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22.11.2022 | Selbstmanagement | Im Fokus | Online-Artikel

Wenn Empowering Leadership nach hinten losgeht

verfasst von: Annette Speck

4:30 Min. Lesedauer
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Mehr Eigenverantwortung, mehr Kreativität, bessere Performance – so lautet das Credo moderner Führung. Doch im Schatten des Konzepts von Empowering Leadership gedeiht bisweilen auch unethisches Verhalten. Wie sich die Gefahr bannen lässt.

In der modernen, digitalisierten Arbeitswelt sind Agilität und Selbstorganisation zunehmend angesagt. Zum einen, weil digitale Technologien neue Formen der Kommunikation und Kollaboration ermöglichen. Zum anderen, weil ein Wertewandel stattfindet. Beides trägt zu einer Demokratisierung der Führung bei. Im Zuge dessen strebe insbesondere die jüngere Generation nach mehr Mitentscheidung, Selbstbestimmung und Eigenverantwortung in Unternehmen, erklärt Springer-Autorin Swetlana Franken. (Seite 168) Viele Firmen setzen daher auf neue Führungskonzepte und -stile.

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Ermächtigende Führung basiert auf Vertrauen

So liegt etwa Empowering Leadership voll im Trend. Der Führungsstil steht im Ruf, die Kreativität in Unternehmen zu fördern und wird von Marco Furtner wie folgt definiert (Seite 9):

Unter geeigneten organisationalen Rahmenbedingungen (z. B. dezentralisierte Organisationsstruktur mit weiten Kontrollspannen) gewährt die Führungskraft einen hohen Entscheidungs- und Handlungsspielraum. Die Führungskraft setzt auf eine hohe Selbstbestimmung und Eigenverantwortung der Geführten. Entgegen dem Motto ‘Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser‘ verringert eine ermächtigende Führung ihre Kontrollaktivitäten bezüglich des Leistungsfortschrittes auf ein Minimum und setzt ein hohes Vertrauen in die Geführten. Eine ermächtigende Führungskraft liefert den geeigneten Rahmen, damit sich hoch qualifizierte und sich selbst führende Mitarbeitende entfalten können."

Ein zweischneidiges Schwert

Eine neue Führungsstil-Studie zu Empowering Leadership weist nun aber auf Risiken dieses Führungsstils hin. Demnach kann mehr Eigenverantwortung in Kombination mit schlechtem Stress Mitarbeitende auch zu Unehrlichkeit verleiten. Die im "Journal of Applied Psychology" veröffentlichte Studie von Tobias Dennerlein, Assistant Professor of Managing People in Organisations an der IESE Business School, und Bradley Kirkman vom Poole College of Management der North Carolina State University belegt, dass Empowering Leadership ein zweischneidiges Schwert ist.                   

Ausgangsbasis der Forscher war die Annahme, dass Beschäftigte, die mehr Entscheidungsbefugnisse erhalten, aber gleichzeitig stark gestresst sind – etwa durch übermäßige Bürokratie, unerfüllbare Anforderungen oder widersprüchliche Vorgaben von Vorgesetzten –, eher dazu neigen, sich über moralische Hürden hinwegzusetzen. Unter hohem Leistungsdruck würden sie dem Unternehmen beweisen wollen, dass sie die ihnen gewährte Autonomie verdienen. Daher verhielten sie sich gegebenenfalls auch unethisch, um das Unternehmen gut aussehen zu lassen. Wie sehr solch unethisches, organisationsfreundliches Verhalten daneben gehen kann, zeigte bekanntermaßen der 2015 bei VW aufgedeckte Abgasskandal

Negative Stressfaktoren sind entscheidend

In zwei Studienschritten haben Dennerlein und Kirkman ihre These zum Mitarbeiterverhalten bei Empowering Leadership überprüft und weisen den "toxischen Mix" nach.

Studie

Ergebnisse

Umfrage unter 330 Mitarbeitern



Die Antworten stützen die Annahme, dass eine befähigende Führung in Verbindung mit mangelnder Unterstützung durch die Vorgesetzten zu moralischer Laxheit führt, sodass Mitarbeiter eher lügen oder Kunden zum Vorteil ihrer Firma täuschen.

