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2020 | OriginalPaper | Buchkapitel

3. Selbstverständnis des Mutterunternehmens

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Autor: Klaus-Michael Ahrend

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Erschienen in: Beteiligungsmanagement

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Zusammenfassung

Die Zinsentwicklung führt zu einer deutlichen Verschiebung von Anlagegeldern aus dem Anleihemarkt in Richtung von Aktienanlagen und in Richtung direkter Unternehmensbeteiligungen. Entsprechend konkurrieren viele Konzern-Mutterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften mit ihren verfügbaren Geldmitteln, dem „dry powder“, um wenige zum Verkauf stehende mittelständische Unternehmen. Das Selbstverständnis des Mutterunternehmens ist eine Quelle für eine positive Differenzierung.

Die Formulierung eines Selbstverständnisses des Mutterunternehmens ist die Grundlage für die Ausgestaltung des Beteiligungsmanagements. Dies umfasst die wesentlichen Aufgaben, die seitens der Holding- oder Beteiligungsgesellschaft wahrgenommen werden sollen. Mit den Aufgaben verbunden ist eine Zuordnung entsprechender Ressourcen. Das vorliegende Kapitel präsentiert einen Gestaltungsrahmen für die Formulierung des Selbstverständnisses von Mutterunternehmen. Darüber hinaus stehen die Motive für den Erwerb und das Halten von Beteiligungen, ausgewählte Typologien von Mutterunternehmen sowie eine neue Mission-Eigentümer-Matrix der realen Ausprägungen von Mutterunternehmen im Fokus. Das Kapitel umfasst auch eine quantitative Analyse der Beteiligungsstrukturen der DAX-30-Konzerne. Darüber hinaus enthält das Kapitel rund 30 Fallbeispiele, die Einblicke in die Praxis gewähren.

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Vgl. Bleicher ( 1991), S. 3 ff.

Beispiele dafür sind Joint-Venture-Gesellschaften, die von unterschiedlichen Gesellschaftern für einen gemeinsamen Zweck gegründet werden oder ÖPP- (Öffentlich-Private-Partnerschaften-) Gesellschaften, mit dem Zweck, Anlagen oder Bauwerke zu errichten, zu sanieren, zu betreiben oder zu bewirtschaften, die der Erfüllung öffentlicher Aufgaben dienen.

Ein Risiko ist dabei die Auswirkung von Unsicherheit auf ein Planergebnis. Die Abweichung bei Eintritt des Risikos kann sowohl positiv als auch negativ sein. Vgl. DIN EN 62198 (VDE 0050-6):2014-8, S. 6.

Vgl. Raisch und Birkinshaw ( 2008).

Vgl. Ahrend und Hölle ( 2018), S. 26.

Vgl. Hoffmann ( 1993), S. 9–10.

Weitere Unterscheidungen finden sich bei Chandler ( 1991), S. 33, Rogers et al. ( 2002), S. 95–98, Collis et al. ( 2007), S. 387.

Vgl. Traa ( 2013), S. 32.

Vgl. Bernhard und Witt ( 1995), Bassen ( 1998), Mellewigt und Matiaske ( 2000), Theisen ( 2000), Borchers ( 2000), S. 28 ff., Scheffler ( 2005).

Vgl. Scheffler ( 2005), S. 59–60.

Vgl. vertiefend Borchers ( 2000), S. 24 ff.

Vgl. Goold und Campbell ( 1987a).

Vgl. Goold und Campbell ( 1987b), S. 70 ff.

Vgl. Johnson et al. ( 2008), S. 308 ff. Dabei basieren die ersten beiden Typen auf dem Beitrag von Porter ( 1987) und der dritte Typus auf dem Beitrag von Goold et al. ( 1994).

Vgl. Frost und Morner ( 2010), S. 5 ff. Vgl. grundlegend Goold und Campbell ( 1989), Goold et al. ( 1994), Nayyar ( 1992) sowie Johnson et al. ( 2008), S. 308 ff.

