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2009 | Buch

Schlanker Materialfluss

mit Lean Production, Kanban und Innovationen

herausgegeben von: Philipp Dickmann

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Buchreihe : VDI-Buch

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Über dieses Buch

Das erfolgreiche Buch ist Referenzwerk, Anleitung und Wegweiser aus der Praxis für die Praxis. Die zweite Auflage wurde verbessert, aktualisiert und um neue Beispiele sowie zusätzliche erläuternden Abbildungen ergänzt. Erweitert wurden die Ausführungen zum Änderungsmanagement, Change Management und zu Lean Logistik.

Die Organisation des Materialflusses in einer schlanken Produktionsstruktur, mit Anbindung an bestehende operative Produktionssysteme und Unternehmensstrukturen, wird mit praktischen Beispielen erklärt. Lean Production als Zielvorgabe, KAIZEN zur Optimierung der Herstellungsprozesse und KANBAN als die logistische Komponente eines Produktionssystems erreichen auch die Unternehmen im Mittelstand. Die vielfältigen KANBAN-basierten Konzepte ermöglichen eine Umsetzung der Methode auch in sehr untypischen Anwendungsbereichen, etwa im Ersatzteilbereich, in der Einzelstückfertigung oder im Supply Chain Management.

Die Autoren beschreiben, wie die Hürden für die erfolgreiche Realisierung von KANBAN und Lean Production überwunden werden. Besonders aufmerksam widmen sie sich der Harmonisierung von schlanken Produktionssystemen, vorhandenen betrieblichen EDV-Systemen und vorhandenen Strukturen im Controlling, denn in manchem Anwendungsfall führte genau dieses zum Scheitern. In der betrieblichen Praxis entstanden bemerkenswerte, abgeleitete Lösungen, über die in diesem Buch ebenfalls berichtet wird. KANBAN kann dafür auch als universell einfacher Steuerungsalgorithmus implementiert werden, ein Vorteil, da die Komplexität der Indikationen heute zunehmend ins Blickfeld der Entwicklung rückt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
Die Struktur von schlankem Materialfluss mit Lean Production Kanban und Innovationen
Zusammenfassung
In der Literatur wird Materialfluss überwiegend in Spezialdisziplinen betrachtet, etwa der Steuerungslogik, der Logistiktechnik oder dem Supply Chain Management. Ein charakterisierendes Merkmal des Materialflusses ist jedoch, dass er sich aus vielfältigen Einzelbausteinen zusammensetzt, die alle harmonisch abgestimmt sein müssen. Die maximal erreichbare Effizienz wird nicht durch Höchstleistungen in dem einen oder anderen Spezialthema bestimmt, sondern durch das schwächste Glied im gesamten komplexen Netzwerk. Den Schnittstellen zwischen den betroffenen Fachbereichen in einem Unternehmen kommt hier eine ganz besondere Bedeutung zu: Erst ein harmonischer Einklang ermöglicht hohe Effektivität. Dies setzt umfassendes Verständnis für interdisziplinäre Notwendigkeiten, ein hohes Maß an Abstimmung mit den operativen Prozessen und letztlich einen einvernehmlichen Umgang und den Respekt vor den Problemstellungen des Anderen voraus.
Philipp Dickmann
1. Elemente moderner, schlanker Produktionssysteme
Zusammenfassung
Meilensteine der modernen Produktion mit Lean Production, Total Quality Management, Six Sigma, Supply Chain Management, Lean Management und Lean Enterprise können zu effizienteren Abläufen führen. In der betrieblichen Praxis existiert jedoch eine Vielzahl von Zielkonflikten basierend auf Richtlinien von Material Requirements Planning- (MRP), Controlling- und anderen Systemen. Nur wenige Spezialisten in größeren Unternehmen sind im Stande, die Komplexität über die Grenzen eines Fachgebiets hinaus im Detail zu verstehen. Fachübergreifendes Verständnis scheitert an der Komplexität der Gesamtproblematik. Entscheidungen verschiedenster Fachbereiche begrenzen die maximal erreichbare Effizienz des Materialflusses. Logistik und Materialfluss werden daher in vielen Unternehmen als unabdingbare Kernkompetenz verstanden. Um eine schlanke Produktion, einen optimalen Materialfluss und somit minimale Produktkosten zu erreichen, sind folglich vielfältige andere Fachthemen als Vorraussetzungen zu beherrschen. Erst dann ist es in der Produktionslogistik möglich, im Vergleich zu einem Top-Benchmark erfolgreich zu sein. Um im täglichen Konkurrenzkampf „die Nase auch morgen noch vorne zu haben“ ist es nötig, über den Preis hinaus auch noch völlig andere Problemstellungen zu beherrschen.
Philipp Dickmann
2. Grundlegende Steuerungsverfahren im heterogenen Logistiknetz mit Kanban
Zusammenfassung
