Smart HRM

Für die Beschäftigung mit Smart HRM – dem intelligenten Einsatz von digitalen Tools zur dateninspirierten und automatisierten Personalarbeit – gibt es eine Reihe von Gründen: Innovationsargument, Produktivitätsargument, Spiegelungsargument, Legitimationsargument, Objektivitäts- bzw. Neutralitätsargument und Erkenntnisargument. Der Einsatz digitaler Tools in der Personalarbeit ist deshalb keine Frage mehr des „Ob“, sondern des „Wo“ und „Wie“: In welchen Teilbereichen der Personalarbeit lohnen sich digitale Tools? Wie funktionieren sie, was kann man mit ihnen machen kann und was geht (noch) nicht?

Der Einsatz von algorithmenbasierten Entscheidungssystemen ist ein zweischneidiges Schwert: Am Beispiel der TOT-Zeiten bei Amazon wird gezeigt, dass die automatisierte Überwachung und systemseitige Entscheidung einerseits zu Abwehr und Abscheu führt, andererseits aber innovative Lösungen ermöglicht. Der Grat zwischen Big Brother und Big Botler ist schmal. Dafür gibt es vier Gründe, die näher erörtert werden: (1) der Technikeinsatz ist inhaltlich ambivalent; (2) verschiedene Anspruchsgruppen legen in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Akzeptanzkriterien an die Systeme an; (3) die Art und (4) Weise der Einführung digitaler Tools macht einen Unterschied. Darüber hinaus wird diskutiert, für wen und wann sich der Einsatz digitaler Tools eignet, wobei vier Strategien beschrieben werden, durch die auch kleinere Organisationen von Analytics und Automatisierung profitieren können.

Da im Umfeld der digitalen Tools für die Personalarbeit sehr viele Begriffe verwendet werden, die Verwirrung stiften können, werden in diesem Kapitel die wichtigsten eingängig erläutert: Algorithmen und Heuristiken, Big Data, Künstliche Intelligenz, Machine Learning, Künstliche Neuronale Netze, Analytics (Descriptive, Diagnostic, Predictive und Prescriptive), Automatisierung und Robotic Process Automation, Intelligent Process Automation und Chatbots, Augmented und Virtual Reality. Insbesondere werden zentrale Machine-Learning-Algorithmen vorgestellt und ihre Anwendungsbedingungen sowie -grenzen benannt. Damit werden die Grundlagen gelegt, um besser verstehen zu können, was digitale Tools in der Personalarbeit können und was (noch) nicht.

Das Kapitel stellt zahlreiche Anwendungsfälle für digitale Tools in der Personalarbeit dar. Entlang der HR-Wertschöpfungskette wird jeweils erörtert, wie Analytics und Automatisierung zu innovativen HR-Produkten und Dienstleistungen beitragen können. Der Einsatz unterschiedlicher digitaler Tools wird für fünf Personalteilfunktionen diskutiert (Personalmarketing und -rekrutierung, Personalplanung und -einsatz, Performance Management, Personalentwicklung sowie Personalbindung und -freisetzung), wobei jeweils vorgestellt wird, worum es geht, wie es geht, was man noch machen kann und was (noch) nicht geht. Neben konkreten Unternehmensbeispielen werden Ergebnisse aktueller wissenschaftlicher Studien herangezogen, um die Möglichkeiten und Grenzen praxisnah und fundiert ausloten zu können. Unter anderem werden der Einsatz von Sentiment- und Text-Mining-Analysen, Matching- und Empfehlungsalgorithmen, Chatbots sowie Augmented und Virtual Reality erläutert.

In diesem Kapitel liegt der Fokus auf der Automatisierung von HR-Prozessen, insbesondere unter Verwendung von Robotic Process Automation (RPA). Zunächst werden die generellen Anwendungskriterien und Einsatzszenarien von RPA erläutert, bevor konkrete Use Cases aus vier HR-Bereichen beschrieben werden: Recruiting, On- und Offboarding, Stammdatenmanagement und Reporting, Personalbetreuung, Gehaltsabrechnung bzw. Reisekostenabrechnungsprozess. Bei der Diskussion der Beispiele werden kritische Aspekte aufgezeigt und auf die zentrale Rolle von Change Management eingegangen.

Mit dem Einsatz von digitalen Tools in der Personalarbeit stellen sich insbesondere aufgrund der automatisierten Datenverarbeitung und Entscheidungsfindung neue Fragen, die sowohl rechtliche als auch ethisch-moralische Aspekte betreffen. Zunächst wird deutlich gemacht, welche unterschiedlichen allgemeinen und personalspezifischen Fragestellungen zurzeit diskutiert werden. Anschließend werden einschlägige Gesetzesvorgaben und deren Implikationen erläutert. Aus dem Bereich der Ethik werden mehrere Richtlinien aus dem globalen wie nationalen Kontext in ihren Grundzügen beschrieben. Insbesondere werden die Richtlinien des Ethikbeirats HR Tech vorgestellt und auf offene Fragen aufmerksam gemacht.

Als Fazit ergibt sich aus den detaillierten Analysen der anderen Kapitel, dass Globalurteile über die Sinnhaftigkeit von digitalen Tools in der Personalarbeit sinnlos sind. An einer genaueren Beschäftigung sollten deshalb alle HR-Professionals ein Interesse haben, um weder die Möglichkeiten noch die Gefahren der Ergänzung und Ersetzung von menschlicher Arbeitskraft durch Maschinen falsch einzuschätzen.