Vgl. Frost und Morner ( 2010), S. 81.

Vgl. z. B. Tanriverdi und Venkatraman ( 2005).

Vgl. Schumpeter ( 1964), S. 100.

Vgl. Cowen und Parker ( 1997).

Vgl. Foss und lversen (1997), S. 5 ff.

Vgl. https://www.boerse.de/gewichtung/Dax-Aktien/DE0008469008.

Vgl. Deutsche Bundesbank ( 2018c), S. 83.

Vgl. Deutsche Bundesbank ( 2018c), S. 7.

Vgl. Europäische Union ( 2014), S. 166 f.

Vgl. https://deutsche-boerse.com/dbg-de/unternehmen/wissen/boersenlexikon/boersenlexikon-article/Streubesitz-243300.

Vgl. https://deutsche-boerse.com/dbg-de/media/deutsche-boerse-spotlights/spotlight/DAX-Index-Benchmark-und-Barometer-f-r-die-deutsche-Wirtschaft-148654.

Vgl. https://www.onvista.de/aktien/unternehmensprofil/Volkswagen-VZ-Aktie-DE0007664039 bzw. https://www.onvista.de/aktien/Deutsche-Boerse-Aktie-DE0005810055.

Vgl. zum Dritten Sektor Ahrend ( 2016), S. 44 ff.

Vgl. https://telekom-capital.com.

Vgl. https://www.eon.com/de/neue-energie/innovation/investment-team.html.

Vgl. http://www.innogy-ventures.com/web/cms/en/477104/innogy-venture-capital-gmbh.

Vgl. Deutsche Bundesbank ( 2018a).

Deutsche Bundesbank ( 2017).

Vgl. Deutsche Bundesbank ( 2018b), S. 7, 54.

Vgl. GDV (2018), S. 33.

Vgl. Eymann et al. ( 2018), S. 11 ff.

Vgl. https://www.thuega.de.

Vgl. https://de.theglobaleconomy.com/Germany/Listed_companies.

Der Anteil des Betriebsergebnisses des Mutterunternehmens am Jahresüberschuss als Indikator für das operative Geschäft des Mutterunternehmens (als weiteres Indiz für das Vorliegen eines Stammhauses) konnte aus den verfügbaren Daten der meisten Dax-Unternehmen nicht ermittelt werden.

Vgl. Hemel und Link ( 2017), S. 7.

Chua et al. ( 1999), S. 25.

Vgl. die Analyse von über 200 Beiträgen bei Chua et al. ( 1999).

Vgl. Almeida und Wolfenzon ( 2006).

Der Begriff ist nicht eindeutig definiert. Die Grundlage stammt von Ernst Forsthoff, der den Begriff in den 1930er-Jahren als grundlegende Versorgung der Bevölkerung mit wesentlichen Gütern und Dienstleistungen durch den Staat und/oder von der öffentlichen Hand geförderten Organisationen prägte. Vgl. Forsthoff ( 1971), S. 75–76. Beispiele für Tätigkeiten der Daseinsvorsorge sind Abfallbeseitigung, Wasserversorgung, Energieversorgung und Öffentlicher Personennahverkehr.

Art. 2.1 der Richtlinie 80/723/EWG v. 25.05.1980.

Vgl. Libbe ( 2011).

Deutscher Städtetag ( 2017), S. 41.

OECD ( 2016), S. 20–21.

Die Ausführungen unterstellen mit dem Begriff „Board“, dass die Geschäftsführungsfunktion und die Aufsichtsfunktion in einem Gremium wahrgenommen werden, also ein einstufiges Führungssystem, wie in den angelsächsischen Ländern üblich, vorliegt. Gleichwohl sieht die OECD das zweistufige System mit getrennter Geschäftsführungs- und Aufsichtsfunktion, wie in Deutschland üblich, als gleichwertig an. Vgl. OECD ( 2016), S. 17.

