Der vorliegende Beitrag in der Zeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) stellt eine qualitative Studie erfolgreichen Führungsverhaltens von Scrum Mastern vor. Die in der Softwareentwicklung weitverbreitete Scrum-Methode beschreibt das Scrum-Team als Self-Managing-Team und die Scrum Master als Servant Leader, die in der Praxis jedoch in ihrem Führungsverhalten große Varianz zeigen.
Ausgehend von elf leitfadengestützten Experteninterviews mit Mitgliedern von Scrum-Teams wurde mithilfe einer qualitativen Inhaltsanalyse ein Prozessmodell entwickelt, das erfolgreiches Führungsverhalten von Scrum Mastern und Voraussetzungen für den Führungserfolg beschreibt.
Das Prozessmodell stellt dar, dass erfolgreiches Führungsverhalten von Scrum Mastern durch Empowering Leadership, die Unterstützung der Teammitglieder und gute Beziehungen zu den Teammitgliedern gekennzeichnet ist. Konzepte von Servant Leadership, die über Empowering hinausgehen, spielen nur eine untergeordnete Rolle für den Führungserfolg. Eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Führung ist die technische, organisatorische und kommunikative Kompetenz der Scrum Master. Der Führungserfolg ist zudem mit der Selbstorganisation des Teams und dem Wissensmanagement im Team eng verknüpft.
Das in der Studie entwickelte Prozessmodell eignet sich zur quantitativen Validierung im Rahmen zukünftiger Forschung und bietet darüber hinaus Orientierung bei der Auswahl und Weiterentwicklung von Scrum Mastern.
Der Verlag bleibt in Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutsadressen neutral.
1 Einleitung
Digitale Transformation, kultureller Wandel und Agilität sind hochaktuelle Themen für Unternehmen fast aller Größen und Branchen (Brückner und v. Ameln 2016). Gemäß dem Bericht von digital.ai (2021) kommen agile Ansätze in der Softwareentwicklung bei 86 % der Befragten zum Einsatz – mit 84 % hat die Scrum-Methode die größte Verbreitung (Komus und Kuberg 2020).
Scrum ist eine Methode für die Entwicklung komplexer Produkte und Dienstleistungen, die iterativ in aufeinanderfolgenden Sprints entstehen. Neben dem Product Owner und dem Development-Team definieren Schwaber und Sutherland (2020) die Rolle der Scrum Master, die das Verständnis und die Anwendung von Scrum fördern, Hindernisse beseitigen und die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse unterstützen. Wenn ein traditionelles, kontrollierendes Führungsverständnis zugrunde gelegt wird, erscheint Führung durch Scrum Master im Hinblick auf die Selbstorganisation des Scrum-Teams zunächst paradox. Dieses Paradoxon wurde für Self-Managing-Teams bereits in anderen Kontexten untersucht, zum Beispiel stellen Manz und Sims (1987) fest, dass erfolgreiche Führung selbstorganisierter Teams in der industriellen Fertigung durch die Förderung der Selbstorganisation, z. B. über Selbstbeobachtung und -evaluation durch die Teammitglieder gekennzeichnet ist. Auch Scrum Master übernehmen eine Führungsrolle im Sinne eines modernen Verständnisses von Führung als Prozess der Beeinflussung, der andere Personen dazu befähigt, zu verstehen, was getan und wie es getan werden soll, sowie der Unterstützung der individuellen und kollektiven Anstrengungen zur Erreichung gemeinsamer Ziele (Yukl 2013).
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In der bisherigen Forschung zu Scrum haben die Theorien zu Self-Managing-Teams und moderne Führungstheorien, die über Servant Leadership hinausgehen (Ellahi et al. 2022; Holtzhausen und de Klerk 2018), trotz ihrer Relevanz vergleichsweise wenig Berücksichtigung gefunden (Hoda et al. 2013; Hodgson und Briand 2013; Moe et al. 2010; Spiegler et al. 2021). Das Ziel dieser Studie, die im Rahmen einer Masterarbeit des Erstautors durchgeführt wurde, ist es daher, die Führung durch Scrum Master im Kontext psychologischer Theorien zu verstehen.
Scrum erhebt den Anspruch, dem klassischen Projektmanagement in Bezug auf Teamleistung und Teamerfahrung überlegen zu sein (Schwaber 1997). Für die Studie wird daher der Führungserfolg von Scrum Mastern in Anlehnung an Hackman (1987) und Yukl (2013) anhand der Kriterien der Teamleistung, Qualität der sozialen Teamprozesse und individuellen Zufriedenheit der Teammitglieder bewertet.
