Serviceorientierung im Unternehmen

Kunden- bzw. Serviceorientierung¹ gilt als zentrale Maxime einer marktorientierten Unternehmensführung. Auf umkämpften Käufermärkten ist die Ausrichtung des Unternehmens auf die Bedürfnisse des Kunden der wesentliche Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Nur ein Unternehmen, dem es dadurch gelingt, Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität zu erreichen, kann auch seine ökonomischen Ziele realisieren. Dieser plausible Sachverhalt wird durch eine Fülle empirischer Studien belegt, wobei allerdings unterschiedliche Definitionen, Konzeptionalisierungen und Messkonzepte zugrunde gelegt werden (u.a. Heskett et al. 1994; Han et al. 1998; Narver/Slater 1990; Homburg et al. 2002; Hennig- Thurau 2004; Gupta/Zeithaml 2006; Lytle/Timmermann 2006; Morgan/Rego 2006; Bruhn et al. 2007; Yoon et a. 2007; siehe auch die Literaturübersichten bei Bruhn, Lingenfelder/ Nöcke und Selasinski/Sichtmann in diesem Band).

Die Orientierung am Kunden und seinen individuellen Nutzenkategorien stellt eine grundlegende Maxime des Marketing - und somit des gesamten Unternehmens - dar (Levitt 1960; 1983). Diese Thematik ist nicht neu und wird bereits seit Jahrzehnten in Forschung und Unternehmenspraxis proklamiert.

Die Erfolgsfaktoren von Dienstleistungsunternehmen werden in der so genannten Service Profit Chain (Heskett et al. 1997) strukturiert (siehe Abbildung 1). Vielfach wird hier insbesondere der externe Teil herangezogen (Bruhn/Georgi 2006; Bruhn 2008), der die Wirkungen des Value für den (externen) Kunden auf die Kundenzufriedenheit, der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung und der Kundenbindung auf den finanziellen Erfolg strukturiert und beschreibt. Die Originalfassung der Service Profit Chain erklärt zudem die internen Voraussetzungen für diesen externen Service-Erfolg. Sie unterstellt, dass – vergleichbar mit der externen Kette – ein interner Service Value geschaffen wird, der sich auf die interne Kundenzufriedenheit auswirkt, die wiederum Einfluss auf die interne Kundenbindung/Mitarbeiterbindung nimmt (Bruhn 2003), und die finanzielle, interne Zielgröße ist in diesem Fall die Mitarbeiterproduktivität. Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterproduktivität schaffen dann den Link zur externen Service Profit Chain, indem sie direkten Einfluss auf den Wert für den externen Kunden haben.

Entrepreneurship und Management gelten bislang in der Literatur als Gegensätze, die sich scheinbar nicht in einem einheitlichen Konzept vereinbaren lassen. Die Initiierung eines neuen Unternehmens unterliegt zahlreichen, sich eher zufällig ereignenden Begebenheiten. So beschreiben Fueglistaller et al. (2008, S. 14) den Prozess des Entrepreneurships als das Erkennen, Nutzen und Evaluieren einer Gelegenheit, die auf einem wirtschaftlichen Ungleichgewicht oder asymmetrischen Informationen beruht. Wie vermag nun die Systematik des Managements in Form von Planung, Steuerung und Kontrolle eines Entwicklungsprozesses (Stauss/Bruhn 2004, S. 6) das unternehmerische Handeln zu systematisieren? Ebenso stellt sich die Frage, ob Elemente des Strategischen Managements in das Konzept des Entrepreneurships integriert werden können (Ireland 2007, S. 7ff.).

This paper reports on a study challenging the market value of people branding as a modern concept to strengthen brand image by managing brand building employee front-line performance.

Die Interaktion zwischen Kundenkontaktmitarbeitern als Repräsentanten eines Unternehmens und dessen Kunden ist integraler Bestandteil der Dienstleistungserstellung (u.a. Parasuraman et al. 1985; Gwinner et al. 1998; Bitner et al. 2000). Dies geht so weit, dass die Kunden die Interaktion mit der eigentlichen Dienstleistung gleichsetzen (Bitner et al. 1990). Damit kommt der Mitarbeiter-Kunden-Interaktion eine zentrale Bedeutung für den Erfolg von Dienstleistungsunternehmen zu.

Dienstleistungsunternehmen, die sich am Markt erfolgreich als Qualitätsführer positionieren und damit gegenüber deren Wettbewerbern abheben wollen, setzen sich zusehends das Ziel, Kunden nicht nur zufrieden zu stellen, sondern diese begeistern zu wollen. Ein zentraler Stellhebel, um dieses Ziel zu erreichen, kann in der Serviceorientierung der Mitarbeiter im Kundenkontakt gesehen werden. Eine derartige Servicestrategie, durch eine hohe Serviceorientierung begeisterte Kunden („Customer Delight“) zu schaffen, bedarf allerdings ihrerseits wieder der Voraussetzung, dass auch die Mitarbeiter Begeisterung für die eigenen Leistungen und das Unternehmen empfinden. Dienstleistungsunternehmen sind in diesem Zusammenhang entsprechend auf Mitarbeiter angewiesen, die eine echte Begeisterung für ihre Tätigkeit aufweisen und stolz auf ihr Unternehmen sind (Böhm 2008a, S. 76).

