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Über dieses Buch

Marco Furtner und Urs Baldegger erläutern in diesem Lehrbuch zur Mitarbeiterführung wichtige Entwicklungen und Modelle der Führungsforschung. Auf Basis aktuellster Erkenntnisse aus der Führungsforschung und der Psychologie beschreiben sie erstmals den Entwicklungsprozess zu einer erfolgreichen Spitzenführungskraft des 21. Jahrhunderts. Eine solche Führungskraft „transformiert“ ihre Mitarbeiter, indem sie ihre Self-Leadership-Fähigkeiten entwickelt und ihnen hohe Autonomie und Selbstbestimmung gewährt.
Die Umsetzung in die Praxis erleichtern eine fortlaufende Fallstudie, Diskussionsfragen, Zusammenfassungen und Begriffserklärungen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
Viele Unternehmen und Organisationen sind im 21. Jahrhundert einer zunehmend turbulenten und sich rasch verändernden Umwelt ausgesetzt. Sie agieren in einem komplexen und dynamischen Umfeld: globaler Konkurrenzkampf, eine sich schnell verändernde technologie- und informationsbasierte Umwelt, potenzielle und bestehende Krisen (Staats-, Finanz-, Währungs- und Handelskrisen) und eine zunehmende Machtverschiebung in der Weltwirtschaft und -politik (z.B. USA versus China). Unternehmen und Organisationen müssen eine hohe Flexibilität und Innovationsfähigkeit gewährleisten, um mit der zunehmenden Unsicherheit und der hohen Komplexität erfolgreich umgehen zu können. Im Rahmen der strategischen Unternehmensführung ermöglichen hochflexible Strukturen die Sicherung der eigenen Überlebensfähigkeit.
Marco Furtner, Urs Baldegger

2. Führungseigenschaften und -motive

Zusammenfassung
Eine Eigenschaft (Trait) ist ein Konstrukt, welches annimmt, dass konsistente (stabile) individuelle Unterschiede zwischen verschiedenen Personen existieren. Zwar gelten Eigenschaften und Motive über die Zeit hinweg als relativ stabil, dennoch unterscheiden sie sich grundlegend. Eine Persönlichkeitseigenschaft kann förderlich oder hemmend auf ein bestimmtes Motiv einwirken. Beispielsweise fördert die Persönlichkeitseigenschaft Extraversion das Machtmotiv, während sich Introversion hemmend auf die Ausübung des Machtmotivs auswirkt (vgl. Winter, John, Stewart, Klohnen & Duncan, 1998).
Marco Furtner, Urs Baldegger

3. Self-Leadership

Zusammenfassung
Self-Leadership bezieht sich nicht auf die Führung von anderen Personen. Es ist grundlegender: Möchten Personen erfolgreiche Führungskräfte werden, dann müssen sie sich zunächst selbst effektiv beeinflussen und führen. Effektive Führung beginnt bei effektiver Selbstführung. Um andere Personen effektiv zu beeinflussen, muss eine Führungskraft zunächst lernen, sich selbst effektiv zu beeinflussen und zu führen. Allgemein definiert sich Self-Leadership als selbstbeeinflussender Prozess zur Steigerung der persönlichen Effektivität (Influencing Oneself, Neck & Manz, 2010, p. 4).
Marco Furtner, Urs Baldegger

4. Führungsmotivation

Zusammenfassung
Motivation to lead. Chan und Drasgow (2001) sehen in der Führungsmotivation ein Bindeglied zwischen bestimmten Eigenschaften der Person (z.B. Persönlichkeit, Motive, Werte) und dem Führungsverhalten. Verfügt eine Person über eine hohe Führungsmotivation, dann identifiziert sie sich leichter mit der Führungsrolle und zeigt aktiveres Führungsverhalten. Auf Basis einer hohen Führungsmotivation kann sich eine Person Kompetenzen aneignen, welche für eine effektive Führung benötigt werden. Dadurch kann sie ihr Führungsverhalten entwickeln.
Marco Furtner, Urs Baldegger