Scrum Master zeigen in der Praxis in ihrem Führungsverhalten eine große Varianz. Die Aufgaben, die Scrum Mastern von Organisationen übertragen werden, variieren zum Teil erheblich (Holtzhausen und de Klerk 2018; Leicht et al. 2020; Maigatter 2018) und reichen von einer unterstützenden Coaching-Rolle bis zur Führungskraft mit Personalverantwortung. Shastri et al. (2021) identifizieren die Unterstützung bei der Umsetzung der Scrum-Methodik und der Beseitigung von Projekthindernissen als Hauptaufgaben in der täglichen Praxis. Auch der Autonomiegrad und die damit einhergehenden Entscheidungskompetenzen sind sehr heterogen (Hodgson und Briand 2013). Mehrere Arbeiten (Hoda et al. 2013; Spiegler et al. 2021; Srivastava und Jain 2017) zeigen, dass zudem der Reifungsprozess des Teams erheblichen Einfluss auf die Rollen im Team und die Führungsrolle der Scrum Master hat. Diese Studie soll zur Klärung beitragen, was erfolgreiches Führungsverhalten von Scrum Mastern kennzeichnet.
Führung hat durch die Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden einen wechselseitigen Charakter (Dansereau et al. 1975; Graen und Uhl-Bien 1995). Eine Untersuchung der Führung durch Scrum Master sollte daher das Erleben des Scrum-Teams und die Beziehungen der Beteiligten einbeziehen. In Anbetracht der Definition des Scrum-Teams als Self-Managing-Team stellt sich zudem die Frage, ob Scrum Master vom Team als Führungskraft wahrgenommen und akzeptiert werden (Rybnikova und Lang 2020). Die Studie soll daher das Erleben des Führungsverhaltens durch das Scrum-Team untersuchen.
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Ausgehend von der Beschreibung von Scrum Mastern als Servant Leader (Schwaber 2007; Schwaber und Sutherland 2017) haben Holtzhausen und de Klerk (2018) eine starke Übereinstimmung des Führungsverhaltens von Scrum Mastern mit Servant Leadership festgestellt. Sie kommen darüber hinaus zu dem Ergebnis, dass Scrum Master, die zusätzlich Personalverantwortung für das Scrum-Team innehaben, eine besonders hohe Teameffektivität erreichen. Ellahi et al. (2022) stellen für Scrum Master ebenfalls eine besondere Relevanz von Servant Leadership für den Projekterfolg fest. Servant Leadership stellt nach Sendjaya et al. (2008) hohe moralische Ansprüche nicht nur an das Verhalten, sondern auch an die Person und ihre Werte und Überzeugungen. Die Studie soll daher auch untersuchen, ob Scrum Master diesem Führungsbild entsprechen.
Teamarbeit und Führung unterliegen auch einer Vielzahl anderer Einflüsse, wie der Zusammensetzung und dem organisatorischen Kontext des Teams (Hackman 1987; Hodgson und Briand 2013). In jüngerer Zeit spielt die Arbeit in verteilten Scrum Teams eine immer wichtigere Rolle (Srivastava & Jain, 2017). Wallemann und Bronner (2020) haben notwendige soziale, personale und methodische Kompetenzen von Scrum Mastern identifiziert. Leicht et al. (2020) beschreiben kulturelle Voraussetzungen für den Führungserfolg. Die vorliegende Studie baut auf dieser Forschung auf, um Voraussetzungen einer erfolgreichen Führung durch Scrum Master zu identifizieren.
Die Forschungsfragen der Studie lauten zusammenfassend:
Forschungsfrage 1
Was kennzeichnet erfolgreiches Führungsverhalten von Scrum Mastern aus Sicht der Mitglieder von Scrum-Teams?
Forschungsfrage 2
Inwiefern steht erfolgreiche Führung von Scrum Mastern im Einklang mit der Servant-Leadership-Theorie?
Forschungsfrage 3
Was sind Voraussetzungen für den Führungserfolg von Scrum Mastern?
Die vorliegende Studie soll daher dazu beitragen, den Führungserfolg von Scrum Mastern im Kontext moderner Führungstheorien zu erklären und gleichzeitig Hinweise für die erfolgreiche Anwendung von Scrum in der Unternehmenspraxis zu geben.
2 Theorie
Die Studie zielt darauf ab, die Führung von Scrum Mastern im Kontext relevanter Theorien zu Führung und Teamarbeit zu untersuchen, die in diesem Abschnitt skizziert werden.
2.1 Servant und Empowering Leadership
Schwaber und Sutherland (2017) empfehlen für Scrum Master die Nutzung des auf Greenleaf (1973) zurückgehenden Konzepts des Servant Leadership, das im Kern auf ethisches Handeln und die Unterstützung der Mitarbeitenden abzielt. Van Dierendonck (2011) beschreibt ausführlich die Dimensionen von Servant Leadership. Die Delegation von Verantwortung und die Entwicklung der Mitarbeitenden (Empowering and Developing People), aber auch individualisierte und inspirierende Führung (Providing Direction) und Stewardship, also das Eintreten für das Wohl der Organisation, sind die Dimensionen, die das Verhalten gemäß Servant Leadership kennzeichnen. Die Dimensionen Demut, Bescheidenheit und Offenheit für die Unterstützung durch andere (Humility), Authentizität und Integrität (Authenticity), sowie Respekt und Empathie gegenüber den Mitarbeitenden (Interpersonal Acceptance) beschreiben Grundwerte der Führungskraft.