Die Bindung der Leistungsträger stellt stets eine der personalwirtschaftlichen Schlüsselaufgaben (Berthel/Becker 2010) zukunftsorientierter Unternehmungen dar. Dieser Sachverhalt erfährt im Hinblick auf die demografische Entwicklung (Birg 2001; Meißner/ Becker 2007) zusätzliche Brisanz. „Mitarbeiterbindung“ ist dabei ein relativ junges Objekt der personalwirtschaftlichen Diskussion. Dies zeigt sich am mageren, wenngleich heterogenen Forschungsstand. Zudem ist „Mitarbeiterbindung“ kein einfaches Objekt der Auseinandersetzung. Vordergründig ist zwar klar, um was es sich handelt (vereinfacht: Erhaltung der Bleibemotivation der Mitarbeiter). Doch handelt es sich nun um einen Zustand, um Maßnahmen, bezieht es sich auf alle Mitarbeiter, welcher Dauer unterliegt es u.a.m.? Im vorliegenden Beitrag wird ein Überblick über die aktuelle wissenschaftliche Diskussion gegeben – vom Begriff über empirische Studien bis hin zu theoretischen Arbeiten.

Unternehmen unterschiedlichster Branchen nutzen seit einiger Zeit verstärkt Dienstleistungen als integrative Bestandteile von Kundenlösungen, um Kundenvorteile zu erzielen und sich im Wettbewerb zu profilieren. Kundenlösungen sind systematisch aufeinander abgestimmte Kombinationen aus Sach- und Dienstleistungen, die als ganzheitliche Lösungen auf die Bewältigung individueller Kundenprobleme ausgerichtet sind (z.B. Kersten et al. 2006, S. 191; Schmitz 2008, S. 668). Das Angebot von Kundenlösungen wird oftmals als Ausdruck eines wettbewerbsstrategischen Evolutionspfades bzw. als ein Diversifikationsprozess in das Dienstleistungsgeschäft betrachtet, der mit vielfältigen Herausforderungen verbunden ist (Burr 2003, S. 363). So kann die Wertschöpfung von Kundenlösungen als interaktive Wertschöpfung (Reichwald/Piller 2002, S. 29ff.) nur in intensiver Zusammenarbeit zwischen den jeweils beteiligten Mitarbeitern auf Anbieterund Kundenseite erfolgen. Daher stellt die zielorientierte Steuerung des Kundenkontaktpersonals bei Kundenlösungen unbestritten ein Schlüsselproblem dar.

Im Dienstleistungskontext und vor dem Hintergrund der charakteristischen Merkmale von Dienstleistungen (Immaterialität und Integration des externen Faktors) nimmt der Mitarbeiter eine herausragende Stellung ein. Aus Sicht des Kunden repräsentiert er das Unternehmen und wird somit zum Inbegriff des Unternehmens, das schließlich nur so verlässlich, kompetent, sachkundig und zuvorkommend ist, wie der Mitarbeiter selbst (Anderson/Huang 2006). “For the customer the employee is the service, the company, and the brand“ (Zeithaml et al. 1996, S. 304).

Dienstleister und Hersteller von Produkten betrifft es gleichermaßen: In Zeiten des globalisierten Wettbewerbs sind Organisationsstrukturen zu einem wichtigen Einflussfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit geworden. Die fehlende Marktorientierung von Unternehmenseinheiten, die sich in mangelnder Dynamik und geringen Anreizen zur Lieferung hoher Qualität und zur Ausnutzung von Kostensenkungspotenzialen konkretisiert, wird als eine wesentliche Schwäche der Funktionalorganisation angesehen (Frese/Lehmann 2000, S. 210f.; Hess/Wittenberg 2003, S. 168). Dabei geht es weniger um die reine Herstellung, denn hier wurden bereits umfassende Produktivitätsreserven mobilisiert. Vielmehr dominieren in den allermeisten Unternehmen die internen Dienstleistungen, die oftmals den Gemeinkosten zugeordnet werden und deren Produktivität und Beitrag zur Profitabilität sich nur in seltenen Fällen messen und erhöhen lassen. Diesen Tatbestand kritisierend wird vermehrt auf den bestimmenden Einfluss flexibler Organisationsformen auf den ökonomischen Erfolg hingewiesen. Es konkretisiert sich zunehmend die Ansicht, dass es dezentralisierter Entscheidungsstrukturen bedarf, um den vielfältigen Marktanforderungen erfolgreich zu begegnen (Sandbiller 1998; Malone 2004a; 2004b). Diese angestrebten neuen Leistungseinheiten lassen sich mit Attributen wie klein, autonom, flexibel und kundenorientiert beschreiben. Gefordert sind überschaubare, marktnahe Organisationsstrukturen mit dezentralen Entscheidungskompetenzen (Sandbiller 1998, S. 2; Frese/Lehmann 2000, S. 211). Transaktionen in der Unternehmung sollen analog zu externen in Form von Kunden-Lieferanten-Beziehungen durchgeführt und berechnet werden.

