Six Sigma

Flughäfen sind interessant. Menschen aus aller Welt drängen sich in den engen Korridoren der Abflugsteige und den etwas weiträumigeren Hallen und Lounges. Die Fluggäste sind entweder gerade gelandet oder sie bereiten sich auf ihren Abflug vor. Die erste Gruppe hat sie vielleicht bemerkt, ihnen aber keine besondere Aufmerksamkeit zukommen lassen, die letztere wird sie vielleicht bemerken, ihnen aber wahrscheinlich auch keine große Beachtung schenken.

Strategische Initiativen, zu denen auch Six Sigma gehört, unterscheiden sich durch ihre Verbesserungsschwerpunkte, Anwendungsbereiche und Rahmenkonzepte voneinander. Wie bereits im Kapitel 1 erläutert, geht es bei Six Sigma um die Reduzierung von Variation zur Erreichung strategischer Ziele (insbesondere zur Verbesserung der Geschäftsergebnisse). Die Anwendungsbereiche von Six Sigma sind Prozessverbesserung, Designverbesserung, Projektmanagement und Entwicklungsprozesse (siehe Bild 7).

Im Zuge der Verbreitung, ausgehend von Motorola und der elektrotechnischen Industrie über ABB, Allied Signal, American Express, GE und US Postal Services, haben sich zumindest drei Hauptansätze der Umsetzung von Six Sigma herausgebildet (Bild 15). Der erste und am weitesten gehende Ansatz (Breakthrough-Ansatz) ist die Einführung und Umsetzung von Six Sigma als unternehmensweite Strategie. Der zweite und am meisten verbreitete Ansatz ist die Einführung von Six Sigma als Verbesserungsprogramm in Teilen eines Unternehmens. Der dritte und minimalistische Ansatz ist die Integration von Six Sigma in bestehende Verbesserungskonzepte, hauptsächlich in Form einer Toolbox.

Durch Prozessanalysen und -messungen kommt oft zum Vorschein, dass Prozesse Verbesserungspotenzial hinsichtlich qualitätskritischer Merkmale aufweisen. Im Sinne eines weiteren Verständnisses von Prozessleistung kann das bedeuten: Unvorhersagbarkeit, große Variation und/oder schlechte Prozesslage. Bei Prozessen können qualitätskritische Merkmale Lieferpünktlichkeit, Dimension, Ressourcenverbrauch, Durchlaufzeit, Maschinenauslastung, Betriebsmittelverfügbarkeit und Emissionen umfassen. Es ist ein normaler Befund, dass alle Prozesse Verbesserungspotenzial in sich tragen, unabhängig von ihrer Prozessleistung.

Einige der frühen Six Sigma-Unternehmen – hauptsächlich AlliedSignal (heute Honeywell), ABB, GE und Motorola – haben erkannt, dass das bloße Entfernen der Variation aus Prozessen nicht zu den gesetzten Zielen für interne Verbesserungsraten und Kundenzufriedenheit führt. Viel zu häufig haben sie gesehen, dass das grundlegende Design der Produkte (materielle Güter und Dienstleistungen), Prozesse und Systeme einfach nicht der erforderlichen Leistung entsprach, d.h. es waren Designverbesserungen erforderlich (siehe Bild 19 im Kapitel 4).

Projekte unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von Prozessen. Diese Unterschiede werden in den folgenden Definitionen von Projekten deutlich: „Einmaliger Prozess, der aus einem Satz von abgestimmten und gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endterminen besteht und durchgeführt wird, um ein Ziel zu erreichen, das spezifische Anforderungen erfüllt, wobei Zeit-, Kosten- und Ressourcenbeschränkungen eingeschlossen sind.“ (DIN EN ISO 9000:2000, S. 24)

Das vierte Anwendungsgebiet von Six Sigma ist die Integration von Six Sigma in Entwicklungsprozesse. Der Entwicklungsprozess umfasst hierbei neue Produkte (materielle Güter und Dienstleistungen) sowie auch Prozesse und Systeme. Die Zielsetzung besteht darin, die designspezifischen Methoden, Werkzeuge und Denkmodelle von Six Sigma (oft „Design for Six Sigma“ genannt) in die Entwicklungsprozesse zu integrieren. Die Bezeichnung „Design for Six Sigma“ wird in diesem Buch nicht so häufig ausdrücklich erwähnt, da Design for Six Sigma als ein Bestandteil von Six Sigma betrachtet wird und es lediglich die Umsetzung von Six Sigma in Designverbesserungsprojekten und Entwicklungsprozessen darstellt.