Empowering Leadership ist ein Führungsansatz, der darauf abzielt, Mitarbeitende zu befähigen und ihre Autonomie zu stärken. Das Konzept, das von Conger und Kanungo (1988) sowie Thomas und Velthouse (1990) auf den Arbeitskontext übertragen wurde, entspricht nach van Dierendonck (2011) der ersten Dimension von Servant Leadership (Empowering and Developing) und kann daher als Teil von Servant Leadership verstanden werden. Abb. 1 veranschaulicht diesen Zusammenhang und zeigt die Dimensionen von Empowering Leadership nach Konczak et al. (2000). Die Dimensionen Delegation von Verantwortung (Delegation of Authority), Übernahme von Verbindlichkeiten und Verpflichtungen (Accountability) und Förderung eigenständiger Entscheidungen (Encouragement of Self-Directed Decisions) können als Empowering im engeren Sinne verstanden werden. Das Teilen relevanter Informationen mit den Mitarbeitenden (Information Sharing), die Entwicklung von Fähigkeiten der Mitarbeitenden (Skill Development) und das Coaching zur Förderung innovativer Leistungen (Coaching for Innovative Performance) sind die Dimensionen, die dem Entwicklungsaspekt (Developing) zuzuordnen sind.
Abb. 1
Zusammenhang zwischen Empowering und Servant Leadership. (Eigene Darstellung)
×
Ob für erfolgreiches Führungsverhalten von Scrum Mastern Servant Leadership und/oder Empowering Leadership relevant ist, wird in der vorliegenden Studie beleuchtet und mit den theoretischen Grundlagen abgeglichen (Fragestellung 1 & 2).
2.2 Self-Managing-Teams
Der Scrum Guide (Schwaber und Sutherland 2020) gibt für das Scrum-Team das Modell des Self-Managing-Teams (Hackman 1987) vor. Die Mitglieder von Self-Managing-Teams organisieren ihre eigenen Aufgaben, setzen und überwachen Ziele, lösen Probleme und treffen Entscheidungen innerhalb ihres Aufgabenbereichs eigenständig.
Wageman (2001) analysierte den Einfluss von Teamdesign und Coaching durch Führungskräfte auf die Teameffektivität Self-Managing-Teams. Dabei zeigt sich Teameffektivität in der Arbeitsleistung, der Qualität der Zusammenarbeit und der Zufriedenheit der Teammitglieder. Abb. 2 illustriert die Ergebnisse der Studie, die zeigt, dass sich gutes Teamdesign positiv auf die Teameffektivität und die Selbstorganisation auswirkt. Ferner zeigt sich ein positiver Effekt von Coaching durch die Führungskraft auf die Selbstorganisation (Wageman 2001), der jedoch durch Teamdesign moderiert wird.
Abb. 2
Teamdesign und Coaching als Einflussfaktoren für Selbstorganisation und Teameffektivität in Self-Managing-Teams. (Eigene Darstellung nach Wagemann 2001)
×
In der vorliegenden Studie wird untersucht, welche weiteren Voraussetzungen für den Führungserfolg im Sinne der Teameffektivität relevant sind (Fragestellung 3).
3 Methode
Zur Beantwortung der in der Einleitung entwickelten Forschungsfragen folgt die Studie dem qualitativen Forschungsansatz (Mayring 2020), um eine Theorie- und Hypothesenbildung durch eine offene Herangehensweise zu realisieren. Es wird das Ziel verfolgt, die sozialen Prozesse im Team durch die die Führung der Scrum Master wirksam wird, zu rekonstruieren. Dazu wurden elf leitfadengestützte Experteninterviews nach Gläser und Laudel (2010) mit Mitgliedern von Scrum-Teams durchgeführt, bis eine theoretische Sättigung erzielt wurde (Schreier 2020). Bei der Auswahl der Interviewteilnehmenden wurde eine starke Heterogenität hinsichtlich soziodemografischer Merkmale, Arbeitsumfeld und Erfahrung mit Scrum angestrebt, um eine möglichst große Vielfalt in der Anwendung von Scrum und dem Führungsverhalten der Scrum Master zu erreichen (vgl. Tab. 1). Die Verteilung von Alter und Geschlecht entspricht in etwa der allgemeinen Verteilung in Scrum-Teams (Kadenic et al. 2023).
