Sales Performance Management

Inhaltsverzeichnis

1. Frontmatter

2. Gute Gründe für Sales Performance Management

   1. Frontmatter

   2. 1. Sales Performance Management

      Mario Pufahl

      Zusammenfassung

      Exzellenz im Vertrieb. Dieses Ziel sollte sich jedes Unternehmen und jeder Vertriebsleiter setzen. Überragende Spitzenleistungen sind realisierbar, doch um Exzellenz zu erreichen, bedarf es einer nachhaltigen und konsequenten Entwicklung und Optimierung des Vertriebs. Volatile Märkte, globalisierte Geschäftsbeziehungen, technologischer Fortschritt, Preistransparenz und viele weitere Faktoren beeinflussen die Vertriebsarbeit. Tatsächlich bieten sie unzählige Chancen, den Vertrieb zu entwickeln, neue Märkte und Kunden zu bearbeiten und technologische Lösungen zu finden. Auf der anderen Seite verschärfen sie das Geschäftsklima und erschweren den Weg zum Erfolg. In diesem Umfeld gilt es, mit Exzellenz aus der Masse hervorzustechen.

   3. 2. Trends – Welche Themen den Vertrieb beschäftigen

      Mario Pufahl

      Zusammenfassung

      Ein volatiles Marktumfeld, steigender Wettbewerbsdruck und immer höhere Ansprüche an die Befriedigung der Kundenbedürfnisse können gegenwärtig als besondere Herausforderungen für den Vertrieb identifiziert werden. Ein Experten-Barometer der Managementberatung Horváth & Partners aus Stuttgart hat im September 2013 bei Vertriebsentscheidern die größten Herausforderungen im Vertrieb für die Potenzialausschöpfung, Kundendurchdringung sowie mögliche Maßnahmen in der Vertriebssteuerung ermittelt.

3. Sales Performance Management – Implementierung

   1. Frontmatter

   2. 3. Strategie – Die Marschrichtung für den Vertrieb festlegen

      Mario Pufahl

      Zusammenfassung

      Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren. Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den Markt und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

   3. 4. Organisation – Wie sich der Vertrieb organisiert

      Mario Pufahl

      Zusammenfassung

      Im Herbst 2013 untersuchte das Research Institute Miller Heiman das Verhalten, die Merkmale und die Leistungen von überdurchschnittlichen Vertriebsorganisationen, sogenannten „Weltklasse-Vertriebsorganisationen“, um daraus Rückschlüsse auf Best Practices zu ziehen, die jedem Vertrieb helfen können, sich zu verbessern. Dabei konnten drei kulturelle Komponenten festgestellt werden, die zu einer leistungsorientierten Unternehmenskultur im Vertrieb führen:

      1.

      Der Kunde – Dreh- und Angelpunkt

      Der Vertrieb weiß, wie er auf die Kunden zugeht, mit ihnen ins Gespräch kommt und auf sie eingeht. Die Probleme des Kunden müssen verstanden werden, bevor eine Lösung vorgeschlagen wird. Es wird versucht, eine Perspektive zu bieten.

       

      2.

      Zusammenarbeit

      Die Vertriebsmitarbeiter wissen, wie sie intern zusammenarbeiten, aber auch, wie sie mit den Kunden zusammenarbeiten können. Der Rahmen der internen Zusammenarbeit ist klar, sodass die Konzentration des Vertriebs auf dem Kunden liegt.

       

      3.

      Bewusster Erfolg

      Es muss festgelegt werden, was vom Vertrieb gemessen wird, welche Leistungen gewürdigt und welche Erfolge belohnt werden. Die Messkriterien müssen auf die Unternehmensziele abgestimmt sein.

       

   4. 5. Controlling – Das Steuerungskonzept ist entscheidend

      Mario Pufahl

      Zusammenfassung

      Controlling ist die dritte Dimension der Sales Performance Excellence. Im Rahmen der Steuerung der Vertriebsaktivitäten sollte zu Beginn ein Steuerungskonzept erarbeitet werden. Ein Steuerungskonzept im Vertrieb ist zwingend in das Steuerungskonzept für das Gesamtunternehmen eingebettet bzw. im Einklang mit diesem zu bringen.

   5. 6. Personal – Engagement plus Leistung = Erfolg

      Mario Pufahl

      Zusammenfassung

      Leistungsorientierung und eine gleichzeitig hohe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter sind auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten keineswegs utopisch. Auch unter kritischen Rahmenbedingungen gelingt es attraktiven Arbeitgebern, die Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen in Einklang zu bringen und mit mehr Erfolg am Markt zu agieren. Spitzenunternehmen gelingt es, die besten Köpfe für den Vertrieb zu gewinnen und überdurchschnittlich zu vergüten.

   6. 7. Sales Performance Management – systematische Kontrolle der Geschäftsentwicklung durch den Aufsichtsrat

      Mario Pufahl

      Zusammenfassung

      Die Geschäftsentwicklung durch den Vertrieb, das Marketing und das Business Development ist eine Leitungsaufgabe des Vorstands. Der Vorstand ist in dieser Leitungsaufgabe vom Aufsichtsrat zu überwachen und zu beraten. So sehen es das Aktiengesetz und der Corporate Governance Kodex (DCGK) vor. Doch wo soll ein Aufsichtsrat bei der Überwachung und Beratung einer Geschäftsentwicklung ansetzen und wo sind in diesem Zusammenhang die Grenzen? Diese Frage gilt es zu analysieren und zu klären.