In vielen Unternehmen werden heterogene (verschiedene) Steuerungen in einem abgestimmten Konzept kombiniert. Je nach Anwendungsfall und Rahmenbedingungen werden Kombinationen allgemein bekannter Steuerungen oder Steuerungsvarianten gemischt eingesetzt, um eine optimale Steuerung für unterschiedliche Fälle zu erreichen. Hierbei stehen neben den bekannten und weit verbreiteten Methoden, wie Material Requirements Planning (MRP) oder Kanban, auch weniger bekannte oder neue Methoden zur Auswahl, wie die Produktionssteuerung mit dezentraler, bestandsorientierter Fertigungsregelung (DBF). Kanban ist ein simples und effizientes Steuerungskonzept, das in der klassischen Form für spezifische einfache Anwendungsfälle umsetzbar ist. Hochentwickelte Steuerungsalgorithmen können helfen, komplexe Abläufe optimal abzubilden. Mit einer grundlegenden Vereinfachung der Abläufe kann allerdings in vielen Fällen ein wesentlich stärkerer und umfassender Verbesserungseffekt erzielt werden. Die wesentliche Fragestellung sollte folglich lauten: Warum ist der Ablauf nicht mit einer einfachen Steuerung wie Kanban abzubilden? Um die Vorteile des Konzepts auch in untypischen Bereichen anwenden zu können, sind jedoch verschiedene Varianten oder Kanban-ähnliche Steuerungsmethoden entstanden. Darüber hinaus sind in der Praxis hybride Steuerungen im Einsatz, welche so kombiniert werden, dass die Zusammensetzung anspruchsvolle Eigenschaftsbilder noch exakt abbildet. In der Praxis basieren die Steuerungsentscheidungen nur zu einem kleinen Teil auf den eigentlichen Steuerungsalgorithmen, wie sie uns das MRP-System zur Verfügung stellt. Moderne „Steuerungswelten“ schließen alle relevanten Informationsquellen in eine heterogene Entscheidungsmatrix mit ein. Letztlich zählt nicht, ob die Entscheidung auf den Informationen aus dem MRP-System oder auf Softfacts basierend getroffen wurde, sondern nur, ob die Entscheidung erfolgreich war.
Philipp Dickmann
3. Kanban – der Weg ist das Ziel
Zusammenfassung
Wenn man aktuell Produktionsbereiche in Deutschland und Europa besucht, fallen im Zusammenhang mit modernen Produktionsmethoden immer öfter die Begriffe Kanban (jap. Karte, Signal) und Pull-Produktion, und dies nicht ohne Stolz, da diese mit dem schillernden Vorbild des Toyota Produktionssystems in Zusammenhang stehen. Tatsächlich ist Kanban ein integraler Bestandteil moderner Produktionssysteme. Blickt man aber im Rahmen von Prozessanalysen hinter die „Fassaden“, d. h. in die tägliche Praxis der Arbeitsprozesse, wird man schnell desillusioniert – die viel gepriesenen klassischen Kanban-Regeln werden im Tagesgeschäft nicht eingehalten.
Philipp Schürle
4. Supply Chain Management (SCM) mit Kanban
Zusammenfassung
Nach Schätzungen von Mercer Management Consulting und dem Fraunhofer Institut wird der Wertschöpfungsanteil in der Automobilindustrie von durchschnittlich 35 % im Jahr 2002 auf 23 % im Jahr 2015 sinken [Merc 04]. Der Trend, die Produktionstiefe oder allgemeiner, die Wertschöpfungstiefe, zu reduzieren, hat zur Folge, dass die Kaufteile den größeren Teil der Wertschöpfung einnehmen. Die Optimierungspotentiale und der Einfluss auf die Kosten wandern immer mehr zu den Lieferanten, vor allem bei größeren Unternehmen oder Konzernen. Lieferanten-Philosophien, die auf oberflächlichen Verbindungen zu Lieferanten aufbauen, um immer optimal und schnell den günstigsten Teilepreis zu erhalten, haben sich in vielen Sparten oder Produktbereichen, z. B. im Maschinenbau, im besten Fall als kurzfristig erfolgreich erwiesen. Kooperative und nachhaltige Strategien sind der erfolgversprechendere Weg, zumindest mittelbis langfristig. In der Realität wird sehr wenig in Supply Chain-Konzepte investiert und die Umsetzungen sind daher vielmals oberflächlich.
Philipp Dickmann
5. EDV-Unterstützung in der Produktion und im Materialfluss
Zusammenfassung
In der Mitte des 20. Jahrhunderts hielten die ersten Rechnersysteme in den Firmen Einzug. Mit deren Leistungsfähigkeit konnten aber nur einfache betriebliche Abläufe dargestellt werden. Es gab isolierte Kleinlösungen in Bereichen wie Finanzwesen, Personalwirtschaft, Materialwirtschaft und Produktionssteuerung. Unter den isolierte Lösungen war kein Datenaustausch möglich.
Eva Dickmann
Backmatter
Metadaten
Titel
Schlanker Materialfluss
herausgegeben von
Philipp Dickmann
Copyright-Jahr
2009
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-540-79515-5
Print ISBN
978-3-540-79514-8
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-540-79515-5