Tab. 1
Übersicht der Experten und Expertinnen
Person
Geschlecht
Arbeitgeberbranche
Größe des Arbeitgebers
Alter
Berufserfahrung
in Jahren
Erfahrung
Scrum in Jahren
Männlich 73 %
Start-up 46 %
M = 36
M = 14
M = 5
Weiblich 27 %
Mittelstand 18 %
SD = 6,8
SD = 9,1
SD = 3,3
Konzern 36 %
1
Weiblich
IT-Beratung
Start-up
31
3
2
2
Männlich
IT-Beratung
Start-up
35
17
6
3
Weiblich
IT-Beratung
Start-up
30
6
2
4
Männlich
IT-Beratung
Start-up
31
9
2
5
Männlich
Mobilität
Start-up
40
14
4
6
Männlich
Energie
Mittelstand
40
20
8
7
Weiblich
Software
Mittelstand
28
4
4
8
Männlich
Software
Konzern
39
18
3
9
Männlich
Handel
Konzern
34
6
4
10
Männlich
Versicherung
Konzern
52
33
4
11
Männlich
Logistik
Konzern
40
20
13
In Anlehnung an Helfferich (2011) wurde ein Interviewleitfaden erstellt, der im elektronischen Anhang (Onlinematerial 1) wiedergegeben ist. Die Fragen wurde auf Basis der theoretischen Modelle, bisheriger Studien und im Sinne der Methode der Critical Incidents (Flanagan 1954) entworfen. Die Interviews wurden als Videointerviews durchgeführt und dauerten zwischen 31 und 52 min (M = 41, SD = 5,8). Sie wurden mithilfe der Software f4x gemäß der einfachen Transkriptionsregeln nach Dresing und Pehl (2015) transkribiert.
Für die Auswertung der Interviews wurde die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (2015) gewählt, da diese besonders geeignet ist, einen Theoriebezug herzustellen. Dazu wurde das Material im Rahmen einer induktiv-deduktiven Analyse zu einem zweistufigen Kategoriensystem verdichtet. Die Hauptkategorien wurden überwiegend deduktiv aus der Theorie abgeleitet, die Unterkategorien hingegen induktiv fast vollständig aus dem Material entwickelt.
Um zu einem Prozessmodell zu gelangen, wurden die Zusammenhänge der Kategorien und Unterkategorien analysiert, wobei Interviewstellen, in denen zwei Unterkategorien häufig gemeinsam auftraten, erneut inhaltlich überprüft wurden. Zusammenhänge, die durch die Interpretation der Interviews unterstützt wurden und die eine hohe Relevanz für die Forschungsfragen aufweisen, wurden zu einem Prozessmodell integriert. Das Modell wurde anschließend mit den Interviewten kommunikativ validiert.
Ein qualitatives Vorgehen sollte Gütekriterien, wie die Nähe zum Gegenstand, Verfahrensdokumentation, Regelgeleitetheit, argumentative Interpretationsabsicherung, kommunikative Validierung und Triangulation erfüllen (Mayring 2023). Eine angemessene Nähe zum Gegenstand ist durch die mehrjährige Erfahrung des Erstautors in Scrum-Projekten und Durchführung der Interviews praxisnah am Arbeitsplatz der Experten und Expertinnen gegeben. Die gesamte Durchführung folgte einer regelbasierten und systematischen Vorgehensweise, die nur in Ausnahmefällen angepasst wurde. Identifizierte Kategorienzusammenhänge wurden mit dem Material abgeglichen. Die Interrater-Reliabilität wurde über die Zweitkodierung eines Interviews durch die Zweitautorin ermittelt und kann mit Cohens Kappa von 0,79 als gut bewertet werden. Die Forschungsergebnisse wurden mit den Experten und Expertinnen kommunikativ validiert. Auf eine Triangulation wurde im gewählten Forschungsdesign verzichtet.
4 Ergebnisse
In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse der Studie beschrieben, die nach der oben erläuterten Methode gewonnen wurden. Die in der Studie gebildeten und im Prozessmodell genutzten Hauptkategorien sind in Tab. 2 dargestellt. Das Kategoriensystem ist ausführlich im elektronischen Anhang (Onlinematerial 2) wiedergegeben.
Tab. 2
Übersicht der Kategorien
Hauptkategorien
Nennungen
Beschreibung
Empowering Leadership
56
In dieser Kategorie wurde das Führungsverhalten der Scrum Master im Sinne der in Abschn. 2.1 beschriebenen Empowering-Leadership-Theorie festgehalten. Die Förderung eigenständiger Entscheidungen, die Entwicklung von Fähigkeiten und die Förderung des Informationsaustauschs spielten in den Interviews eine große Rolle
Beziehung
16
In dieser Kategorie wurden Beschreibungen der Beziehung zwischen Scrum Master und Teammitglied dargestellt, die in der Mehrzahl positiv waren. Insbesondere dem Aspekt des Vertrauens wurde große Bedeutung zugesprochen
Unterstützung durch Scrum Master
86
In der Kategorie Unterstützung wird abgebildet, wie Scrum Master das Team durch direktes Handeln und Interventionen unterstützen. Dabei wird jedoch Führungsverhalten im Sinne von Empowering Leadership abgegrenzt und in einer eigenen Kategorie zusammengefasst, um eine Trennung der theoretischen Bezüge zu erreichen. Die Unterstützung bezieht sich vor allem auf die Lösung fachlicher und sozialer Probleme