Die Besetzung erfolgt zur Sicherung eines angemessenen politischen Einflusses und ist in der Regel durch die jeweiligen Gemeindeordnungen vorgegeben. Vgl. z. B. § 125 der Hessischen Gemeindeordnung v. 17.03.2005.

Einen vertieften Überblick liefert u. a. Papenfuß ( 2013, 2019), Piesold ( 2017).

Die Mandatsträgervorbereitung umfasst dabei u. a.: Vorbereitung der Tagesordnung mit der Geschäftsführung, Vorbereitung der politisch gewählten Mandatsträger mit Vorgesprächen zu den Unterlagen der anstehenden Gremiensitzung, Prägnante Zusammenfassung der Inhalte je Tagesordnungspunkt, Vertiefte Erläuterung, Analyse und Aufzeigen von Alternativen bei entscheidungsrelevanten Vorlagen bzw. bei wesentlichen Neuerungen bzw. Abweichungen bei Informationsvorlagen (aus kaufmännischer, juristischer und soweit möglich aus technischer Sicht), Vorbereitung von Fragen für die Mandatsträger für eine vertiefte Diskussion in der Sitzung des Aufsichtsgremiums und Abgabe von Empfehlungen.

Vgl. vertiefend die Vereinigung mittelständischer Beteiligungsgesellschaften unter https://www.mbg-beteiligungskapital.de.

Vgl. Frommann und Leopold ( 1998).

Vgl. Brigl et al. ( 2016), S. 3. Im Durchschnitt lag die Rendite (Internal Rate of Return) bei buy-and-build-Akquisitionen zwischen 1998 und 2012 bei 31,6 % gegenüber 23,1 % bei stand-alone-Fällen.

Vgl. § 2 Abs. 2 UBGG.

Vgl. § 8b Abs. 1 Körperschaftssteuergesetz im Sinne des Schachtelprivilegs zur Vermeidung von Doppelbesteuerungen und gemäß § 3 Nr. 23 Gewerbesteuergesetz. Vgl. zu den Voraussetzungen § 3, § 4 Abs. 4 und § 7 UBGG.

Für die Manager von Private Equity Fonds gelten nach der AIFM-Richtlinie Erlaubnis- bzw. Registrierungspflichten, Anforderungen an die Eigenmittelausstattung, Liquiditäts- und Risikomanagement- sowie Transparenz- und Berichtspflichten, die von der BaFin überwacht werden. Vgl. die AIFM- Richtlinie 2011/61/EU v. 01.07.2011 über die Verwalter alternativer Investmentfonds.

Vgl. z. B. das Fonds-Angebot von Wealthcap unter https://www.wealthcap.com/angebote-und-loesungen/fondsportfolio-private-equity-2122#dokumente.

Vgl. Invest Europe ( 2018), S. 9.

Vgl. BVK ( 2018), S. 12.

Überwiegend (mit 50,6 %) erfolgten Verkäufe an strategische Investoren (sog. Trade Sale), gefolgt von Verkäufen an andere Beteiligungsgesellschaften (sog. Secondary Sale mit 40,4 %). Die Exit-Varianten Börsengang (0,3 %), Rückzahlung von Vorzugsaktien, Darlehen oder Mezzanine (1,8 %), Verkauf an Finanzinstitutionen (0,9 %) oder der Verkauf an das Management (1 %) waren wie auch der Totalverlust (3,2 %) von nachrangiger Bedeutung. Vgl. BVK ( 2018), S. 25. Vgl. auch Kaserer et al. (2009), S. 12–24.

Vgl. BVK ( 2018), S. 34 f.

Während bei einem Management Buy-out das derzeitige Management mit dem Private Equity Unternehmen eine Beteiligung erwirbt, erfolgt der Erwerb bei einem Management Buy-in gemeinsam mit einem externen Management. Dabei erfolgt ein Buy-out meist überwiegend mit Fremdkapital und wird daher als Leveraged Buy-out bezeichnet.

Vgl. Hotchkiss und Mooradian ( 1998), S. 240 ff.