4. Experteninterviews

   1. Frontmatter

   2. 8. Interview mit Dr. Hasso Kaempfe, Aufsichts- und Verwaltungsrat

      Mario Pufahl

      Zusammenfassung

      Dr. Hasso Kaempfe

      Aufsichtsrat und Verwaltungsrat in diversen Unternehmen

      Dr. Hasso Kaempfe ist Präsident des Verwaltungsrats der Hero AG, Lenzburg, Schweiz. Er war langjähriger Vorstandsvorsitzender der Mast-Jägermeister AG in Wolfenbüttel und zuvor Mitglied des Vorstands der Tchibo GmbH sowie Rechtsanwalt in Hamburg. Seit 2007 nimmt Dr. Kaempfe Mandate als Vorsitzender, beziehungsweise Mitglied diverser Aufsichtsräte und Beiräte mittelständischer Familienunternehmen wahr. Weiter ist er Senior Advisor verschiedener Beratungs- und Private Equity-Unternehmen und Mitglied des Vorstands des Markenverbands in Berlin.

   3. 9. Interview mit Alexander Gedat, CEO bei Marc O’Polo

      Mario Pufahl

      Zusammenfassung

      Alexander Gedat

      CEO bei Marc O’Polo INTERNATIONAL GMBH

      Alexander Gedat hatte nach einem Betriebswirtschaftsstudium zunächst 1988 bis 1990 bei einem Automobilzulieferer als Assistent der Geschäftsführung gearbeitet, bevor er vier Jahre in Italien bei einem Müllentsorger und in der Bauindustrie arbeitete. Zurück in Deutschland war er bei der Modeagentur Fashion Stage beschäftigt, bevor er zu Marc O’Polo wechselte und dort als kaufmännischer Leiter startete. Bald wurde er zum Geschäftsführer von Tochtergesellschaften und 1997 zum CFO der Gruppe berufen. 2003 kam der Vertrieb zu seinem Verantwortungsbereich hinzu und seit 2012 ist er CEO.

   4. 10. Interview mit Frank Schübel, CEO bei Berentzen-Gruppe AG

      Mario Pufahl

      Zusammenfassung

      Frank Schübel

      Vorstandssprecher bei Berentzen-Gruppe AG

      Frank Schübel studierte BWL in Pforzheim und arbeitete danach für zweieinhalb Jahre bei Young & Rubicam in Frankfurt. Er wechselte 1992 zur Nestlé Deutschland AG und übernahm dort diverse Managementrollen im Bereich Marketing, Sales und Corporate. 2004 wurde er Leiter der Konzernmarkenführung bei der Deutschen Bahn AG, bevor er 2007 zur Molkerei Weihenstephan wechselte und dort für viereinhalb Jahre Gesamtgeschäftsführer war. Seit 2012 ist er Vorstandssprecher der Berentzen-Gruppe AG und verantwortlich für Vertrieb, Marketing, Produktion, Logistik, Forschung und Entwicklung und Unternehmenskommunikation.

   5. 11. Interview mit Lars Trautmann, Head of Marketing & Sales Effectiveness bei Boehringer Ingelheim

      Mario Pufahl

      Zusammenfassung

      Lars Trautmann

      Leiter Marketing & Sales Effectiveness bei Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co KG

      Lars Trautmann ist bei der Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co KG Leiter der Gruppe Marketing & Sales Effectiveness. In dieser Rolle ist er unter anderem verantwortlich für die Bereiche analytisches CRM und Business Intelligence Prescriptions Medicines Germany. Er verfügt darüber hinaus über langjährige Erfahrung in den Bereichen Vertriebssteuerung, Sales Force Sizing, Performance Management und im Customer Relationship Management.

   6. 12. Interview mit Dr. Andreas Rebetzky, Vice President IT & Organisation bei der Sto Group

      Mario Pufahl

      Zusammenfassung

      Dr. Andreas Rebetzky

      Vice President IT & Organisation bei Sto Group (Executive Committee)

      Dr. Andreas Rebetzky studierte Physik an der Universität Tübingen und an der ETH Zürich, bevor er am Max-Planck-Institut für extraterrestrische Physik promovierte. Von 1989–2000 war er Geschäftsführer bei der science + computing GmbH in Tübingen. Danach war er als CIO bei der heutigen mw group in Stuttgart und bei Bizerba in Balingen tätig. Seit 2010 ist er Mitglied der Geschäftsleitung und CIO der Sto Gruppe. Er ist Gründungsmitglied des IT Anwenderverbandes VOICE e. V. und dort Mitglied im Präsidium.

   7. 13. Interview mit Joachim Schreiner, Senior Vice President bei salesforce.com

      Mario Pufahl

      Zusammenfassung

      Joachim Schreiner

      Senior Vice President Central Europe bei salesforce.com

      Joachim Schreiner ist Senior Vice President Central Europe bei der salesforce.com Deutschland GmbH in München. Er ist zuständig für die Regionen Deutschland, Österreich und Schweiz (DACH). Im Januar 2007 wechselte Joachim Schreiner als Sales Director zu Salesforce.com. Ein halbes Jahr später übernahm er dann Verantwortung für die Geschäftsentwicklung von salesforce.com als Area Vice President Sales Central Europe.

5. Backmatter