Kompetenz Scrum Master
33
Diese Kategorie umfasst Beschreibungen der fachlichen, kommunikativen und organisatorischen Kompetenzen der Scrum Master. Die Übernahme von Softwareentwicklungsaufgaben wurde als Indikator für technische Kompetenz gewertet
Selbstorganisation des Teams
88
Diese Kategorie bildet die Selbstorganisation des Scrum-Teams bei der Zusammenarbeit ab, also insbesondere beim Aufgabenmanagement, bei Entscheidungen und bei der gegenseitigen Unterstützung. Es war erwartbar, dass dieses Thema einen hohen Stellenwert hatte, da es einerseits Kernelement der Scrum-Methode ist (vgl. Abschn. 1) und andererseits bereits für Self-Managing-Teams als wichtiger Faktor für die Teameffektivität identifiziert wurde (vgl. Abschn. 2.2)
Wissensmanagement
23
Die in den Interviews umfassend thematisierte ungleiche Verteilung des Wissens im Scrum-Team und entsprechende Gegenmaßnahmen wurden in der Kategorie Wissensmanagement festgehalten. Wissensmonopole wurden als großes Problem wahrgenommen, die genannten Gegenmaßnahmen wurden jedoch selten als wirksam empfunden
Arbeitsleistung des Teams
45
In der Kategorie Arbeitsleistung wurden alle Aussagen zur Leistung des Scrum-Teams abgebildet
Zusammenarbeit des Teams
43
Unter Zusammenarbeit des Teams wurden Aussagen zur Kooperation des Scrum-Teams kategorisiert
Zufriedenheit des Teams
67
In der Kategorie Zufriedenheit wurden alle Aspekte zusammengefasst, die die individuelle Zufriedenheit der Teammitglieder betreffen
Wie in Abschn. 3 beschrieben, wurden Zusammenhänge unter den Kategorien identifiziert und hinsichtlich der Relevanz für die Forschungsfrage überprüft, um ein Prozessmodell für erfolgreiche Führung durch Scrum Master zu entwickeln. Die entsprechenden Analyseergebnisse sind im elektronischen Anhang (Onlinematerial 3) wiedergegeben.
4.1 Führungsverhalten und Teameffektivität
Die Interviews haben gezeigt, dass sich das Führungsverhalten in unterschiedlicher Weise auf die Teameffektivität auswirkt. Die Kategorien Empowering Leadership und Teameffektivität wurden häufig gemeinsam genannt, insbesondere beschreiben die Teammitglieder eine positive Wirkung von Delegation und partizipativen Entscheidungen auf die Arbeitsleistung und die Zufriedenheit, z. B.: „Also, in den Meetings, haben wir die Aufgaben aufgeteilt“ (E7, Z11) und „Und ja, die ganze Stimmung im Team war irgendwie ganz gut“ (E7, Z65).
Die Unterstützung durch Scrum Master bei der Lösung fachlicher Probleme und sozialer Konflikte wirkt nach Darstellung der Interviewten vor allem über die Zufriedenheit und Leistung des Teams positiv auf die Teameffektivität, z. B.: „[…] Ich konnte auch sagen, ich schaffe das nicht […], er hat sich die mehrmals die Zeit genommen“ (E7, Z52) und „Das Projekt ist noch nicht abgeschlossen. Aber es war ein großer Erfolg […]“ (E7, Z68).
Soziale Probleme, die im Team entstehen, wirken sich nach den Aussagen der Experten und Expertinnen negativ auf die Zufriedenheit und die Arbeitsleistung und damit auf die Teameffektivität insgesamt aus. Insbesondere vertrauensvolle Beziehungen haben hingegen aufgrund höherer Zufriedenheit und Leistungen positiven Einfluss auf die Teameffektivität: „[…] ich vertraue sehr, was mir gesagt wird“ (E3, Z34) und „Ich finde das toll. Ich glaube, das ist ein Superprojekt […]“ (E3, Z41). Umgekehrt wird das Führungsverhalten, etwa hinsichtlich der Unterstützung in der Problemlösung, auch von der Teameffektivität beeinflusst, was sich insbesondere hinsichtlich der Zusammenarbeit in den Interviews zeigte: „[…] ich persönlich also, ich gehe da sehr sachlich ran. Aber es gibt halt auch Kollegen, die sind dann halt nicht so sachlich […]“ (E1, Z51) und „Also, er hat ganz gute Worte gefunden, auf jeden Fall. Um uns beide ein bisschen auch runterzuholen, dass das nicht komplett ausartet“ (E1, Z53). Ähnlich zeigte sich ein Zusammenhang zwischen der Arbeitsleistung und Empowering Leadership: „[…] es ging darum, dass sich diese Scope zu reduzieren. Es kommt irgendwas dazwischen. […] Und dann muss man halt entscheiden […] Und so braucht man Konsensus“ (E10, Z23). In den Interviews wird folglich keine einseitige Wirkrichtung, sondern ein wechselseitiger Einfluss des Führungsverhaltens auf die Teameffektivität und umgekehrt beschrieben.
