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Erschienen in:

Open Access 30.09.2024 | Hauptbeiträge – Thementeil

Selbstorganisation lernen. Eine Untersuchung im gruppendynamischen Laboratorium

verfasst von: Prof. Dr. habil. Arjan Kozica, Kristina Hermann

Erschienen in: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) | Ausgabe 4/2024

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Zusammenfassung

Dieser Beitrag der Zeitschrift „Gruppe.Interaktion.Organisation“ (GIO) untersucht, inwiefern gruppendynamische Trainings eine Möglichkeit sind, um relevante Kompetenzen und Fähigkeiten für selbstorganisierte Teams zu erwerben. Dazu wird durch einen aktionsforscherischen Zugang ein spezifisches Selbststorganisations-Lab untersucht und mit Blick auf die Lernfelder analysiert, die dieses für das arbeitsorganisatorische Konzept der Selbstorganisation bereithält. Der Beitrag verdeutlicht anhand vier spezifischer Lernfelder (zeitliche Dimension, das Changieren zwischen Stabilität und Dynamik, der Umgang mit Statusunterschieden in der Gruppe und Auseinandersetzung mit Autorität), dass gruppendynamische Trainings eine sinnvolle Ergänzung zu „toolorientierten“ Weiterbildungsangeboten sein können.
Hinweise

Hinweis des Verlags

Der Verlag bleibt in Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutsadressen neutral.

1 Einleitung

Im Januar 2024 verkündete der Vorstandsvorsitzende der Bayer AG, Bill Anderson, dass das Unternehmen das neue Organisationsmodell „Dynamic Shared Ownership“ einführt. Inspiriert vom Buch „Humanocracy“ (Hamel 2020) werden Hierarchiestufen reduziert und selbstorganisierten Teams eingeführt. Die Fähigkeit, in derart transformierten Arbeitswelten zu arbeiten, ist damit nicht nur für agil arbeitende IT-Unternehmen und Startups relevant. Sie wird vielmehr eine zentrale Kompetenz für die Beschäftigten zahlreicher Branchen und Unternehmen (Srivastava und Jain 2017).
Beschäftigte benötigen für die Selbstorganisation Fähigkeiten wie Empathie, Konfliktmanagement und Belastbarkeit in sozialen Interaktionen (Doblinger 2022; Gren und Lindman 2020). Daraus ergibt sich ein Bedarf an Weiterbildung. Während in den vergangenen Jahren die Lernmöglichkeiten für selbstorganisierte Teams vor allem im Umfeld der „Agilisten“ zu finden waren, wurden in jüngerer Zeit die gruppendynamischen Trainings (T-Gruppen) (wieder)entdeckt (Bachmann et al. 2023; Schermann 2023). Die beiden Lernsettings unterscheiden sich. Während in den Weiterbildungsformaten der agilen Szene „Tools“ wie Entscheidungsverfahren, Prinzipien der Zusammenarbeit, Vorgehensmodelle bei Konfliktklärungen, Besprechungsformate ausgebildet werden, steht in gruppendynamischen Weiterbildungen prozessoffenes Arbeiten im Fokus. Anders als bei toolorientierten Ansätzen lernt man hier, soziale Unsicherheit nicht durch Methoden zu (weg) zu strukturieren, sondern prozessoffen zu bearbeiten (Schermann 2023). Der vorliegende Beitrag untersucht ein gruppendynamisches Weiterbildungsformat und geht der Frage nach, was in einem prozessoffenen Lernsetting für Kontexte, in denen Gruppen und Teams aufgefordert werden, sich selbst zu steuern, gelernt werden kann.
Als methodischer Zugang wird ein experimenteller Reflexionsprozess bei der Durchführung dieses Weiterbildungsformats angelegt. Die konkrete Trainingswoche ist als „Selbstorganisations-Lab“ ausgeschrieben und stellt den Kontext der „Selbststeuerung“ in den Fokus. Im Gegensatz zum bekannteren Sensitivity-Training, bei dem es stärker um die Wirkung der Person in der Gruppe geht (König und Schattenhofer 2022), stehen hier Entscheidungen und Aushandlungen der Gruppe zum Trainingsverlauf im Vordergrund: Die Gruppe entscheidet in drei Iterationsschleifen Teile ihres Trainingsdesigns selbst. Durch den erhöhten Anteil an Selbstorganisation ergeben sich höhere Anforderung an die Gruppe und die TrainerInnen. In der Analyse wird deutlich werden, dass das Selbstorganisations-Lab den Teilnehmenden ermöglicht, relevante Kompetenzen für selbstorganisierte Teams zu adressieren. Im spezifischen Training konnten vier Lernfelder identifiziert werden, und zwar (1) die zeitliche Dimension, (2) das Changieren zwischen Stabilität und Dynamik, (3) der Umgang mit Statusunterschieden in der Gruppe und (4) die Auseinandersetzung mit Autorität.
Der Beitrag ist wie folgt aufgebaut: Zunächst wird in die Themen Selbstorganisation als Form der Zusammenarbeit und Organisationsmodell sowie die gruppendynamische Perspektive eingeführt. Anschließend wird das Trainingsformat vorgestellt und erläutert, wie auf Basis der Beobachtungen Erkenntnisse zum Lernfeld Selbstorganisation abgeleitet werden. Wir arbeiten aus den Beobachtungen wesentliche Erkenntnisse aus und diskutieren deren Übertragbarkeit auf Selbstorganisation in Organisationen.