Wann empfinden wir die Leistung, die uns in einem Hotel entgegengebracht wird, als ‚guten Service’? Was macht ‚guten Service’ in unserer Bankfiliale, in unserem Stammlokal, bei dem Telekommunikationsanbieter, dem Shopping im Internet oder gar dem Finanzamt aus? Was bedeutet ‚guter Service’ am Arbeitsplatz und in Bezug auf unseren Arbeitgeber? Eines scheint eindeutig, Serviceorientierung ist nicht ausschließlich auf Produkte und die Beziehung Unternehmen-Kunden beschränkt. Vielmehr durchzieht Serviceorientierung die komplette Vielfalt formeller und informeller Interaktionen, sei es am Arbeitsplatz, gegenüber Kunden oder im Kontakt mit öffentlichen Behörden. Mit ‚gutem Service’ meinen wir in der Alltagssprache immer die spezifische Qualität einer Situation, in der wir uns als Kunde, Mitarbeiter etc. befinden. Die Wertung wird maßgeblich von der Diskrepanz zwischen unserer Erwartungshaltung und Erfahrung und dem konkret erlebten Service geprägt. Wenn von ‚gutem Service’ gesprochen wird, wird dabei häufig das Verhalten (z.B. eine Aufmerksamkeit) einer speziellen Person gemeint. Ist Serviceorientierung damit eine Qualität, Einstellung und Kompetenz von Individuen oder auch der Gesamtorganisation?

Die deutsche Wirtschaft verzeichnet seit Jahren deutliche Exportüberschüsse und zählt damit zu den führenden Nationen im Außenhandel. Mit einem Anteil von 9,5 Prozent am weltweiten Warenexport nimmt Deutschland noch vor China (8,8 Prozent) den ersten Platz ein (WTO 2008). Der Anteil der deutschen Dienstleistungen am Gesamtexport ist mit 15 Prozent jedoch gering und liegt damit deutlich hinter dem anderer europäischen Staaten zurück. Gemessen an ihrer gesamtwirtschaftlichen Bedeutung schöpft die deutsche Dienstleistungsbranche damit ihre Exportpotenziale nicht aus (Bundesregierung 2008). Dabei hat sich das starke Auslandsengagement deutscher Unternehmen stets als Stütze der Konjunktur erwiesen. Durch die Internationalisierung ihrer Wertschöpfungsketten bleiben deutsche Unternehmen auf heimischen und internationalen Märkten wettbewerbsfähig und sichern somit Beschäftigung und Ausbildungsplätze (DIHK 2008).

Auf die Aufforderung der Bistumsleitung an alle katholischen Bildungseinrichtungen, ein Leitbild zu erstellen, gab der Schuldirektor eines katholischen Gymnasiums eine Kopie der Hausordnung ab. Den Vorschlag des Pfarrgemeinderates, den sakralen Kirchenraum für Gottesdienstbesucher angenehmer zu gestalten, lehnte der zuständige Pfarrer mit der theologischen Antwort ab: „Dafür bin ich nicht geweiht“. Und im katholischen Tagungshaus wird die für 12:00 Uhr angekündigte Essensausgabe pünktlich um 12:05 Uhr beendet, obwohl zwei Seminargruppen noch nicht im Speisesaal eingetroffen waren (Alle Beispiele stammen aus Erfahrungen des Autors aus dem Sommer 2009).

Das Gesundheitswesen ist die Wachstumsbranche des 21. Jahrhunderts. Bereits aktuell werden 11 Prozent des Bruttoinlandsprodukts in dieser Branche erwirtschaftet und 11 Prozent der Arbeitsplätze sind hier verortet. Diese Entwicklung wird vor allem aufgrund von demografischen Veränderungen und dem technologischen Fortschritt nicht abreißen (Berkermann et al. 2007). Vielmehr wird die Branche geprägt sein durch steigende Ausgaben und zunehmendem Kostendruck. Auch ist von Ineffizienzen im Gesundheitswesen die Rede (Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung e.V. 2004) und es fehlt oftmals an einer betriebswirtschaftlichen Professionalisierung der Akteure. Wie in keiner anderen Branche handelt es sich um eine Dienstleistungsbranche, deren Qualität insbesondere durch den Einsatz von Arbeitskräften beeinflusst wird. Um in der Patientenversorgung oder aber auch der Pflege von Bedürftigen hohe Versorgungs- und Lebensqualitäten zu erreichen, muss eine klientenzentrierte Dienstleistung erbracht werden und ein entsprechendes Serviceverständnis der Akteure innerhalb der Dienstleistungserstellung in Interaktion mit den Bedürftigen erfolgen. So werden Dienstleistungsorganisationen schließlich den sich ändernden Anforderungen der Anspruchsgruppen (vor allem Bedürftige und Angehörige mit zunehmender Souveränität und Selbstbewusstsein, Kostenträger mit primärem Augenmerk auf Qualität und Kosten) gerecht und können sich dauerhaft in der Branche behaupten.