4.2 Führungs- und Teamverhalten
Die Interviewten nahmen einen Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten, etwa der Förderung der Entwicklung und der Unterstützung bei Problemen, und dem Teamverhalten wahr. Zugleich fördern partizipative Entscheidungen die Selbstorganisation des Teams: „[…] Aber es ist nicht so, dass der uns diktiert […]“ (E2, Z33) und „[…] wir gucken alle gemeinsam auf das Board. Da sind die Aufgaben in der To-do-Liste. Und je nachdem, ob jemand halt Zeit hat, schnappt er sich ein Ticket […]“ (E2, Z23). Es besteht zudem ein Zusammenhang zwischen der Unterstützung bei Problemen durch den Scrum Master und der selbstorganisierten Unterstützung innerhalb des Teams: „Und der ist so eine Person, die man immer fragen kann, wie man was macht […]“ (E7, Z58) und „[…] in den Meetings haben wir kurz besprochen, wer was macht, wer noch Hilfe braucht […]“ (E7, Z12).
Auch das Wissensmanagement innerhalb Teams wird häufig durch die Scrum Master gefördert: „Wie hat der Scrum Master die Zusammenarbeit gefördert? Ja, also, es mussten mindestens zwei Leute an einer Story arbeiten […]“ (E10, Z17) oder „Welche Rolle spielt der Scrum Master bei solchen Problemen? […] Das kam auch in der Retro auf, dieses Inselwissen. Da würde der Action Items erstellen […]“ (E2, 57).
Auch umgekehrt ist es wenig überraschend, dass das Teamverhalten hinsichtlich Selbstorganisation oder Wissensmanagement wiederum auf das Führungsverhalten wirkt, z. B.: „[…] wenn wir das hätten, […] dass wir mehr Socializen und im Team zusammenarbeiten und das Wissen teilen […]“ (E1, Z70) und „[…] unser Scrum Master wollte ja auch schon mal so Sachen einführen wie […] so ein Lean Café oder so etwas, wo man sich dann mal zusammen hinsetzt und ja über alles mögliche, was Socializing angeht, spricht […]“ (E1, Z14).
4.3 Teamverhalten und Teameffektivität
Die Interviews offenbarten einen starken Zusammenhang zwischen dem Teamverhalten und der Teameffektivität. Die Interviewten beschreiben, dass eine stark ausgeprägte Selbstorganisation bei Zielsetzung und Entscheidungen positiv auf die Zusammenarbeit und die Zufriedenheit und somit auch auf die Teameffektivität insgesamt wirkt: „[…] Entwickler hatten die Entscheidung, das letzte Wort immer“ (E10, Z29) und „[…] Ich habe es in den Gesichtern gesehen, […] dass wir alle zwei Wochen, drei Wochen irgendetwas geliefert haben, das war einfach wunderbar […]“ (E10, Z48).
Umgekehrt beeinflusst eine negative Teameffektivität auch das Verhalten des Teams, etwa die Selbstorganisation: „Ja, also, es gibt Leute, mit denen man gut zusammenarbeiten kann, bei anderen ist es nicht so gut“ (E6, Z55) und „Ich befürchte, dafür haben wir viel zu steife Rahmenbedingungen, um das Ganze selbstorganisiert durch das Team ablaufen zu lassen“ (E6, Z58).
Laut Aussagen der Interviewten wirkt sich ineffektives Wissensmanagement negativ auf die Zufriedenheit und die Arbeitsleistung aus: „[…] dass halt in unserem Team so ein bisschen Inselwissen mehr so gibt und wenig geteilt wird. Das finde ich ein bisschen schade, muss ich sagen“ (E1, Z61). Dabei wurde auch in der kommunikativen Validierung nicht völlig klar, welche Maßnahmen beim Wissensmanagement effektiv wirken.
4.4 Kompetenz
Die Kompetenz der Scrum Master wurde in den Interviews wiederholt thematisiert. Demnach wirken eine hohe technische und kommunikative Kompetenz positiv auf die Zufriedenheit und damit die Teameffektivität: „[…] er war unser Technical Lead […], technische Fragen sind zu ihm immer gegangen“ (E10, Z5) und „[…] wir fühlten, dass wir alle zusammen an einem Ding arbeiten […]“ (E10, Z21).
Technische und kommunikative Kompetenz hängen zudem mit dem Führungsverhalten zusammen, etwa hinsichtlich effektiver Delegation, z. B. „und auch war er für alle technischen Fragen dann zuständig“ (E10, Z7) und „und dann später halt beim Sprint Planning, […] da hat er geholfen […]“ (E10, Z10). Auch die Entwicklung im Rahmen von Empowering wird durch die technische Kompetenz gefördert, z. B. „Inwiefern ist der Scrum Master denn Vorbild für dich? Ansonsten habe ich auch gesehen, wie ein guter Entwickler arbeitet […]“ (E7, Z55) und „Er hat ganz viel Feedback gegeben, meistens zu technischen Sachen […]“ (E7, Z44).
Daneben besteht ein Zusammenhang zwischen technischer Kompetenz und dem Teamverhalten hinsichtlich der Selbstorganisation, z. B.: „[…] den Code, den wir geschrieben haben […] er hat ihn sofort verstanden und sehr oft auch richtige Fragen gestellt […]“ (E10, Z42) und „[…] also wir waren als Entwickler, hatten das letzte Wort, und es war sehr gut“ (E10, Z27).
