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Über dieses Buch

Agile Entwicklungsmethoden für Software - allen voran Scrum - sind auf dem Vormarsch und werden mittlerweile von der Mehrheit der Unternehmen eingesetzt. Leider werden bei den meisten Scrumeinführungen fundamentale Fehler gemacht, die dazu führen, dass die Prozesse versagen. Insbesondere die Grundregeln zur Organisationsentwicklung werden missachtet. Dieses Buch zeigt anhand einer theoretischen Einführung, Praxisbeispielen und einer Fallstudie, wie Scrum richtig eingeführt wird. Dabei wird sowohl auf unterschiedliche Zielzustände (Ist ein einzelnes Team oder die ganze Organisation betroffen?) als auch auf verschiedene Herangehensweisen (Bottom-Up/Top-Down) eingegangen. Diese zweite Auflage beschreibt außerdem, was die kulturellen Eigenschaften von Scrum sind und an welchen Stellen Sie einen Konflikt mit Ihrer aktuellen Unternehmenskultur erwarten sollten.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen und Vorarbeiten

Frontmatter

1. Ausprägungen im Unternehmen

Es gibt verschiedene Ausprägungen von Scrum, die man immer wieder in den unterschiedlichsten Unternehmen antrifft. Bevor wir uns im Detail ansehen können, wie wir denn einen gewünschten Zielzustand erreichen, müssen wir uns erst einmal über die möglichen Zielzustände bewusst sein. Im Folgenden stelle ich Ihnen daher die unterschiedlichen Möglichkeiten vor. Bei den Begrifflichkeiten habe ich mich dabei an Ken Schwaber und Jeff Sutherland gehalten, die in ihrem Buch „Software in 30 Days“ für ein einheitliches Verständnis gesorgt haben.
Dominik Maximini

2. Die Scrum-Kultur

Im ersten Produktinkrement dieses Buches war leider nicht beschrieben, wie genau die Kultur in einem Scrum‐Unternehmen aussieht. Der Grund dafür war, dass es keine zufriedenstellenden Studien zu diesem Thema gab. Diese musste ich erst selbst durchführen und habe sie in „The Scrum Culture“ (Maximini 2015) veröffentlicht. Dort können Sie alle Details, inklusive der wissenschaftlichen Vorgehensbeschreibung und statistischer Analysen, nachlesen. In den folgenden Abschnitten erfahren Sie kurz und auf Praxisrelevanz konzentriert die wesentlichen Punkte. Oder anders ausgedrückt: Wenn Sie Scrum einführen und erfolgreich damit sind, so wird der betroffene Unternehmensteil die hier beschriebenen Merkmale aufweisen. Natürlich zeigt sich das im konkreten Fall unterschiedlich stark, je nachdem ob Sie mit Scrum PRN, einem Studio oder sogar mit Tiefen‐Scrum unterwegs sind.
Dominik Maximini

3. Verschiedene Startpunkte

Es gibt diverse Möglichkeiten, mit einer Scrumeinführung zu beginnen. Diese hängt auch in erheblichem Maße von der gewünschten Ausprägung von Scrum im Unternehmen ab. In manchen Unternehmen entscheidet die Geschäftsführung – oft nach einem erholsamen Golfduell voller Einsichten – dass Scrum im kompletten Unternehmen genutzt werden soll. Manchmal ist es auch das Ergebnis der „lessons learned“ vergangener Projekte. Jedenfalls steht die Geschäftsführung hinter der Einführung und stellt auch ein Budget bereit.
Häufiger kommt es vor, dass ein einzelnes Team oder eine Entwicklungsabteilung Scrum für sich entdeckt und sozusagen „von unten“ damit anfängt. Oft weiß das obere Management gar nichts von diesen Experimenten und kann es daher auch nicht unterstützen.
Als „U-Boot“ bezeichnet man solche Veränderungen oder Projekte, die bewusst „abtauchen“, also auch gar nicht vom Management gesehen werden sollen.
Im Folgenden werden Sie die spezifischen Vor- und Nachteile dieser Ansätze kennen lernen. Das Ziel muss aber immer gleich lauten: Das Unternehmen produktiver machen, den Menschen in den Mittelpunkt rücken und mit Spaß und Stolz an die Arbeit gehen.
Dominik Maximini