Experiment mit knapp 400 Mitarbeitenden

Die Teilnehmenden wurden in Situationen versetzt, in denen sie von ihren Führungskräften Verantwortung übertragen bekamen (oder nicht) und mit vielen (oder wenigen) hinderlichen Stressfaktoren konfrontiert waren. Jeder Teilnehmer war nur einem dieser vier Szenarien ausgesetzt und wurde dann gebeten, an Anagrammaufgaben zu arbeiten, von denen keiner der Teilnehmer wusste, dass sie unlösbar waren.





Wirkungsnachweis erbracht:

  • Von den Teilnehmenden, die mit hohem Negativstress konfrontiert waren, gaben diejenigen mit einer ermutigenden Führungskraft mit 75 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit an, ihre Rätsel zu gelöst zu haben (sie logen also), als diejenigen, die einer Führungskraft ohne empowernden Führungsstil unterstanden. Somit scheint eine größere Eigenverantwortung in Verbindung mit erhöhtem Stress die dunkle Seite der Beschäftigten zum Vorschein zu bringen, folgern die Studienautoren.
  • In den beiden Teilnehmergruppen ohne hinderliche Stressfaktoren, hatten diejenigen, die unter einer befähigenden Führungskraft arbeitenden, eine fast 30-prozentig geringere Wahrscheinlichkeit zu betrügen, als Teilnehmende, die keine Ermächtigung durch ihre Führungskraft erhielten. Dies unterstreiche, dass Empowering Leadership unethisches Verhalten auch verringern könne.

Kriminell kreativ

Ähnliche Ergebnisse, wenngleich mit etwas anderem Fokus, stellten bereits Ke Michael Mai et al. in ihrem Forschungsbericht "Supporting Creativity or Creative Unethicality? Empowering Leadership and the Role of Performance Pressure" vor. In ihrer multimethodischen Studie ging es vor allem darum, herauszufinden, inwiefern ein kreativitätsfördernder, befähigender Führungsstil auch neuartige unethische Verhaltensweisen zur Folge hat. Im Ergebnis identifizierten auch sie Leistungsdruck als eine wesentliche Bedingung, die im Falle von Empowering Leadership zu kreativer Unethik führen kann.

"Der Leistungsdruck stellt eine Bedrohung dar, die signalisiert, dass die eingegangenen Verpflichtungen der Gefolgschaft sofort erfüllt werden müssen. Anstatt ihre kreative Leistung zu steigern, kann der Leistungsdruck dazu führen, dass die Mitarbeiter zu kreativer Unethik greifen, um ihre gegenseitigen Verpflichtungen zu erfüllen. Anstatt die tatsächliche kreative Leistung zu steigern, kann kreative Unethik von Anhängern als Abkürzung oder unorthodoxe Alternative eingesetzt werden, um ihre Verpflichtungen zu erfüllen", schreiben die Wissenschaftler auf Seite 125.

Beziehungsebene und Stressfaktoren prüfen

Das Forscherteam um Ke Michael Mai weist zudem darauf hin, dass der Zusammenhang zwischen Kreativität und Unethik nicht einfach ein Phänomen auf individueller Ebene sei, sondern durch Merkmale der Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Untergebenen geprägt werde. Dies müsse beachtet werden, wenn es um organisatorische Maßnahmen zur Verhinderung unethischen Verhaltens gehe.

Dennerlein und Kirkman raten Führungskräften indessen, ihr Unternehmen und die Belastungen, die es für die Mitarbeiter mit sich bringt, realistisch einzuschätzen. Führungskräfte sollten erst einmal Stressfaktoren analysieren und beseitigen, damit die Beschäftigten ihre agilen Rollen erfolgreich in Eigenverantwortung und Selbstmanagement ausfüllen können. Können die Stressfaktoren nicht beseitigt werden, sei Empowering Leadership an dieser Stelle möglicherweise (noch) nicht vorteilhaft.

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