Selbstorganisiertes Lernen im Unternehmen

Hat man die Zukunft fest im Blick und stellt sich den Anforderungen von morgen, kommt man nicht umhin, sich der Bedeutung des Mitarbeiters als Wissens- und Potenzialträger bewusst zu werden. Erhalt, Ausbau, Vernetzung und damit einhergehend die Kapitalisierung von Wissen müssen – wenn noch nicht geschehen – in Angriff genommen werden zum Aufbau einer tragfähigen Unternehmensstrategie.

Es ist wichtig, sich zunächst die aktuelle Situation im Unternehmen vor Augen zu führen, bevor man mit dem Entwurf einer neuen Bildungsorganisation beginnt. Betriebliches Management von Wissen und Weiterbildung ist bekanntlich mehr als Seminarplanung. Personalentwicklung ist zugleich Organisationsentwicklung, wenn man im Unternehmen das selbstorganisierte Lernen einführen will. Somit erfolgt zunächst ein Streifzug vorbei an den wirkenden Variablen, die das Veränderungsmanagement im Unternehmen mitprägen. Dazu gehören der gesellschaftliche Wandel, die Arbeitsorganisation, die Organisations- und Personalentwicklung im Unternehmen, mediale Lernformen und Hemmnisse wie Hindernisse, die einem im Wandel immer wieder begegnen.

Das Wissen als Unternehmenskapital wird zunehmend zu einem Erfolgsparameter für die Unternehmensentwicklung. Von daher überraschte in der Vergangenheit nicht, dass sich das Wissensmanagement als Thema einer großen Beliebtheit erfreute. Mit dem Aufblühen der Theorien zum Managen von Wissen rücken auch dessen Erfolgsprinzipien ins Zentrum des Interesses – ein Fortschritt, der in diesem Kapital nochmals kurz aufgearbeitet wird. Darauf aufbauend wird Schritt für Schritt das Wirkungsgefüge des betrieblichen Lernens zusammengesetzt. Bestimmende Faktoren sind dabei die Schlüsselkompetenzen sowie die Kompetenzentwicklung und die Führungskräfte. Dass sie an exponierter Stelle auftauchen, hat seinen Sinn. Über einen kleinen Exkurs zur Mathetik, als Wissenschaft vom Lernen, führt der Weg zum selbstorganisierten Lernen mit seinen Prinzipien, mit seinen Strukturen und mit der Bedeutung der Reformpädagogik. Am Ende steht dann ein erstes und noch visionäres Konzept vom mündigen Mitarbeiter.

Beim Managen von Wissen als Prozess gilt es zu beachten, dass wir es mit einem dynamischen Kontinuum zu tun haben. Wissen ist kein starres Gebäude und schon gar nicht etwas Unveränderbares. Bei jeder Wissenssteuerung ist das implizite Wissen zu beachten, das nicht selten wahre Schätze birgt. Daher will dieses Kapitel zur Kybernetik des Wissens zum einen für die Aspekte verdecktes Wissen und Informationskompetenz sensibel machen, es will aber auch zum anderen davor warnen, dass mit erfolgreichen Mustern aus anderen Unternehmen oder mit der Hinwendung zum Wissenseinkauf keine Lösungen geschaffen sind. Die Abkehr von der Qualifizierung und die Hoffnung auf die Übertragbarkeit von Erfolgsstorys verstellen den Blick auf eine tragfähige Zukunfts- und Wissensstrategie.

Teil II des Buches steht ganz im Zeichen der Umsetzung, sei es die Realisierung der Vision vom mündigen Mitarbeiter oder die Einführung des selbstorganisierten Lernens im Unternehmen. Mit der Hinwendung zum Mitarbeiter und dessen Potenzialen geht eine Individualisierung der Personalarbeit einher. Dies bedeutet, dass der einzelne Mitarbeiter mit seiner Individualität zum Maßstab wird. Für die betriebliche Weiterbildung heißt das, über neue Modelle der Bildungsorganisation nachzudenken. Daher werden im Folgenden ein paar operative Aspekte moderner Wissenswirtschaft im Unternehmen herausgestellt. Sie dienen des Weiteren dazu, die Begründung für die Einbindung der Reformpädagogik vorzubereiten. Denn die reformpädagogischen Prinzipien zum selbstbestimmten Lernen können einen Ausweg aus einem möglichen Bildungsdilemma im Unternehmen aufzeigen. Die unterschiedlichen Schematisierungen und Prozessbeschreibungen erleichtern dabei das Verständnis und den Zugang zur operativen Umsetzung.