2 Selbstorganisation und Gruppendynamik

2.1 Selbstorganisation als organisationaler Ansatz

Selbstorganisierte Teams sind ein arbeitsorganisatorischer Ansatz für die Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung in Organisationen (Martela 2019; Schweinschwaller und Zepke 2021). Ein wesentliches Merkmal selbstorganisierter Teams ist, dass sie keine formale Leitungsposition aufweisen (Teamleitung). Die Teammitglieder müssen entsprechend ohne Chef:in Entscheidungen treffen und ihre Zusammenarbeit koordinieren (Magpili und Pazos 2018).
Funktionierende selbstorganisierte Teams können ihre Arbeitsprozesse selbst steuern. Es ist daher sinnvoll, zwischen Selbstorganisation und Selbststeuerung zu unterscheiden. Zwar werden die Begriffe in der Praxis (umgangssprachlich) häufig synonym verwendet. Nach Brinkmann und Schattenhofer (2022) sowie Edding und Schattenhofer (2020) können diese wie folgt unterschieden werden: Der Begriff der Selbstorganisation beschreibt in einem sozialen System, wie sich eine bestimmte Ordnung (unabhängig von der Handlung eines Organisators) aus dem System selbst herausbildet (Normen, Regeln, Rollen, Kommunikationswege etc.). Über Selbstorganisation entsteht also ein spezifisches Ordnungsmuster eines Systems – in diesem Falle eines Teams/einer Gruppe. Die Selbststeuerung hingegen beschreibt den Versuch von innen heraus (als Teammitglied) auf diese Ordnung einzuwirken und sie zu verändern. Dies kann auf viele Art und Weisen passieren: aktiv durch Feedback oder Einbringen von Reflexionen, passiv durch Ausweichen und Entziehen der eigenen Arbeitskraft.
Betrachtet man das empirische Phänomen, das in der Praxis als „selbstorganisierte Teams“ bezeichnet wird, dann handelt es sich dieser Unterscheidung folgend an sich um selbstgesteuerte Teams. Für diesen Beitrag wird die in der Praxis übliche Bezeichnung eines „selbstorganisierten Teams“ als Oberbegriff verwendet. Wird spezifisch auf die Fähigkeit der Selbststeuerung verweisen, wird „selbstgesteuerte Teams“ als Bezeichnung verwendet.
Die Selbststeuerung des Teams bezieht sich auf eine spezifische organisationale Einheit in der Organisation. Ein Team ist nach Edding und Schattenhofer (2020) gekennzeichnet durch: 1. eine Aufgabe, die nur im Zusammenwirken zu lösen ist; 2. Gestaltungsspielräume bei der Aufgabenlösung; und 3. die persönliche Bekanntheit aller (alle haben eine Beziehung untereinander). Erst wenn diese Merkmale erfüllt sind, wird von einem Team gesprochen. Es gibt drei Anforderung, die Teams für eine produktive Zusammenarbeit bewältigen müssen: Sie müssen ihre Aufgabe erfüllen, sie müssen die Interessen und Bedürfnisse der Mitglieder in gewissem Umfang berücksichtigen und sich selbst als Team erhalten, um nicht zu zerfallen.
In selbstgesteuerten Teams müssen die Teammitglieder die Steuerung der Teamprozesse wahrnehmen, da sonst die Gefahr besteht, dass vorhandene Spielräume nicht genutzt werden, eingefahrene Muster die Lösungsräume einschränken oder die Teams durch Konflikte unproduktiv werden. Betrachtet man die Formen der Steuerung in der Selbstorganisation, so lassen sich folgende Formen unterscheiden: Kontextsteuerung, Teamsteuerung und die Selbststeuerung (Brinkmann und Schattenhofer 2022).
  • Die Kontextsteuerung bezieht sich auf die bewusste Gestaltung der äusseren Teamumwelt durch die Verantwortlichen in der umgebenden Organisation. Hier werden die Freiräume festgelegt oder dem Team „Steine in den Weg“ gelegt – wie zu knappe Ressourcen oder ungünstige Faktoren bei der Zusammensetzung des Teams.
  • Die Teamsteuerung oder -führung verlangt das Führungsaufgaben, die sonst eine Führungsperson übernehmen würde, im Team verteilt und organisiert werden. Das heisst Führung wird nicht tabuisiert oder an eine Person delegiert und eine Hierarchie wiedereingeführt. Sondern das Team muss einen Weg finden, das „WAS tun?“ und das „WIE tun?“ für sich zu klären. Das heisst nicht, dass das Team nicht punktuell durch eine Leitung – eher Begleitung unterstützt werden kann (vgl. agile Coaches).
  • Mit der Selbststeuerung sind alle Beeinflussungsversuche auf die entstandene Ordnung von innen – also von Mitgliedern des Teams – gemeint. Die Begrenzung der Selbststeuerung ist abhängig von der individuellen und kollektiven Reflexionsfähigkeit der Mitglieder. Erst muss eine Person wahrnehmen, dass eine Klärung nötig ist und dann muss diese auch erfolgen. Dazu muss es bspw. genug Vertrauen im Team geben, dass eingebrachte Irritationen oder Impulse ernstgenommen und nicht übergangen werden. Dies ist eine kollektive Fähigkeit, die ein Team nicht von vornherein hat, sondern die sich aus den Interaktionen heraus entwickeln kann.
Um diese Steuerungsaufgaben selbstorganisierter Teams wahrzunehmen, brauchen die Teammitglieder entsprechende Kompetenzen (Doblinger 2022).

2.2 Lernorte für Selbstorganisation

Sucht man Lernorte für Selbstorganisation, so finden sich häufig methodisch orientierte Ansätze, d. h. Ausbildungen in denen „Frameworks“ (hier im Beitrag „Tools“ genannt) wie z. B. Scrum, Kanban und Lean ausgebildet werden. Ein konkretes Beispiel bei einem bekannten Bildungsanbieter führt im Seminarprogramm Ausbildungsinhalte auf wie: „Nicht ohne Regeln!“ „Agile Werkzeuge und Methoden“, „Prozesse, Strukturen und Praktiken … am Beispiel Scrum“ (Haufe Akademie 2024). Neben einem allgemeinen Verständnis von Selbstorganisation fördern diese Ausbildungen insbesondere die Fähigkeiten, in der Praxis mit Vorgehensmodellen (Tools) zu arbeiten. Da selbstorganisiertes Arbeiten in der Praxis häufig anhand der genannten Tools durchgeführt wird, gibt es zahlreiche solcher Ausbildungen.
Das gruppendynamische Paradigma (König und Schattenhofer 2022; Krainz 2008) bietet keinen Ersatz für Ausbildung der vielfältig entwickelten Methoden und Tools für das selbstorganisierte Arbeiten. Es ist eher vergleichbar mit einem „Blick hinter die Kulisse“. Hierbei stellen sich Fragen wie: Was hält Teams zusammen oder treibt sie auseinander? Wie kann Konfliktbewältigung gelingen und sich dabei die Gruppe weiterentwickeln? Wie gelingt den Teams eine angemessene Aushandlung organisationaler Zielkonflikte, individueller Interessen und aufkommenden gruppendynamischen Spanungsfeldern (Normen, Konkurrenz)? Die Annahme ist, dass Tools und Methoden die Dynamiken von Gruppen verändern können, aber einige unmittelbare (nicht toolgestützte) Klärungen zu Themen wie Zugehörigkeit, Intimität und Macht in Teams sich positiv auf die Effektivität auswirken.
Daraus leitet sich der Anspruch eines gruppendynamischen Selbststeuerungs-Trainings ab, das hier in diesem Artikel untersucht wird. Selbstorganisierte Gruppen in einer Trainingssituation simulieren nicht die Realität in Organisationen, sondern bieten ein besonderes Lernfeld, in denen Teilnehmende zwischenmenschliche und persönliche Kompetenzen für die Selbstorganisation trainieren können. Die Wirksamkeit dieses Trainingsformat wurde insbesondere in den 70er und 80er-Jahren umfassender untersucht und bestätigt (Cooper und Mangham 1970; Hall und Williams 1970).
In gruppendynamischen Settings wird der Reflexion viel Raum gegeben. So können Teilnehmende Themen „durcharbeiten“, die sie im Alltag schwer zu fassen kriegen oder zu heikel wären. In einem explorativen Setting können Phänomene und Muster verstanden, neue Muster ausprobiert und die eigene Einflussnahme getestet werden. Kombiniert mit Methoden und Tools aus dem agilen Umfeld können Teams in Organisationen zu höherer Performance gelangen. Beispielsweise ist es umfassend erforscht, dass Machtprozesse, Zugehörigkeit oder persönliche Interessensunterschiede zu Hindernissen führen können (siehe bspw. Resch et al. 2021).
Kurzum können gruppendynamische Selbststeuerungstrainings einen Raum anbieten, der nicht in Konkurrenz zu den methodisch-strukturelle Ansätze steht, sondern ein ergänzendes Lernfeld anbietet und eine andere Sichtweise auf dieselben Phänomene ermöglicht. Damit besteht die Chance, dass sich für Praktiker:innen im Alltag neue Handlungsräume erschließen, die aus der prozessorientierten Sichtweise entspringen – insbesondere da, wo die bisherigen Methoden und Tools nicht mehr greifen und vielleicht eher das Verstehen der Dynamik im Mittelpunkt stehen sollte.
Bislang allerdings wurden diese Annahmen nicht näher untersucht. Dies erfolgt im Rahmen eines Aktionsforschungsprogramms, das nachfolgend dargestellt wird.