5. Fallstudie OPTRON: Gerhard Ospelt (Teil A)

Zusammenfassung
Die nachfolgend beschriebene Fallstudie bezieht sich auf den Gründungs- und Führungsprozess in einem Unternehmen, wobei sowohl die persönlichen als auch die situativen Komponenten hinsichtlich des Führungsverhaltens beschrieben werden. In Teil A stehen die persönlichen Aspekte des Gründers und Unternehmers im Zentrum, wobei sowohl die Persönlichkeit und die Motive als auch die Self-Leadership-Fähigkeiten und die Führungsmotivation mit einbezogen werden. Teil B, C und D fokussieren sich stärker auf das Führungsverhalten in den unterschiedlichen Phasen der Unternehmensentwicklung.
Marco Furtner, Urs Baldegger

6. Full Range Leadership

Zusammenfassung
Das Full-Range-Leadership-Modell zählt zum gegenwärtig bedeutsamsten und einflussreichsten Führungsmodell (Avolio, 2011; Judge & Piccolo, 2004; Sosik & Jung, 2010). Das Full-Range-Leadership-Modell von Bass und Avolio (1995) setzt sich aus drei zentralen Dimensionen des Führungsverhaltens zusammen (vgl. Bass, 1985):
Marco Furtner, Urs Baldegger

7. Fallstudie OPTRON (Teil B und C)

Zusammenfassung
Innovative Sensoren, Qualität und Zuverlässigkeit. Mit dieser einfachen Formel lässt sich ein guter Teil des Erfolgs von OPTRON erklären. Ein wichtiger Erfolgsfaktor kommt dazu – Gerhard Ospelt, der Gründer und die zentrale Führungskraft des Unternehmens. Er blieb auch nach dem Start der Motor der Firma, welcher mit seinen Visionen seine Mitarbeiter inspirierte, neue Horizonte aufzeigte und seine Mitarbeiter spüren ließ, wie sehr er sie schätzte und wie wichtig sie für den Erfolg von OPTRON seien. Sie waren stolz, für OPTRON tätig zu sein.
Marco Furtner, Urs Baldegger

8. Superleadership und Empowering Leadership

Zusammenfassung
Die transformationale und charismatische Führung dominieren die Führungsforschung bereits seit über drei Jahrzehnten (= New Leadership Approach). Im Mittelpunkt steht die heroische Führungskraft, welche als Einzelperson zentralen Einfluss auf das Schicksal einer Organisation nimmt (Heroic Leadership).Reicher, Haslam und Hopkins (2005) kritisieren hierbei, dass immer mehrere Personen für die Führung und das Schicksal einer Organisation verantwortlich sind und weniger eine einzelne charismatische Führungsperson („a Great Man“). Crevani, Lindgren und Packendorff (2007) verstehen unter Leadership immer das Zusammenwirken von zwei oder mehreren Personen.
Marco Furtner, Urs Baldegger

9. Fallstudie OPTRON: Learn to Lead (Teil D)

Zusammenfassung
Als operativer Leiter der OPTRON übte Gerhard Ospelt wieder die Rolle aus, die er eigentlich nicht mehr ausfüllen wollte. Er spürte selbst, dass seine permanenten Feuerwehrübungen und Kontrollattacken die Mitarbeiter immer mehr irritierten und die Distanz zwischen der ursprünglichen Stammbelegschaft und ihm sichtbar größer wurde. Er fühlte sich unwohl und nahm sich vor, grundlegend über die Bücher zu gehen. Er zog sich eine Woche in sein Ferienhaus im Piemont zurück und reflektierte seine unbefriedigende Situation. „Du glaubst zu schieben, aber du wirst geschoben, erfüllst also nur noch die Erwartungen der internen und externen Stakeholder“.
Marco Furtner, Urs Baldegger

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