4.5 Prozessmodell
Mit Hinblick auf die Forschungsfragen lässt sich aus den identifizierten Zusammenhängen das in Abb. 3 dargestellte Prozessmodell ableiten. Demnach ist erfolgreiches Führungsverhalten von Scrum Mastern somit durch Empowering Leadership, Unterstützung und positiven Beziehungen zwischen Scrum Master und Teammitgliedern gekennzeichnet. Die wichtigsten Einflussfaktoren für erfolgreiches Führungsverhalten sind die technischen, organisatorischen und kommunikativen Kompetenzen der Scrum Master. Darüber hinaus sind Selbstorganisation, Wissensmanagement sowohl Einflussfaktor als auch Kennzeichen erfolgreichen Führungsverhaltens.
Abb. 3
Prozessmodell für erfolgreiche Führung durch Scrum Master. (Eigene Darstellung)
×
5 Diskussion
Ein zentrales Ergebnis der Studie ist, dass sich effektives Führungsverhalten von Scrum Mastern auf Grundlage der erhobenen Daten durch die Empowering-Leadership-Theorie erklären lässt. Konzepte von Servant Leadership, die über Empowering Leadership hinausgehen, spielten in den Interviews nur eine untergeordnete Rolle. Merkmale transaktionaler oder transformationaler Führung wurden nicht genannt. Aufgabenorientiertes Führungsverhalten, das zum Beispiel für Projektmanager und Projektmanagerinnen typisch ist, hatte ebenso geringe Relevanz. Dies steht im Einklang mit anderen Forschungsarbeiten, die sich jedoch nicht auf Scrum Teams beziehen. So wird die positive Wirkung von Empowerment auf die Arbeitsleistung und das Commitment bei Self-Managing-Teams auch von Kirkman und Rosen (1999) bestätigt. Spreitzer (1995) hat in ihrer Studie von Führungskräften im industriellen und Versicherungsumfeld den engen Zusammenhang von Empowerment und Führungserfolg aufgezeigt.
Die positive Wirkung der Unterstützung durch den Scrum Master fand in den Interviews vielfache Erwähnung und ist plausibel, da sie bereits in allgemeinen Studien zu Führung nachgewiesen wurde. Kooperatives Verhalten fördert gute Beziehungen und mindert den Stress. Nach Yukl (2013) führt Supportive Leadership zu höherer Zufriedenheit der Mitarbeitenden und es darf von einem positiven Einfluss auf die Arbeitsleistung ausgegangen werden. Judge et al. (2004) haben in ihrer Metastudie zu Consideration ebenfalls positive Auswirkungen auf die Zufriedenheit identifiziert.
Das zweite wichtige Ergebnis aus den Interviews ist der Einfluss der Beziehung zwischen Scrum Mastern und Teammitgliedern auf den Führungserfolg und auf die Teameffektivität, die im Einklang mit der Leader-Member-Exchange-Theorie steht. Die Metastudien von Gerstner und Day (1997) sowie von Lee et al. (2018) bekräftigen den Zusammenhang zwischen Beziehung und Zufriedenheit sowie zwischen Beziehung und individueller Leistung. Für die Gruppenleistung gilt dies besonders für Gruppen mit hoher Interdependenz ihrer Aufgaben (Liden et al. 2006). Die hier vorgestellte Studie kann die komplexen Wechselwirkungen zwischen Beziehung, Führungsverhalten, Teamverhalten und Arbeitsleistung naturgemäß nicht vollständig abbilden, sodass das Studienergebnis als Vereinfachung betrachtet werden muss.
Die Bedeutung von fachlichen, personalen, sozialen und Führungskompetenzen von Scrum Mastern für den Führungserfolg wurde bereits von Wallemann und Bronner (2020) identifiziert. Die Forscherinnen bestätigen die hohe Relevanz kommunikativer Kompetenzen, stellen allerdings im Gegensatz zu den vorliegenden Studienergebnissen eine geringe Bedeutung von Fachkompetenzen fest.
Hinsichtlich der Kategorie Selbstorganisation entspricht das Studienergebnis der Theorie der Self-Managing-Teams. Die Verbindung von Selbstorganisation und Unterstützung ist im Modell von Wageman (2001) vergleichbar mit dem Zusammenhang zwischen Selbstorganisation und positivem Coaching.
Stewart et al. (2011) weisen ebenfalls auf die Bedeutung geteilten Wissens und Informationen im Sinne des Wissensmanagements bei Self-Managing-Teams hin. Gemäß Mathieu et al. (2000) steht dieser Zusammenhang mit der Strategic-Contingencies-Theorie im Einklang (Hickson et al. 1971).
Die in der Studie identifizierten Kategorien und Zusammenhänge lassen sich somit insgesamt gut theoretisch absichern und erweitern die Gültigkeit dieser Theorien auf den Scrum-Kontext.