3 Methodische Hinweise zur Vorgehensweise

3.1 Vorgehensweise bei der explorativen Erkenntnismethode

Um das Forschungsanliegen zu adressieren, wird ein konkretes Selbststeuerungstraining betrachtet. Dazu wird in einem experimentellen Setting ein Reflexionsprozess angelegt, welches an die Prinzipien der Aktionsforschung angelehnt ist (Coghlan 2019). Diese Methode bildet per se ein Fundament für die gruppendynamischen Trainings, die als aktionsforscherisches Laborlernen betrachtet werden können (Amann 2023; Krainz 2005). Im Unterschied zu den T‑Gruppen als „Laboratorien“ liegt der Fokus im hier gewählten Vorgehen neben der „forschenden Teilnahme“ zusätzlich auf einen Erkenntnisgewinn, der über das spezifische Training hinaus relevant ist. Die Autor:innen des Beitrags sind in unterschiedlichen Rollen am Training beteiligt: Die Autorin ist als Trainerin verantwortlich für die Durchführung des Trainings, zusammen mit einem anderen Trainer, sowie zwei Co-Trainer:innen, die sich in der Ausbildung zum/r gruppendynamischen Trainer:in befinden. Der Autor nimmt als Teilnehmer an diesem gruppendynamischen Training teil.
Vor dem Training haben sich die Autor:innen darauf verständigt, anhand einer vorab abgestimmten Vorlage den Verlauf der Trainingswoche zu protokollieren und Beobachtungen zu notieren. Zudem wurden der zweite verantwortliche Trainer, ein Co-Trainer und zwei weitere Teilnehmende dafür gewonnen, den Gruppenprozess zu dokumentieren und sich in der Analysephase im Nachgang am Forschungsprozess zu beteiligen. Im Fokus der Protokollierung stehen die gesichteten Gruppenphänomene, die im Verlauf der Trainingswoche aufkommenden Erkenntnisse und Hypothesen im Kontext von Selbstorganisation und die daraus zu ziehenden Transferanschlüsse für die Selbstorganisation in Organisationen.
Während der Trainingswoche erfolgte kein Austausch zwischen den Trainer:innen und den Teilnehmenden zum Forschungsprojekt sowie insbesondere nicht zu den Beobachtungen und Notizen. Die beide Autor:innen des Beitrags (Trainerin und Teilnehmer) verfassen die Reflexion unabhängig voneinander schriftlich und tauschen erst nach Durchsicht der Reflexionspartnerschaften auf Ebene Leitung und Ebene Teilnehmende die finalisierten Protokolle aus.
Auf der Basis wurden in mehreren Auswertungsrunden die Erkenntnisse diskutiert und mit den Protokollen abgeglichen. In einem hermeneutischen Verfahren wurden dadurch nachfolgende forschungsleitende Fragen für die Analyse betrachtet:
  • Was waren für die Woche prägende/einflussreiche Ereignisse?
  • Welche Muster lassen sich in der Woche erkennen?
  • Wie können Geschehnisse im Training interpretiert werden?
  • Welche Erkenntnisse über Selbststeuerung von Gruppen können abgeleitet werden?
Die anhand dieser Fragen aufkommenden Erkenntnisse wurden in der Analysephase mit den weiteren Protokollierenden diskutiert. Dies trägt dazu bei, die Beobachtungen zu validieren.