4. Überlegungen zur Einführung von Scrum

Kommen wir also endlich zur Sache: Der Einführung von Scrum in einem Unternehmen. Bevor wir aber zum „Wie“ der Einführung kommen, sollten wir erst einmal das „Warum“ betrachten. Die dort aufgeführten Gründe könnten Ihnen möglicherweise auch bei Diskussionen mit Ihrem Management helfen. Auch das Thema „Stakeholdermanagement“ wird in diesem Kapitel behandelt. Zum Schluss gehe ich noch darauf ein, für welche Produkte Sie Scrum in Betracht ziehen sollten – und für welche nicht.
Dominik Maximini

5. Die Scrumeinführung im Überblick

Je nach Zielzustand (siehe Kap. 1) und Ansatz (siehe Kap. 2) müssen Sie Ihr Vorgehen unterschiedlich planen sowie durchführen (vgl. Abb. 5.1). Die grundlegenden Schritte dazu sind aber überall gleich. Lediglich bei einer Scrum PRN-Ausprägung, die über ein U-Boot-Projekt angestrebt wird, benötigen Sie die weiter unten beschriebenen Schritte nicht. Zumindest dann nicht, wenn Ihnen dieses PRN-U-Boot auch in Zukunft ausreicht. Im Folgenden beziehe ich mich auf das Buch „Leading Change“ von John Kotter. In meiner täglichen Arbeit nutze ich das von ihm beschriebene Vorgehen, um Scrum in Unternehmen einzuführen und aufgedeckte systemische Probleme zu lösen. An diesen Erfahrungen möchte ich Sie teilhaben lassen. Die von John Kotter beschriebenen Phasen sind:
Ein immer wieder geäußerter Kritikpunkt an Kotter ist, dass es sich hier um „Phasen“ handelt, die „nacheinander“ durchlaufen werden müssen. Das habe wenig mit Agilität zu tun. Dieser Kritik stimme ich grundsätzlich zu, sehe die Begrifflichkeiten aber nicht so kritisch. Wie Sie diese Schritte in der Praxis anwenden, bleibt Ihnen überlassen – ich selbst habe gute Erfahrungen damit gemacht, sie in Scrum einzubetten und in Iterationen zu bearbeiten.
Dominik Maximini