Weitere Informationen finden sich teilweise bei den Beteiligungsgesellschaften selbst sowie bei den Verbänden Bundesverband Alternative Investments (BAI) unter https://bvai.de, Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) unter https://www.bvkap.de, Bundesvereinigung Repositionierung, Sanierung und Interimmanagement (BRSI) unter https://www.brsi.international, Invest Europe: The Voice of Private Capital (ehemals European Private Equity und Venture Capital Association) unter https://www.investeurope.eu, Vereinigung mittelständischer Beteiligungsgesellschaften unter https://www.mbg-beteiligungskapital.de sowie Turnaround Management Association (TMA) unter https://turnaround.org. Außerdem finden sich Übersichten bei Investorenguide.de unter https://www.investorenguide.de/investor-finden, PEI ( https://www.privateequityinternational.com/database) und CEPRES ( https://www.cepres.com/private-equity-database).

Z. B. die Helaba Digital GmbH & Co. KG ( https://helaba.digital), die Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH ( https://kbg-saar.de).

Vgl. https://www.eqtpartners.com/business-segments/private-capital/public-value/.

KfW Bankengruppe ( 2013), S. 15.

Vgl. https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/KfW-Research/Economic-Research/Wirtschaftsindikatoren/German-Private-Equity-Barometer/PDF-Dateien/GPEB_Q1_2019.pdf und Coller Capital ( 2019) sowie das Magazin Private Equity Findings unter https://www.collercapital.com/private-equity-findings-15.

Vgl. Ahrend und Hölle ( 2018), S. 26.

Vgl. zur Wesentlichkeitsanalyse https://integratedreporting.org/resource/materiality-in-integrated-reporting/.

Vgl. Sinek ( 2011).

Vgl. die entsprechenden Studienergebnisse von MacMillan et al. ( 1989), S. 27–47.

Vgl. Goold et al. ( 2001, 2007).

Vgl. https://next47.com/.

Vgl. https://startx.com.

Vgl. https://www.ycombinator.com/topcompanies.

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Vgl. https://www.phoenixcontact-innovationventures.com.

Vgl. https://www.heag.de/gruendercoaching-mentoring/.

Vgl. Hohensee ( 2018).

Vgl. Thielmann ( 2019), S. 3.

Vgl. https://new.siemens.com/global/de/unternehmen/ueber-uns/unternehmensstruktur.html.

Vgl. Siemens AG ( 2018).

Vgl. o. V. (2019), S. 6.

Vgl. https://www.merckgroup.com/de/company/who-we-are/management/executive-board.html.

Vgl. https://www.merckgroup.com/de/investors/corporate-governance/boards-committees.html.

Vgl. https://www.merckgroup.com/de/company/who-we-are/management/e-merck-kg.html.

Vgl. https://www.possehl.de/die-gruppe/#geschichte.

Vgl. https://www.possehl.de/die-gruppe/#ziele-strategie.

Vgl. https://www.possehl.de/die-gruppe/#gruppe-steuern.

Vgl. Zellweger und Kammerlander ( 2014), S. 28–31.

Vgl. HEAG ( 2019), S. 13.

Vgl. https://www.heag.de/stadtwirtschaft/stadtwirtschaftsstrategie/.

Vgl. https://www.heag.de/stadtwirtschaft/darmstaedter-beteiligungskodex/.

Vgl. https://www.heag.de/stadtwirtschaft/beteiligungsbericht/.

Vgl. https://www.oebag.gv.at.

100

Vgl. https://www.trend.at/wirtschaft/oebag-beteiligungsgesellschaft-bundes-10449888.

101

Vgl. https://www.dsgv.de/sparkassen-finanzgruppe/organisation/verbandsstruktur.html.

102

Vgl. https://www.dsgv.de/verband/aufgaben.html.

103

Vgl. z. B. § 2 der Satzung des Rheinischen Sparkassen- und Giroverbandes unter https://www.rsgv.de/_download_gallery/rechtliche-grundlagen/Satzung_RSGV_2018.pdf.

104

Vgl. https://wirtschaftspruefer.sparkasse.de/uber-uns/die-prufungsstellen.