3.2 Ablauf der Woche/des Seminars

Das untersuchte „Selbstorganisations-Lab“ ist ein gruppendynamisches Training, welches als viertes Modul innerhalb eines 1,5-jährigen Kurses stattfand, aber auch einzeln besucht werden konnte. Insgesamt waren es 20 Teilnehmende (14 des Gesamtkurses und 6 nur für dieses Training) sowie vier Trainer:innen. In der Woche wurde in zwei Formaten gearbeitet. Dem Plenum mit allen Teilnehmenden und zwei „Trainingsgruppen“ (T-Gruppen oder TGs genannt), die ein Kernbestandteil von gruppendynamischen Trainingswochen sind. Die T‑Gruppe wurde nach drei Prinzipien gestaltet (Schattenhofer 2020, p. 299): 1. Konzentration auf das Hier und Jetzt (auf das aktuelle Geschehen in der Gruppe), 2. Feedback (alle sind aufgefordert, ihre Beobachtungen mitzuteilen) und 3. die Unstrukturiertheit der Gruppe (innerhalb des zeitlichen Rahmens machen die Trainer:innen keine Vorgaben für das Vorgehen). Dies ist eine irritierende Herausforderung, die mit vielen Widersprüchen verbunden ist – vergleichbare Widersprüche wie die von selbstorganisierten Teams (Amann 2023).
Der herausfordernde Selbststeuerungsanspruch der T‑Gruppen wird in diesem speziellen Training erweitert, indem die Trainer:innen nicht wie üblich das Design (d. h. die Abfolge der Arbeitsformen) festlegen, sondern Teilnehmende einen Großteil der Arbeitsformen planen. In einer Arbeitsform ist ein Rahmen und ein Fokus festgelegt, aber es gibt jeweils prozessuale Freiheitsgrade in der Ausgestaltung. Die genaue Wirkung einer Einheit ist in einem solchen Training nicht klar vorhersagbar, sondern hypothetisch. Eher unstrukturierte Formate sind: offenes Plenum mit Fokus auf die Gesamtgruppe; T‑Gruppe mit Fokus auf Beziehungen und Feedback in der Teilgruppe oder Planungs- und Entscheidungsplenum mit der Notwendigkeit dort selbstgesteuert zu einem Design für eine bestimmte Iteration zu kommen. Ein strukturiertes Format wäre ein thematisches Plenum, in welchem ein fachliches Thema bearbeitet oder reflektiert wird. Im Rahmen des von der Gruppe beschlossenen Designs planen die TrainerInnen dann (soweit erforderlich) die Inputs und Übungen und führen diese aus.
Da die Planungsverantwortung in drei iterativen Planungsschleifen in die Verantwortung der Teilnehmenden gegeben wird, werden komplexe Entscheidungs- und Aushandlungsprozesse in der Gruppe nötig. Diese basieren auf unterschiedlichen Lernvorhaben, Bedürfnissen und verschiedenen Einschätzungen der Situation und sind von Unsicherheit geprägt. Denn keiner – auch die Trainer:innen nicht – kann klar sagen, wie sich die Gruppe weiterentwickeln wird. Dies stellt ein anspruchsvolles Format für beide Seiten dar, das mehr Transfernähe zur Realität selbstorganisierter Teams ermöglichen soll.
Abb. 1 ermöglicht einen Überblick über das finale Design der Trainingswoche.

4 Die Lernfelder im Prozess des Selbstorganisations-Labs

4.1 Zusammenfassung der Lernfelder

Betrachtet man den Verlauf der Seminarwoche auf Basis der ausgewerteten Protokollierungen, dann waren verschiedene Themen prägend. Die Lernfelder lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:
  • Die zeitliche Dimension (Vergangenheit & Zukunft) von Gruppen beeinflusst wesentlich die Teamdynamik.
  • Das Changieren zwischen Stabilität vs. Dynamik bzw. Struktur vs. Prozessoffenheit ist eine zentrale Dynamik von selbstorganisierten Teams.
  • Status-Unterschiede in Gruppen sind einflussreiche Faktoren – ungeachtet aller Beschwörungen von „Augenhöhe“.
  • Durch die Auseinandersetzung mit der Autorität gelangen selbstorganisierte Teams zur Selbstermächtigung und ermöglichen wechselnde Führungsrollen.
Die Erkenntnisse sind per se nicht neu. Durch die nachfolgende Darstellung soll deutlich werden, dass ein Selbstorganisations-Lab einen differenzierten Lernraum für relevante Prozesse und Dynamiken in selbstorganisierten Teams bietet. So können Teilnehmende profunde Lernerfahrungen machen, um die Dynamiken in selbstorganisierten Teams reflektierter handhaben zu können.
Die Ergebnisse werden im Beitrag in folgender Struktur detailliert dargestellt:
1.
Situation: Die Beschreibung der spezifischen Situation bzw. Situationen im Training: Damit sind die konkreten Interaktionen gemeint, die auf der Beobachtungsebene wahrnehmbar sind. Was ist konkret und spezifisch passiert im Training, das eine Erkenntnis ermöglicht?
 
2.
Erkenntnis: Die Situationen werden im Kontext der Trainingswoche interpretiert: Zentrale Frage ist, wie sich die wahrgenommenen Interaktionen theoretisch einordnen lassen.
 
3.
Transfer: Die Erkenntnisse aus der Trainingswoche werden auf die Selbstorganisation in Organisationen übertragen: Spezifische Erkenntnisse werden vor dem Hintergrund typischer Dynamiken in Organisationen eingeordnet.
 
Es wird also nicht davon ausgegangen, über das Training „indirekt“ Selbstorganisation in Gruppen zu erforschen. Die Absicht des Beitrags ist es vielmehr, aus den (subjektiven) Beobachtungen der Trainer- und Teilnehmerperspektive die Erkenntnisse abzuleiten, die das „Selbstorganisations-Lab“ als Lernfeld für die Selbstorganisation in Organisationen (SO-Teams) bereithält.

4.2 Lernfeld 1: Relevanz von Geschichte und Zukunft in selbstorganisierten Teams

Die erste Beobachtung ist, dass die zeitliche Dimension die Selbstorganisation von Teams wesentlich beeinflusst. Mit zeitlicher Dimension ist die Einbettung der Gegenwart in die Vergangenheit und Zukunft gemeint. Diese Einbettung hat die Interaktionen im Verlauf der Trainingswoche beeinflusst. Die Annahme ist, dass sich die zeitliche Dimension auch in selbstorganisierten Teams in Organisationen auswirkt und das Selbstorganisationstraining dies erleb- und reflektierbar macht – und dadurch auf die Selbstorganisation in Organisationen vorbereitet.

4.2.1 Situation(en) im Training:

Das spezifische Training ist Teil einer längeren Fortbildungsreihe (Leiten und Beraten), so dass sich einige Teilnehmende bereits kennen. Für das spezifische Training gibt es damit einige Teilnehmende, die bereits vorherige Erfahrungen in der Ausbildungsgruppe haben. Zunächst war die Anfangsphase des Trainings daher davon charakterisiert, dass es „alte“ und „neue“ Teilnehmende gibt. Dadurch wurden vielfältige Dynamiken ausgelöst, die die ganze Woche über einflussreich waren. So wurde bspw. die Zuschreibung zu bestimmten Teilnehmenden, „alt“ und „neu“ zu sein, die ganze Woche über verwendet – auch wenn einer Standardannahme der Gruppendynamik folgend, die Gesamtgruppe an sich neu war. Denn da Teilnehmende neu hinzugekommen sind und zwei aus der Ursprungsgruppe gefehlt haben, kann nicht mehr von der „identischen“ Gruppe gesprochen werden. Trotzdem bestehen unter den bisherigen Teilnehmenden eine gewisse Konstanz und geschichtliche Erfahrung. Es kommt zu mehreren Situationen im Training, in denen die Geschichte der Gruppe bzw. der weitere Weg der Kursgruppe offensichtlich eine Rolle spielt.
Dazu ein Beispiel: Als zu Beginn des Trainings zwei Untergruppen gebildet werden sollen, verweisen die bisherigen Teilnehmenden wiederholt auf ihr „Trauma der Trainerwahl“. Es ist Teil des Settings, dass die Gruppen nicht eingeteilt werden, sondern sich selbst formieren. Zudem sollen die Gruppen jeweils ihre Präferenzen für das Trainierendenpaar nennen. Sofern die beiden Untergruppen das gleiche Trainierendenpaar favorisieren, werden Aushandlungen zwischen den Untergruppen erforderlich. In einem der vorherigen Trainings in der Ausbildungsreihe hat dieser Prozess offenbar lange gedauert und ist in der Geschichte der Gruppe als „belastende Erfahrung“ eingegangen. Einige bisherige Gruppenmitglieder bringen dies im Prozess immer wieder zur Sprache, während die „Neuen“ Teilnehmenden wiederholt signalisieren, mit den Hinweisen nichts anfangen zu können und durch die Hinweise irritiert sind.