Die Anwendung von Kotter’s Prinzipien in der Praxis

Frontmatter

6. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

Wenn ein Unternehmen erfolgreich am Markt agiert, so baut es sich über die Jahre einen Fundus an Prozessen, Strukturen und Vorschriften auf. Diese sind zum Zeitpunkt ihrer Einführung in der Regel sehr sinnvoll und hilfreich für die Organisation. Häufig lässt der Nutzen mit der Zeit aber nach, da die Welt sich – insbesondere in unserem heutigen globalisierten und schnelllebigen Umfeld – verändert, die Prozesse aber starr bleiben. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter über den gefühlten Nutzen der vorhandenen Prozesse, Strukturen und Vorschriften befragen, so werden Sie vermutlich feststellen, dass diese als Belastung und nicht als Unterstützung empfunden werden. Beweisen lässt sich dies – gerade bei Prozessen außerhalb der Produktion – leicht mit Wertstrom-Analysen. Auf der anderen Seite geben diese Strukturen aber Halt und Sicherheit. Jeder Mitarbeiter weiß genau, wo er sich im Gesamtgefüge befindet, was sein Macht- und Einflussbereich ist. Wenn Sie tief greifende Veränderungen umsetzen wollen, attackieren Sie direkt das Sicherheitsbedürfnis der Menschen. Maslow hat in seiner „Bedürfnispyramide“ deutlich gezeigt, dass „Sicherheit“ in der Wichtigkeit für jeden Einzelnen gleich nach „physiologischen Bedürfnissen“ kommt und damit weit entfernt von „Individualbedürfnissen“ und „Selbstverwirklichung“ steht. Sie erschüttern die Mitarbeiter also in ihren Grundfesten. Entsprechend werden Sie auf Widerstand treffen, der Ihren Veränderungsprozess scheitern lassen kann, noch bevor Sie richtig begonnen haben. Sie müssen daher ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen, das von allen Betroffenen wahrgenommen wird und Ihr Änderungsvorhaben nicht nur als gerechtfertigt, sondern für das Überleben notwendig erscheinen lässt. Kurz: Machen Sie die Krise deutlich, die Ihrem Veränderungswunsch zugrunde liegt. Bei kleinen Veränderungen kann es sein, dass es nicht um das Überleben des Unternehmens geht – meist geht es aber trotzdem um die Profitabilität und damit langfristig um die Wettbewerbsfähigkeit. Es gibt einen Grund dafür, dass Sie die von Ihnen angestrebte Veränderung wollen. Machen Sie diesen sichtbar.
Dominik Maximini

7. Die Führungskoalition

Um die Veränderungen in der Organisation umzusetzen benötigen Sie eine Führungskoalition. Eine Person alleine ist grundsätzlich damit überfordert, die Veränderung voranzutreiben. Sie benötigen also ein Team. Dieses muss aus den richtigen Leuten bestehen, richtig organisiert und für die Betroffenen ständig präsent sein. Unser Fokus liegt nach wie vor auf der Einführung von Scrum: Nachdem Sie spätestens seit dem letzten Kapitel wissen, warum Sie Scrum einführen wollen (bzw. was Ihre Dringlichkeit ist), lernen Sie in diesem Abschnitt, wer in Ihrer Organisation die Veränderungen vorantreiben muss.
Dominik Maximini

8. Vision und Strategie

Mitarbeiter sind sehr häufig zunächst nicht davon überzeugt, dass tief greifende Veränderungen überhaupt notwendig sind. Selbst vor dem Hintergrund einer herausragenden Dringlichkeit steht in der Regel die Mehrheit der Mitarbeiter auf einem Standpunkt, der zwar die Probleme akzeptiert, der aber nicht einsieht, dass zu deren Lösung erheblicher Wandel notwendig ist. Eher wird der Verzicht auf Urlaub und die Anordnung von Überstunden akzeptiert, als die eingefahrenen Muster zu durchbrechen. Selbst wenn Sie es geschafft haben, dass Ihre Mitarbeiter bereit sind, Veränderungen zu akzeptieren, so herrscht doch häufig Uneinigkeit und Verwirrtheit vor. Daher ist es wichtig, die Richtung des Wandels klar zu definieren. Eine Vision entwirft ein Bild von der Zukunft und vermittelt auf implizite oder explizite Art und Weise, warum es für die Menschen erstrebenswert ist, diese Zukunft zu erschaffen. Sie ermöglicht es Ihren Mitarbeitern, Ihrer Führung zu folgen.
Dominik Maximini

9. Die Vision des Wandels kommunizieren

Die Kommunikation Ihrer Vision ist eine klare Führungsaufgabe. Nur wer Ihre Vision kennt, hat die Chance Ihnen zu folgen. Meist kommunizieren Manager viel zu wenig, insbesondere bei großen Veränderungsaufgaben. Manchmal kommunizieren Sie auf unterschiedlichen Kanälen auch unterschiedliche Botschaften, die sich gegenseitig widersprechen. Beide Fehler führen dazu, dass Ihr Vorhaben scheitert.
Dominik Maximini

10. Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen

Wenn sie es geschafft haben, Dringlichkeit und Vision so zu kommunizieren, dass diese Ihre Mitarbeiter motivieren, Ihnen zu folgen, ist es an der Zeit, alle am Wandel teilhaben zu lassen. Anders ausgedrückt benötigen Sie Hilfe, denn Sie werden nicht alles alleine innerhalb der Führungskoalition umsetzen können. Veränderung passiert nicht plötzlich allumfassend, sondern bei jeder einzelnen Person. Ihre Aufgabe ist es jetzt, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen.
Dominik Maximini

11. Schnelle Erfolge erzielen

Sie haben Ihre Dringlichkeit analysiert, Ihre Vision bis ins Details ausgearbeitet und so eindringlich kommuniziert, dass sogar die Reinigungskräfte genau wissen, wohin die Reise gehen soll. Auch haben Sie Ihre Mitarbeiter auf breiter Basis befähigt und die gröbsten Hindernisse aus dem Weg geräumt. Sehr gut! Wenn Sie jetzt allerdings glauben, die Arbeit wäre getan und Sie könnten sich zurücklehnen, dann haben Sie sich leider geirrt. Selbst wenn Sie wirklich alles getan haben, was für den langfristigen Erfolg benötigt wird, so stimmt das nur für den Moment. Um die Motivation Ihrer Mitarbeiter – inklusive Ihrer eigenen – auch langfristig aufrecht zu erhalten, müssen Sie auch für kurzfristige Erfolge sorgen. In diesem Kapitel lernen Sie, warum das so wichtig ist und worauf Sie dabei achten sollten.
Dominik Maximini

12. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten

Sie haben bei Ihrer Veränderungsinitiative erste Erfolge erzielt. Mitarbeiter sowie Kollegen sind informiert und folgen Ihrer Führung. Dringlichkeit und Strategie sind allen bewusst. Sie haben das Gefühl, dass alles wie von selbst „läuft“. Sie sind erschöpft, denn die Anstrengungen der letzten Wochen und Monate waren enorm. Zeit, sich auszuruhen. Ein wenig Urlaub wäre jetzt genau das Richtige. Sonne, das Meer, ein einsamer Strand – wunderbar!
Für Sie mag das zwar stimmen, für den Wandel wäre das aber Gift. Um auch langfristige Erfolge sichern zu können, müssen Sie das kurzfristig Erreichte konsolidieren und Ihre Bemühungen sogar noch intensivieren.
Dominik Maximini

13. Neue Ansätze in der Kultur verankern

Nachdem Sie Erfolge erzielt haben und Ihr Wandelprozess in vollem Gange ist, stehen Sie vor der Aufgabe, Ihr Wirken nachhaltig werden zu lassen. Nur wenn Sie es schaffen, die neuen Werte, Normen und Ansätze fest in der Kultur zu verankern, wird die Organisation so nachhaltig beeinflusst, dass auch Ihr Weggang nicht dazu führt, dass alle Veränderungsmaßnahmen rückgängig gemacht werden.
Dominik Maximini

14. Einführung von Scrum in großen Teams

Es gibt immer wieder Situationen, in denen ein ganzes Unternehmen oder ein sehr großes Projektteam auf Scrum umgestellt werden sollen. Häufig sind diese Teams nicht nur groß, sondern auch noch rund um den Globus verteilt (vgl. Eckstein 2009). Eine solche Einführung stellt enorm hohe Anforderungen an Sie und alle an der Veränderung beteiligten Führungskräfte. Sie müssen die Besonderheiten eines solchen Vorhabens kennen und über alle Bereiche sowie Mitarbeiter koordinieren. Fehler wirken sich direkt mehrfach aus.
Dominik Maximini