Dass die Einführung des selbstorganisierten Lernens ins Unternehmen nun nicht einfach diktiert werden kann, ist bereits mehrfach erwähnt worden. Also macht es Sinn, in diesem Kapitel weitere Vorüberlegungen respektive vorbereitende Maßnahmen zusammenzufassen, die den Übergang vom selbstständigen Arbeiten zum selbstständigen Lernen erleichtern. Dazu gehören demokratische Strukturen im Unternehmen, ein professionelles Change-Management und die aktive Einbindung der Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse. In gewissem Sinne findet noch einmal eine notwendige Reflexion der Ausgangssituation im Unternehmen und der anstehenden Veränderungen statt.

Es ist gewissermaßen die finale operative Phase im Einführungsprozess, wenn man daran geht, die einzelnen reformpädagogischen Prinzipien in den Alltag des Bildungs- und Wissensmanagements einer Unternehmung einzubinden. Allerdings wird auch an dieser Stelle noch einmal die Bedeutung der Motivation vorangestellt, weil sie die treibende Kraft im Lernprozess ist. Erst dann werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie der neuen Lernform Gestalt verliehen werden kann. Einzelne Prinzipien, eine Art Leitfaden sowie grafische Übersichten machen den Gesamtprozess lebendig. Und am Ende darf ebenfalls nicht der Bezug zur multimedialen Lernwelt fehlen. Mit der Virtualisierung von Lernprozessen erhält die Theorie zum selbstbestimmenden wie selbstsorgenden Lernen noch mehr Gewicht.

Ist der Einführungsprozess vollbracht, bleibt noch genug strategische Arbeit. Denn ein Modell, so gut es auch sein mag, ist kein sich selbst erhaltendes System. Für Qualifizierung und Weiterbildung im Unternehmen bedeutet dies, dass eine kontinuierliche Anpassung an sich stetig verändernde Umgebungsvariablen stattfinden muss. Dazu zählt es auch, den Besonderheiten der aktuellen wie zukünftigen Mitarbeitergenerationen gerecht zu werden. Zur Aufrechterhaltung einer wirkenden Bildungsorganisation gehören sowohl strategische Weiterentwicklungen als auch wirkungsvolle Maßnahmen zur Wissensvernetzung sowie zum Erfolgscontrolling. Grundlage hierfür kann eine vereinfachte und praktikable Objektorientierung sein, die in einem separaten Abschnitt skizziert ist. Die Vernetzung der Menschen im System der Unternehmung kann in zunehmendem Maße mit Hilfe moderner Technologie geschehen, was nicht der kritischen Wertung entbehren darf.

Mit dem so-Lernen kann der Paradigmenwechsel vollzogen werden, sobald die bisherigen Modelle der Bildungsorganisation und des betrieblichen Bildungsmanagements in Frage gestellt sind. Wer dazu imstande ist, nach vorne zu blicken, der muss gleichfalls die Bereitschaft zur Veränderung mitbringen. Nicht weil Zukunft zwangsläufig an Change gekoppelt ist, braucht Veränderungsbereitschaft ihren Raum. Vielmehr ist Wandel etwas Natürliches, daher muss er im betrieblichen Kontext als selbstverständlich betrachtet werden und demnach als solcher intern vermarktet werden. Veränderungen werden nur dann positiv aufgenommen, wenn sich diejenigen, die es betrifft, so sicher fühlen, dass ihnen das Neue keine Nachteile bringt. Sobald Mitarbeiter kontinuierlich weiterentwickelt werden, verspüren sie diese Sicherheit, dass Veränderungen ihnen nicht gefährlich werden können.