4.2.2 Erkenntnis im Training:

Im Training wird deutlich: Erfahrungen aus der Historie beeinflussen in relevantem Maße die Gruppeninteraktion über die Woche hinweg. Um den Fokus in der Gruppe auf das Hier und Jetzt (das leitende Prinzip eines gruppendynamischen Trainings) zu lenken, scheint es notwendig zu sein, einen Umgang mit der zeitlichen Dimension zu finden.

4.2.3 Lernen über und Übertragung auf Selbstorganisation:

In Organisationen zeigt sich schon bei der Zusammensetzung von Teams, wie die Historie in die Gegenwart hineinwirkt. Schlechte Vorerfahrungen früherer Teams trüben beispielsweise die Erwartungen von vornherein. Bestehende Subgruppen tragen unausgesprochene Normen in die Gruppe – jeder bringt „Geschichten“ mit. Auch die Zukunft spielt mit rein. Häufig lösen sich selbstorganisierte Projektteams nach Projektende wieder auf. Die persönlichen Bedürfnisse und Karrierechancen spielen dann mindestens gegen Ende in das Projekt mit rein.
Auch bauen selbstorganisierte Teams über die Zeit ihrer Zusammenarbeit eine Geschichte auf. Es lohnt sich, die Relevanz von Historie und Zukunft in selbstorganisierten Teams zu berücksichtigen und deren Wirkung auf die aktuelle Situation und die Zusammenarbeit zu erforschen, um eventuelle Hindernisse für die Arbeitsfähigkeit zu identifizieren und einen Umgang damit zu finden.

4.3 Lernfeld 2: Selbstorganisation im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Dynamik

Die zweite Beobachtung ist das Spannungsfeld zwischen Stabilität und Wandel. Damit ist gemeint, wie in der Gruppe oder in selbstorganisierten Teams Ordnung etabliert wird und als unhinterfragte Annahme („taken for granted“) die Interaktionen beeinflusst. Diese etablierte Ordnung zu verändern, erfordert kritische Kompetenzen der Gruppenmitglieder und mutiges Verhalten, das die implizite Ordnung der Gruppe infragestellt. Die Autor:innen folgen hier der Annahme von Edding und Schattenhofer (2020), die in ihrem Phasenmodell von Teamarbeit die Bedeutung der Reibung zu Beginn betonen. Um zu einer tragfähigen Ordnung zu kommen, braucht es diese Phase, während die zu einem späteren Zeitpunkt kommende Krise die Chance ist, eine nicht mehr funktionale Ordnung in Frage zu stellen und dadurch zu einem neuen Reifegrad zu gelangen.

4.3.1 Situation(en) im Training:

Im Training ließen sich verschiedene Interaktionen beobachten, die zur Normierung beitrugen und diese Ordnung dann wieder aufbrachen. Früh wurde die strukturbildende Annahme etabliert, es gibt „Neue“ und „Alte“ in der Gruppe. Eine Schlüsselsituation dazu war, als eine „neue“ Teilnehmerin anfangs der Woche einen Bodyscan (eine Reflexionsübung) vorschlug und diesen durchführte. Alle machten mit, wenn auch teilweise halbherzig. Eine Vermutung ist, dass der Vorschlag durch eine „Neue“, nicht so kritisch betrachtet wurde, wie wenn der Vorschlag von jemand aus der „alten Gruppe“ gekommen wäre. Offenbar gab es eine Norm, die „Neuen“ erst zu integrieren, bevor mit ihnen Konkurrenzen und Führungsansprüche verhandelt werden.
Weitere Schlüsselsituationen zur Gruppenreife zeigten sich in den Planungsplena. Bemerkenswert waren die Schwierigkeiten der Gruppe, selbst angesetzte Retrospektiven durchzuführen, bevor die Planung der nächsten Iteration in den Fokus genommen wurde. Ein Phänomen, dass auch in der agilen Welt bekannt ist (Matthies et al. 2019). In allen angesetzten Retros verschob sich die Aufmerksamkeit stets schnell auf die Planung der nächsten Iteration. Eine kritische Reflexion – und damit ein potenzielles Infragestellen der bestehenden Ordnung – erfolgte kaum.
Die etablierte Ordnung bzw. vorhandene Normen wurden im Training durch die hohe Rückbezüglichkeit des Trainingsformats (Schattenhofer, 1998) und die Trainer:innen-Interventionen immer wieder in Frage gestellt. Teilnehmende stellten meistens Normen infrage, wenn sie ihren Platz in der Gruppe hinterfragten, weil zum Beispiel ihre (Lern‑)Bedürfnisse in der Gruppe nicht mehr erfüllt wurden oder um ihren Einflussbereich in der Gruppe in eine bestimmte Richtung zu erweitern.

4.3.2 Erkenntnis im Training:

Besonders instruktiv im Training sind die Situationen, in denen die Ordnung aufgebrochen wurde. Dazu brauchte es „kritische Momente“ (Boltanski und Thévenot 2007). Es ist auch in einer Trainingssituation nicht einfach, die bestehende Ordnung zu hinterfragen. Die dafür erforderliche „wirksame“ individuelle Reflexion ist schwierig, und selbst wenn sie stattfindet, bringen die Teilnehmenden nicht alle prozessrelevanten Beobachtungen in die Interaktion ein („mindfull avoidance“ Svalgaard 2023).
Die wesentliche Erkenntnis für die Teilnehmenden des Seminars liegt darin, diese Schwierigkeiten zu erkennen und ins Handeln zu kommen. Dazu benötigt man einen Blick für die normierenden Gruppenmuster und ein Interventionsrepertoire, um bestehende Ordnungen zu hinterfragen. Dies kann zur Gruppenreife beitragen (Lackner 2008).
Im Training unterstützen die Trainer:innen dabei, indem sie immer wieder Gruppenmuster adressieren (Ermunterung Konfliktthemen anzusprechen, Nachfrage der Ränge/Positionen, Tempo der Gruppe und was darüber vermieden wird, etc.). So machen sie aktuelle Normen und deren Bedeutung für die Gruppe sichtbar. Die Gruppe kann die Normen überprüfen und ggf. erweitern. Allerdings: Die Interventionen der Trainer:innen stellen dann eine Störung der etablierten Gruppenordnung dar, weshalb die Trainer:innen in solchen Settings häufig als „Störenfriede“ oder gar Bedrohung für die Gruppe wahrgenommen werden (vgl. Paradoxie der Leitung in Schattenhofer, 1998).