105

Vgl. § 44 des Gesetzes über eine Berufsordnung der Wirtschaftsprüfer.

106

Vgl. https://www.adcuram.de/ueber-uns/.

107

Vgl. https://www.adcuram.de/strategie/erfolge/#case-study-bienzenker.

108

Vgl. https://aureliusinvest.de/site/assets/files/3834/aur_hv_19_07_2019.pdf, S. 10 ff.

109

Vgl. AURELIUS (2019).

110

Vgl. https://www.getronics.com.

111

Vgl. https://www.bcpartners.com/about/support.

112

Vgl. https://www.bcpartners.com/about/support.

113

Vgl. https://www.bpe.de/bpe-kennenlernen/.

114

Vgl. https://www.bpe.de/bpe-mbi-initiative/.

115

Vgl. https://www.bpe.de/bpe-kennenlernen/.

116

EQT rangiert mit den eingeworbenen Mitteln über die letzten Jahre mit 28,7 Mrd. $ hinter The Carlyle Group, Blackstone, KKR, Apollo Global Management, CVC Capital Partners, Warburg Pincus auf Platz 7. Nach CVC Partners ist EQT die größte Private Equity Beteiligungsgesellschaft mit Hauptsitz in Europa. Vgl. Somerville ( 2018).

117

Vgl. https://www.eqtpartners.com/About-EQT/Business-Model/Corporate-Governance.

118

Vgl. https://about.bestseller.com/news/welcome-heartland.

119

Vgl. https://heartland.co/.

120

Vgl. https://corporate.aboutyou.de/de/presse/about-you-wird-zum-ersten-unicorn-aus-hamburg-%E2%80%A8heartland-a-s-steigt-als-neuer-investor-bei-fashion-tech-start-up-ein.

121

Vgl. https://mutares.de/unternehmen/#company.

122

Vgl. Mutares (2019), S. 6.

123

Vgl. https://www.nordholding.de/en/nord-holding/.

124

Vgl. https://www.nordholding.de/en/direct-investments/approach/#value-driver.

125

Vgl. https://www.nordiccapital.com.

126

Vgl. https://www.nordiccapital.com/building-businesses/ownership-excellence/.

127

Vgl. https://www.project-a.com.

128

Vgl. https://www.project-a.com/de/ueber-uns/expertise.

129

Vgl. https://www.vendiscapital.com.

130

Vgl. https://www.vendiscapital.com/what-we-bring-to-our-partner-companies/.

131

Vgl. https://www.vendiscapital.com/partnership-values/.

132

Vgl. https://www.amrop.com/about-amrop.

133

Vgl. https://www.amrop.com/amrop-code-professional-practice.

134

Vgl. http://www.arix-research.com/about.html.

135

Vgl. http://www.arix-research.com/services.html.

136

Vgl. www.Brightsolutions.de.

137

Vgl. https://www.gfep.de/bereiche.

138

Andere Beispiele sind https://www.expertence.com, https://www.i-fellow.de oder https://www.unitedinterim.com.

139

Vgl. https://www.interim-x.com/de-EU/case-studies/uebernahme-der-funktionen-des-cfo-und-coo-inkl-suche-und-einarbeitung-eines-nachfolgers/.

140

Vgl. https://www.sicnum.de.

141

Vgl. https://www.sicnum.de/referenzen-fallbeispiele/industrie.html#c759.

142

Vgl. https://www.triton-partners.de.

143

Vgl. https://www.triton-partners.de/%C3%BCber-uns/#zusammenarbeit.

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Titel

Selbstverständnis des Mutterunternehmens

Buch

Beteiligungsmanagement

Print ISBN: 978-3-662-60587-5

Electronic ISBN: 978-3-662-60588-2

https://doi.org/10.1007/978-3-662-60588-2

DOI

https://doi.org/10.1007/978-3-662-60588-2_3

Autor:

Klaus-Michael Ahrend

Verlag

Springer Berlin Heidelberg

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