiedliche Angaben –, hat natürlich recht. Trotzdem wage ich einen Versuch, den Vertrieb der Zukunft mit sieben Thesen vorherzusagen. Weniger als statistische Prognose, sondern eher als subjektive Einschätzung der zukünftigen Entwicklung. Nicht als in Stein gemeißelte Wahrheiten, sondern als Inspiration für Diskussionen, unternehmensinterne Szenarien und konkrete Strategien.
Dirk Zupancic

Backmatter

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