4.3.3 Lernen über und Übertragung auf Selbstorganisation:

Die Schwierigkeiten, die bestehende normative Ordnung zu hinterfragen, ist ein Grund, warum Retros und andere Reflexionsformate des agilen und selbstorganisierten Arbeitens nur bedingt funktionieren. Typisch ist, dass Retros zwar abgehalten werden, aber überstrukturiert sind oder unter Zeitdruck stattfinden, sodass wirkliche Problem weder adressiert noch untersucht werden.
Damit sich Teams in den agilen Schleifen (Iterationen) weiterentwickeln können, benötigen sie die Kompetenz Beobachtungen und Wahrnehmungen im Hier und Jetzt einzubringen (Svalgaard 2023). Gerade wenn das die bestehende Ordnung der Gruppe in Frage stellt. Sich gegen eine bestehende Ordnung oder Norm zu stellen, ist immer ein Wagnis in Gruppen und braucht eine gewisse Reife und innere Sicherheit von Teammitgliedern. Fähigkeiten, die hierfür gebraucht werden, sind: Vertrauen in und Ernstnehmen seiner Wahrnehmung (Reitz und Higgins 2019), sowie den Mut, sich gegen einen vermeintlichen Gruppenkonsens zu stellen und damit seine Zugehörigkeit zu riskieren oder angegriffen zu werden. Es ist eine Kompetenz aller Beteiligter, sich in eine forschende Haltung zu begeben und die eigenen Teamprozesse zu untersuchen. Dazu braucht es Vertrauen in den Prozess, trotz der Ungewissheit welche sozialen Dynamiken dadurch entstehen können (Hermann 2016). Die agile Coaches oder Moderator:innen sollten zudem das Vertrauen und die Sicherheit ausstrahlen, die Gruppen in diesem Prozess halten zu können.

4.4 Lernfeld 3: Status ohne Hierarchie und formale Rolle

Die dritte Beobachtung ist, dass der zugeschriebene Status einzelner Mitglieder einen wesentlichen Einfluss auf die Selbstorganisation hat und dass das Selbstorganisations-Lab dafür einen Erfahrungs- und Reflexionsraum bietet.

4.4.1 Situation(en) im Training:

Im Verlauf der Trainingswoche gab es mehrere Situationen, die auf Rivalitäten, Konkurrenzen und auf einen zunächst abstrakten Gedanken von „Performance“ oder Leistung im Training verweisen. Unmittelbar zu Beginn der Woche gab es in der Gruppe implizite Aushandlungen darüber, wer Macht ausüben kann, also wem gefolgt wird.
In der Mitte der Woche löste eine Intervention zum Visualisieren der Unterschiede eine „Eskalation“ am nächsten Morgen aus. Die Sequenz wurde eingeleitet durch ein Soziogramm, in dem die Teilnehmer:innen bewerteten, wem sie Einfluss/Macht zuschreiben (siehe Grimm und Krainz 2011). Den beiden Teilnehmenden mit Professorentiteln wurde die meiste Macht zugesprochen. Eine Teilnehmerin kommentierte dies mit „Wissen ist Macht“. Die Trainer:innen baten die Teilnehmenden dann Unterschiede im Raum aufzustellen. Die Kategorien ergaben sich teils aus der Gruppenhistorie, teils aus gesellschaftlichen oder anderen Zugehörigkeiten zu Subgruppen (mitgebrachte Zugehörigkeiten). Die Idee war diese Unterschiede transparent zu machen, zu enttabuisieren, um deren Wirkung im Hier-und-Jetzt erforschen zu können. Je Aufstellung wurde kurz nach Resonanzen gefragt. Die Fragen seitens der Trainer:innen waren beispielsweise: junge versus ältere Teilnehmende, ob Interesse für die Trainer:innenausbildung vorhanden ist sowie zum Bildungshintergrund. Die Teilnehmenden formulierten anschließend eigene Fragen, zur geschlechtlichen Orientierung, Elternschaft oder Herkunft. Im Verlauf wurde es sehr emotional und es gab am nächsten Tag Rückmeldungen, wie „krass“ und unverantwortlich es war, Unterschiede mit solch emotionaler Relevanz sichtbar zu machen. Daran ist bemerkenswert, dass die Fragen der Teilnehmenden meist emotionaler belegt waren als die der Trainer:innen. In beiden Trainingsgruppen wurden in der Folge die Beziehungen untereinander sowie zu den Trainer:innen thematisiert und hinterfragt, und damit begonnen, sich mit Statusunterschieden und Autorität (siehe hierzu das vierte Lernfeld) auseinanderzusetzen.

4.4.2 Erkenntnis im Training:

Im Training erleben die Teilnehmenden, dass die in vielen Kontexten beschworene „Augenhöhe“, die auch im Training benannt wurde, ein normatives Ideal ist und keine empirische Realität. Stattdessen gibt es Statusunterschiede zwischen den Teilnehmenden, die sich auch aus sozio-demographischen Merkmalen ableitet wie Bildungsabschlüssen, familiäre Herkunft, oder bestehende Netzwerke. Mit Status ist gemeint, wer in der der Gruppe Respekt und Wertschätzung erhält (Lucas und Baxter 2012). Die Teilnehmenden konnten im Training erleben, welche Dynamiken es auslöst, wenn statusbeeinflussende Unterschiede durch eine Intervention sichtbar gemacht werden und welche Möglichkeiten oder auch Gefahren dies bietet, reflektierter mit den vorhandenen Statusunterschieden umzugehen.