Fallstudie

Frontmatter

15. Die Scrum-Einführung

Im Folgenden finden Sie eine Fallstudie, die zwar auf realen Erfahrungen beruht, aber in keinem meiner Projekte in Summe genau so stattgefunden hat. Ziel ist, den abstrakten theoretischen Inhalt dieses Buches ein wenig greifbarer zu machen. Je nach Ihrer eigenen Situation werden Ihnen bestimmte Aspekte dieses Buches vielleicht überzeichnet oder unrealistisch vorkommen. Möglicherweise finden Sie aber auch sich selbst an der ein- oder anderen Stelle wieder.
Falls Sie mit den Protagonisten durcheinander kommen: In Abschn. 15.11 finden Sie eine Kurzübersicht über alle genannten Personen.
Dominik Maximini

Weiterführende Informationen

Frontmatter

16. Rollen

Scrum kennt lediglich drei Rollen: Scrum Master, Product Owner und Entwicklungsteam. Der Kunde wird zwar oft erwähnt, ist aber keine definierte Scrum-Rolle. Das Management wird nur am Rande erwähnt und oft eher als „unwichtig“ oder sogar „unnötig“ beschrieben. Im Folgenden werden Sie lernen, welche Aufgaben diese Rollen haben, wer dafür geeignet ist und warum wir auf keinen Fall auf das Management verzichten können. Machen Sie sich bitte klar, dass jedes Projekt mit seinen Mitarbeitern steht oder fällt. Das ist mit Scrum nicht anders. Und wie auf jeder einzelnen mit Wissensarbeitern zu besetzenden Stelle in Ihrem Unternehmen, so müssen auch die Scrum-Rollen mit dafür qualifizierten Personen besetzt werden. Etwas plakativer formuliert: Würden Sie jemanden ohne Medizinstudium eine Transplantation durchführen lassen?
Dominik Maximini

17. Artefakte

Scrum kennt nur drei Artefakte: Das Product Backlog, das Sprint Backlog und das Inkrement. Im Folgenden werden diese Elemente nicht im Detail beschrieben. Sie werden auch nicht lernen, wie Sie zu diesen Artefakten gelangen können. Was Sie aber lernen ist, worauf Sie besonders bei diesen Dingen achten müssen, um erfolgreich sein zu können.
Dominik Maximini

18. Ereignisse

Wie im vorhergehenden Kapitel werden Sie im Folgenden nur einige Hinweise darauf erhalten, was Sie besonders im Auge behalten sollten, wenn Sie sich mit den Ereignissen in Scrum beschäftigen. Eine tiefe Einführung in die „Scrum Events“ werden Sie nicht erhalten.
Dominik Maximini

19. Methoden

Im Verlauf dieses Buches haben Sie einige Methoden kennengelernt, die in der agilen Welt sehr häufig eingesetzt werden. Die folgenden Abschnitte beschreiben Planning Poker (für relative und absolute Werte), ein Estimation Meeting, Timeboxen und Velocity. Wenn Sie vorhaben, eine oder mehrere dieser Methoden bei der Einführung von Scrum in Ihrem Unternehmen zu nutzen, empfehle ich Ihnen die Lektüre. Andere Methoden können ebenfalls hilfreich sein, sind aber nicht in diesem Buch beschrieben.
Dominik Maximini

20. Legen Sie los!

Sie haben gelernt, welche verschiedenen Formen der Scrum-Implementierung es gibt. Sie wissen, wie Sie diese verschiedenen Zielzustände erreichen können. Außerdem ist Ihnen bewusst, welche acht Schritte aus Sicht der Organisationsentwicklung erfüllt sein müssen, damit Ihre Scrumeinführung gelingt. Die Fallstudie hat Ihnen die praktische Anwendung des Gelernten illustriert. Die Ausführungen zu Rollen, Artefakten, Ereignissen und Methoden haben Ihnen vielleicht ein paar Denkanstöße gegeben.
Jetzt liegt es an Ihnen: Packen Sie Ihr Scrum-Projekt an. Führen Sie es zum Erfolg!
Ich wünsche Ihnen dabei stählerne Nerven, Geduld sowie eine klare Vision, aber auch Spaß, mutige Mitstreiter und ein Quäntchen Glück.
Dominik Maximini
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