Dennoch unterliegt die Studie auch Limitationen. Das Forschungsdesign, das aufgrund seines offenen Ansatzes grundsätzlich gut geeignet ist, die Forschungsfrage umfassend zu beantworten, ist gleichzeitig anfälliger für subjektive Einflüsse. Wie bereits in Abschn. 3 beschrieben, erfüllt die Studie darüber hinaus nicht alle Qualitätskriterien qualitativer Forschung nach Mayring (2023).
Die Übertragbarkeit auf die Allgemeinheit ist ferner durch die Größe der Stichprobe begrenzt. Zudem wurden nur Teammitglieder befragt und die Perspektive der Scrum Master wurde nicht erhoben.
In der Realität findet ein vielfältiges Zusammenspiel verschiedener Verhaltensweisen und Interaktionen zwischen Scrum Master und Team statt, die je nach Situation und Rahmenbedingen variieren. Das Prozessmodell stellt eine stark vereinfachte Abstraktion der Realität dar, die jedoch für die Forschung und Praxis neue Ansatzpunkte bietet.
6 Fazit und Transfer
Die Studie leistet einen wertvollen Beitrag zur wirtschaftspsychologischen Forschung, indem ein Prozessmodell für die bislang wenig untersuchte Führungsrolle von Scrum Mastern entwickelt und damit ein Ursprung der heute vielfach beachteten agilen Führung im Kontext psychologischer Theorien beleuchtet wird. Die Studie eröffnet weitere spannende Forschungsfragen hinsichtlich der Validierung der Ergebnisse und der Übertragbarkeit auf andere Kontexte und gibt darüber hinaus einen praxisrelevanten Orientierungsrahmen für die Auswahl und die Entwicklung von Scrum Mastern.
Das Prozessmodell beschreibt die technische, organisatorische und kommunikative Kompetenz der Scrum Master als wichtige Voraussetzung für den Führungserfolg. Dieser hängt zum einen von Führungsverhalten ab, das durch Empowering, Unterstützung und die Beziehungen geprägt ist, und wird zum anderen vom Teamverhalten im Sinne von Selbstorganisation und Wissensmanagement beeinflusst. Empowering Leadership (und nicht Servant Leadership) und Wissensmanagement als Faktoren für den Führungserfolg sind in der bisherigen Forschung zu Scrum wenig diskutiert worden.
Gegenstand künftiger Forschung sollte daher eine quantitative Überprüfung des Modells sein, das sich hierfür gut eignet, da die Konstrukte gut operationalisiert werden können, und die Anzahl der Konstrukte und der Konstruktbeziehungen überschaubar bleibt. Ebenso ist die Untersuchung weiterer agiler Führungsrollen, etwa Product Owner, agile Coaches sowie Tribe und Chapter Leads (Kniberg und Ivarsson 2012), eine interessante Aufgabe für zukünftige Forschung, um festzustellen, ob die Ergebnisse verallgemeinert werden können.
Die Studie gibt darüber hinaus wichtige Hinweise für die Anwendung von Scrum in der Praxis. Bei der Personalauswahl von Scrum Mastern sollte demnach den technischen Kompetenzen besondere Bedeutung zugemessen werden, da diese angesichts der hohen technischen Spezialisierung in der Softwareentwicklung zum Teil schwer nachträglich zu entwickeln sind. Daneben spielen organisatorische, kommunikative und Führungskompetenzen bei Personalauswahl und -entwicklung eine wichtige Rolle. Die sich aus der Vielfalt der Rollenanforderungen ergebende Schwierigkeit, geeignete Scrum Master zu rekrutieren, wurde auch in der kommunikativen Validierung bestätigt. Die Studienergebnisse liefern zusätzlich konkrete Orientierung hinsichtlich der Stärkung von Führungskompetenz, da am Markt vielfältige Angebote für die Personalentwicklung existieren, die sich an den Modellen Empowering und Supportive Leadership orientieren.
Daneben gibt diese Arbeit wichtige Hinweise für die Arbeitspraxis von Scrum-Teams. Scrum Master sollten ein Augenmerk auf die Verteilung des Wissens im Team legen und den Wissensaustausch etwa mittels Pair Working, Aufgabenrotation im Team und konsequenter Durchführung von Sprint Retrospectives fördern. Abschließend lässt sich für Unternehmen ableiten, dass sie die Selbstorganisation von Scrum-Teams uneingeschränkt unterstützen sollten, was ein hohes Maß an Autonomie und eine Kultur des Vertrauens als wichtige Rahmenbedingungen voraussetzt.
Interessenkonflikt
M. Frye und H. Möltner geben an, dass kein Interessenkonflikt besteht.
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Die in diesem Artikel enthaltenen Bilder und sonstiges Drittmaterial unterliegen ebenfalls der genannten Creative Commons Lizenz, sofern sich aus der Abbildungslegende nichts anderes ergibt. Sofern das betreffende Material nicht unter der genannten Creative Commons Lizenz steht und die betreffende Handlung nicht nach gesetzlichen Vorschriften erlaubt ist, ist für die oben aufgeführten Weiterverwendungen des Materials die Einwilligung des jeweiligen Rechteinhabers einzuholen.