4.4.3 Lernen über und Übertragung auf Selbstorganisation:

Selbstorganisierte Teams werden normalerweise als heterogene Teams angelegt mit der Idee für komplexe Aufgaben auch eine Vielfalt an Ressourcen im Team zu haben. Weixelbaum (2016) hat erforscht, dass fachliche Meinungsunterschiede nur mit guten Leistungen einhergehen, wenn das Team sich reflexiv verhält. Und wenn es Unterschiede gibt, so ist die Frage des Status nicht weit. Statusunterschiede sind für soziale Interaktion fundamentale Einflussfaktoren. In Organisationen wird Status stärker als im Training über formale Strukturen beeinflusst. In hierarchischen Organisationen haben insbesondere die zugeteilten Führungs- und Expertenrollen einen wesentlichen Einflussfaktor auf den Status bzw. die Möglichkeit Status zu markieren. Man denke an die Artefakte, wie gesonderte Parkplätze und große Büros, die nur Führungskräften zugänglich sind oder für Experten die Möglichkeit bei internationalen Konferenzen teilzunehmen. In selbstorganisierten Teams nivellieren sich einerseits Statusunterschiede, weil man an einer Aufgabe vermeintlich gleichrangig arbeitet. Zugleich gibt es je nach Zusammensetzung und Rahmenbedingungen weiterhin Statusunterschiede wie Differenzen im Lohn oder fachliche Perspektiven. Die enge Zusammenarbeit und Nivellierung der offiziellen Statusunterschiede, da keine Teamleitung installiert ist, könnten die Bedeutung anderer Differenzmerkmale relevanter werden lassen oder zu mindestens nicht mehr überdecken (Scala 2013).
Es ist eine wichtige Kompetenz in selbstorganisierten Teams Statusunterschiede zu erkennen und reflektiert zu handhaben. Das Gegenteil wäre es, nur mantraartig Augenhöhe zu beschwören und dabei in Rollen- und Aufgabenzuteilungen gesellschaftlich etablierte Statuszuschreibungen zu reproduzieren. Klassische Beispiele hierfür wären unbewusste Kompetenzzuschreibungen in Abhängigkeit von Gender, Bildungsabschluss, Alter, ethnischer Herkunft. Zugleich weisen Untersuchungen von Brinkmann und Schattenhofer (2022) darauf hin, dass es für selbstorganisierte Teams funktional sein kann bestimmte Themen nicht zu thematisieren, um den Zusammenhalt nicht zu gefährden. Denn es besteht die Gefahr, dass man die „emotionalen Gräben“, die durch das Sichtbarmachen der Differenzen offensichtlich werden, nicht mehr „kitten“ kann. Die unerwartete Brisanz dieser Aufdeckung konnte im Training erfahren werden. Insofern bleibt in selbstorganisierten Teams die Frage, wann gewisse „Tabuisierungen“ noch funktional sind (z. B. die unbewusste Vereinbarung nicht über politische Einstellung oder den Lohn zu sprechen) und wann gewisse Unterschiede transparent gemacht werden sollten.

4.5 Lernfeld 4: Durch die Auseinandersetzung mit der Autorität zur Selbstermächtigung

Die vierte Beobachtung ist, dass der die Auseinandersetzung mit Autorität wichtig ist, damit Gruppen selbststeuerungsfähig werden und die Selbstorganisation als arbeitsorganisatorisches Konzept umsetzen können.

4.5.1 Situation(en) im Training:

Wie im vorhergehenden Lernfeld beschrieben, löste die Intervention des Soziogramms die Auseinandersetzung mit Autoritäten in der Gruppe aus. Einige reagierten sehr emotional auf die sichtbar gewordenen Statusunterschiede. Die Trainer:innen wurden am nächsten Morgen teils heftig infrage gestellt. Dies führte zu Auseinandersetzungen und Klärungen. So gab es eine machtvolle Teilnehmerin, die bisher regelmäßig Spitzen gegen die Trainer:innen setzte. In dem nun initiierten Austausch entlud sich eine Spannung, die sich über die Tage aufgebaut hatte. Einen Anteil an der Spannung hatte die Autoritätsrolle, die die Teilnehmerin in ihrer Organisation einnahm und die für sie emotional nicht geklärt war. Sie bekam einen Zugang zu dem Druck und der eigenen ungewollten Distanzierung in dieser Rolle, die sie hier auch den Trainer:innen zuschrieb. Durch die Klärung mit den Trainer:innen entstanden in der Gruppe neue Dynamiken und weitere Themen wurden bearbeitbar. Dabei wurden die Trainer:innen nicht mehr als machtvolle, unhinterfragbare Figuren angesehen, sondern als greifbare Menschen, mit denen man in einen konstruktiven Austausch treten kann.

4.5.2 Erkenntnis im Training:

Die Aushandlung mit den Trainer:innen ist typisch für diese Art des Trainings und entspricht der Entzauberung von Rollenträger:innen. Wenn Teams es schaffen, sich mit vorhandenen Autoritäten auseinanderzusetzen und die darunterliegenden Themen besprechbar zu machen, kann die Gruppe einen anderen Reifegrad erlangen (Bennis 1972). Die Gruppe kann sich aus der Abhängigkeit von der Autorität befreien und mehr Verantwortung für die eigenen Teamprozesse übernehmen. Um dahin zu kommen, brauchen Trainingsgruppen eine schützende Autorität, die sich in der Rolle der Trainer:innen verkörpert. Erst diese Rolle ermöglicht es den Gruppen, gruppendynamische Prozesse zu erkunden. Anders als in vielen anderen Trainings ist die Trainer:innenrolle in gruppendynamischen Trainings jedoch keine klassische Autorität, sondern entspricht einer paradoxen Führung (Schattenhofer 2020). Das heißt die Trainer:innen führen, ohne zu führen – oder anders ausgedrückt: Nur das einzubringen, was die Gruppe selbst nicht kann. So können die Trainer:innen durch prozessorientierte Interventionen die Gruppe dabei unterstützen, sich neue Reflexionsräume zu erschließen und die Gruppe weiter zur Selbststeuerung ermächtigen.

4.5.3 Lernen über und Übertragung auf Selbstorganisation:

Es wäre eine Illusion anzunehmen, dass selbstorganisierte Teams in Organisation führungsfrei sind. Die Instanz, die einem selbstorganisierten Team den Rahmen für die Selbstorganisation aufspannt, ist außerhalb des Teams, aber erfüllt eine wichtige Funktion. Laut Brinkmann und Schattenhofer (2022) sollte diese das Team vor der Organisation und ihrer vereinnahmenden Dynamik schützen. Dabei gilt es, die richtige Balance finden zwischen zu viel und zu wenig Kontakt zum Team zu finden.
Damit dies gelingt, sollte die Führungskraft aktiv reflektieren, wie sie damit umgeht, dass sie Macht und Kontrollmöglichkeiten abgegeben hat. Denn eine Beobachtung in Organisationen ist, dass Führungskräfte zwar selbstorganisierte Teams installieren, aber nicht bereit sind, diese eigenständig werden zu lassen.
Aus Sicht des selbstorganisierten Teams bedeutet dies, sich gegenüber der Führung abzugrenzen. Die situative Auflehnung gegenüber der Autorität verschafft dem Team die Handlungsfreiheit, die es benötigt, um tatsächlich selbstorganisiert zu arbeiten. Idealerweise ist die übergeordnete Führung dabei demnach keine unantastbare Person, sondern ein(e) Verhandlungspartner:in, mit dem/der man Freiheiten, Ressourcen, Unterstützung aushandeln kann.
Hinzukommt, dass selbstorganisierte Teams ihre internen Führungsansprüche immer wieder neu verhandeln müssen. Denn wenn Teams wirklich die Selbststeuerung annehmen, dann vergeben sie Autorität im Team situativ. Das bedeutet, dass zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedliche Teammitglieder in Führung gehen können. So stellt ein selbstorganisiertes Team sicher, dass immer diejenigen die Führung innehaben, die im Moment die passendsten Impulse einbringen. Wenn also kurzfristiges Abliefern verlangt ist, übernimmt ein(e) Macher:in das Zepter. Wenn allerdings nach einer schwierigen Abnahme eine Verunsicherung im Team herrscht, tut die ruhige und reflexive Art eines Teammitgliedes gut, die hilft gemeinsam in einen tieferen Diagnoseprozess zu gelangen. Damit sich Führung nicht aus einer Situation heraus dauerhaft an eine Person koppelt, müssen die temporären Autoritäten immer wieder „vom Thron“ gestoßen werden oder dieser freiwillig verlassen werden. Hierfür brauchen selbstorganisierte Teams die Fähigkeit, sich mit Autoritäten auseinanderzusetzen.

5 Fazit

Eine zentrale Kompetenz für die unter „Selbstorganisation“ subsummierten Organisationsformen (agile Teams, selbstorganisierte Teams, holokratische Kreise) ist es, die sozialen Beziehungen unmittelbar auszuhandeln. In hierarchischen Systemen hat die benannte Führungskraft einen wesentlichen Einfluss auf die soziale Dynamik. Führungskräfte dienen als Projektionsfläche (d. h. auf sie kann man bspw. Schuld projizieren und sich daran abarbeiten), klären häufig Konflikte (bspw. wer welche strittigen Aufgaben übernimmt) und setzen Leistungsstandards. In selbstorganisierten Teams fallen diese Aufgaben stärker auf das Team zurück und müssen im Team ohne Führungskraft verhandelt werden. An die Rollenträger (Scrum-Master, Teammitglieder, usw.) stellt dies erhöhte Anforderungen.
In vielen Ausbildungen für selbstorganisierte, agile Teams wird versucht, die sozialen Dynamiken über Tools zu handhaben. Selbstorganisierte Teams arbeiten dann auf Basis von Methoden und Tools und Rollen regelbasiert. Ein gutes Beispiel dafür sind die Besprechungsformate der Holocracy, die genauen und kodifizierten Regeln folgen. An der „Toolifizierung“ selbstorganisierter Teams gibt es allerdings auch Kritik. So müssen kodifizierte Regeln stets interpretiert und der Situation angemessen angewandt werden (Reynaud 2005). Bei tiefergehenden Konflikten besteht die Gefahr, dass diese verdeckt und verschleppt statt gelöst werden. Die Auswirkungen von Tools auf die sozialen Dynamiken zu erkennen, ist daher eine wesentliche Fähigkeit (Chiapello und Gilbert 2019).
Das in diesem Beitrag untersuchte Trainingsformat ermöglicht es, soziale Einflussfaktoren und Dynamiken zu erleben und zu reflektieren. Die analysierten Phänomene, die im gruppendynamischen Training auftraten (zeitlichen Dimension; Stabilität und Dynamik; Statusunterschiede; Autorität), sind auch in selbstorganisierten Teams relevant. Das untersuchte Trainingsformat bietet daher Lernfelder für die sozialen Dynamiken, die in selbstorganisierten Teams relevant sind.
Dabei gilt es zu beachten, dass in diesem Beitrag die sozialen Mechanismen im selbstorganisierten Team analysiert wurden. Für Unternehmen, die selbstorganisierte Teams einführen, gibt es weitere Herausforderungen. So ergeben sich Interaktionen zwischen den selbstorganisierten Teams (wie bspw. Konkurrenzen, Machtdynamiken) (Csar und Krainz 2023). Aus Sicht des Unternehmens stellt sich zudem die Frage, wie verschiedene selbstorganisierte Teams mit Blick auf Strategien oder zentrale Prämissen im Unternehmen koordiniert werden können. Über die einzelnen individuellen Teamsteuerungsprozesse der selbstorganisierten Teams benötigen die Organisation daher Reflexions- und Steuerungskompetenzen. Für dieses existieren unter dem Stichwort „agile Skalierung“ bislang wenig Weiterbildungen, die einen spezifischen Tool- bzw. konkreten Umsetzungscharakter haben. Das Organisationslaboratorium (O-Lab) hingegen ist ein Weiterbildungsformat, das mit gruppendynamischen Prinzipien arbeite, dabei aber den Fokus auf die Organisation und nicht den einzelnen Teams und ihre Mitglieder richtet (Krainz 2005; Lesjak und Lobnig 2014). Insofern wäre es eine relevante Folgeuntersuchung, welche spezifischen Lernfelder das O‑Lab für Unternehmen bereithält, die selbstorganisierte Teams als Strukturprinzip einsetzen.

Interessenkonflikt

A. Kozica gibt an, dass kein Interessenkonflikt besteht. K. Hermann erhielt Honorar für die Durchführung der Veranstaltung als Trainerin im Rahmen der erwähnten Weiterbildungsreihe. Beide Autor:innen sind Mitglied der Fachgesellschaft „Deutsche Gesellschaft für Gruppendynamik e.V“ (DGGO). Die Autor:innen erklären, dass sie keine sonstigen Interessenkonflikte haben, die für den Inhalt dieses Artikels relevant sind.
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Die Zeitschrift beleuchtet organisationspsychologische Fragestellungen an den Schnittstellen von Organisation, Team und Individuum.

Literatur
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Metadaten
Titel
Selbstorganisation lernen. Eine Untersuchung im gruppendynamischen Laboratorium
verfasst von
Prof. Dr. habil. Arjan Kozica
Kristina Hermann
Publikationsdatum
30.09.2024
Verlag
Springer Fachmedien Wiesbaden
DOI
https://doi.org/10.1007/s11612-024-00767-z

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